浅谈建筑工程成本的管理与控制

1、浅谈建筑工程成本的管理与控制摘要工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要 性，以降低成本，提高效益。做好成本管理是企业致胜的关键。本文就建筑施工企业如何科 学有效的进行成本的管理与控制方面的内容进行有关的论证。关键字成本管理成本控制管理机制introduction to construction project cost management and controlabstract the project cost control is the important content of the project management, the constructi

2、on enterprise should realize the importanee of the cost control correctly, in order to reduce the cost, improve the benefit. do well the cost management is the key to winning. in this paper, the construction enterprise how to carry out the scientific and effective cost management and control aspects

3、 of the content of the dem on stratio rikey word cost managementthe cost controlmanagement mechanism目录引言1一、建筑工程成本的构成 1（一）建筑工程成本管理的重要性 1（二）施工项目成本管理的实施 1二、建筑工程成本的控制 2（一）项目成本控制的原则2（二）建筑工程成本控制的主要措施 3三、工程成本在投标报价阶段的控制与管理4（一）项目工程第一阶段是投标报价阶段 4（二）对投标工程成本进行预测 4四、中标后开工前工程成本的管理与控制 5（一）造价管理人员编制目标责任成本 5（二）组织召开施工期

4、间索赔准备工作会议 5五、施工过程中工程成本的管理与控制 5六、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理6七、建筑工程项目施工阶段的成本控制方法 6（-）优化施工方案 6（-）有效控制人工费6（三）材料用量的控制7（四）合理控制机械费7（五）制定合理工期8（六）加强质量管理8（七）严格合同管理8（八）加强索赔控制8八、加强建筑工程项目成本的控制方法9（）工程项目成本控制的对象和内容9（-）建筑工程项目成本控制的方法10结论11致谢语12参考文献13引言当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速的发展中，建筑施工 企业面临着激烈的市场竞争，而口市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提 出了

5、更高、更新的要求，企业能否在市场屮立于不败z地，关键在于建筑施工企业 能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，建筑施工企业在项目 施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造更人的价值。通过建筑工程成本的管理与 控制，以及在竣工决算达到有所盈利，这正是施工企业发展所追求的目标，也是施 工企业在市场经济屮立于不败z地的有效的管理方法。、建筑工程成本的构成建设工程项目成本是以审查后的施工图为基础，由直接费、间接费、利润和税 金组成。直接费是指施工过程屮耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种费用, 包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费。其中，其他直接费由冬雨季 施工增加费、夜间施工

6、增加费、牛产工具使用费、检验试验费、工程定位、复测、 场地清理等费用和临时设施费组成。间接费是指施工企业为施工准备、组织施工生 产和经理管理发生在现场和企业的各项费用。包括管理费、劳动保险费和其他费用。(-)建筑工程成本管理的重要性工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、 安全管理和信息管理等六个方面。而这六个方面的管理都与成本管理息息相关。因 此，成本管理是施工项fi管理的一项重要内容，他贯穿在施工项fi管理的全过程， 成本管理制约、影响、推动施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高 低，直接体现在成木管理水平上。所以施工项目成木管理是衡量施工企业管

7、理的综 合经济指标。施工企业能否取得较多的利润，就取决于是否对施工项目成本进行了 有效的成本管理。(二) 施工项目成本管理的实施所谓工程施工项目成本管理，就是指在工程项目成本的行程过程中，对生产经营 所发生的直接成本、间接成本和费用成本进行调节和控制，做到降低工程成本，增大 项冃工程利润空间的口的。在工程施工过程屮，施工企业应该树立全员参与成本管理 的思想。建筑工程成本与每一个员工利益息息相关，树立全员参与成本管理的思想， 是搞好成木管理的首要任务。成木管理是通过对成木发牛的过程控制来实现的。所谓 成本的过程管理，就是对成本要素发生的过程进行有效的控制。从而达到成本管理的 目的。在成本的过程管

8、理屮，最应该做好就是直接成本管理和间接成本管理。二、建筑工程成本的控制项目成本控制，指在项目成本的行程过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物 质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。及时纠正准备要发生和已经发生 的偏差。把各项发生费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，施工项 目成木控制的目的，在于降低项目成木，提高经济效益。(一)项目成本控制的原则建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生产和发展得基础和 核心，在施工阶段搞好成木控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的 环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业的成本管 理的基础和

9、核心，施工项冃经理部在对项冃施工过程进行成本控制是应遵循以下基本 原则：(1) 成本最低化原则施工项目成木控制的根木目的，在于通过成木管理的各种手段，促进不断降低施 工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应 注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可 能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主管努力可能达到合理的最低成本 水平。(2) 全面成木控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全 过程控制要求成本控制工作要随着项冃施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏， 又不能时紧时松，应使施工项

10、目成本自始至终置于有效的控制z下。(3) 动态控制原则施工项目是一次性的，成木控制应强调项目的中间控制，即动态控制：因为施工 准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计 划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。(4) 责任、权利、利润相结合的原则在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享 有成木控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成木控制中的业绩进行定期 的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收 到预期的效果。(-)建筑工程成本控制的主要措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，

11、或者说既增收又节支。项目经 理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和 各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济 优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。(1) 组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及 时掌握和分析盈亏状况例，并迅速采取有效措施：工程技术部是整个工程项目施工技 术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术， 以降低工程成本；经营部主管合同实施和个同管理工作，负责工程进度款的申报和催 款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创

12、工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。(2) 技术措施制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成木的目 的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和 流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求 各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，严把质 量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。(3) 经济措施人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度； 加起技术教育和培训工作；加起劳动纪律，压缩非生产用工和辅助

13、用工，严格控制非 生产人员比例。材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面 的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次 搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使 用材料，综合利用一切资源。机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进 度、增加产量，降低机械使用费。间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构， 合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。我项目管理人员一兼多职，工 资又比一职时多，故管理人员工作积极性、效率极高，

14、而公司又节约了工资。(4) 建立成木责任责，完善成木控制运行体制成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主 要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本 责任是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程屮，为了有效地控制施工费用 的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效地的控制制度。提高全员 成木意识，以效益阴道分配是落实成木责任，提高全员成木意识的重要手段。(5) 实行对企业成本影响因素的全过程控制项冃部应对项冃冃标成本进行分解。落实项冃各级人员的成本责任和奖惩办法， 并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员

15、的成本意识，以动员全 员参与项目的成本控制。加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。加强对劳 务班组人员的学习，了解最新的技术知识。加强物质的管理工作，降低材料的消耗浪 费。加强设备的管理，提高设备的使用率和利用率。加强质量管理，不能要求工期快 而忽视掉质量问题，这是大忌。合理设置项日管理机构，各个部门分工要明确，既互 相独立，又互相关联。加强项目成本核算，及时的进行成本分析，落实成本改进措施, 使各项成本控制在目标成本之内，优化施工组织设计和方案，为企业创造更多的效益。三、工程成本在投标报价阶段的控制与管理(一) 项目工程第一阶段是投标报价阶段在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，

16、要充分熟悉并理解整个招标文 件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错谋、漏洞。该错课的发现，不是为投 标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施屮索赔做好准备。通过 参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地 方可能亏损有一个初步的认识。(二) 对投标工程成本进行预测通常我们根据施工图算岀的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材 料价按市场或造价信息询价，得出施工工程基木直接费，在此基础根据技术部门提出 的技术措施，如围护、标化、临时设施、机械设备等算岀工程措施费。同时根据该工 程的规模，计算出现场管理费、规费、资金成本、税金等。得出承接

17、该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的价格。案例一:某承包商参与某高层商用办公楼土建工程的投标（安装工程由业主另行招标）。 为了既不影响屮标，又能在屮标后取得较好的收益，决定采用不平衡报价法对原估价 作了适当调整。适当增加早期施工内容报价，降低后期施工内容报价，有效的提高了 资金回收利用，减小资金成木。（-）造价管理人员编制目标责任成本冃标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得岀项冃预 算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的 材料。如钢材、水泥、商品栓等。数量价格都组成表格，这是工程成本的最高限价， 不能突破。施工

18、员工任务单，材料员采购材料，发料都要核对一下这个限额，这样就 有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工h数，机械费都不能突破该预算成 本数。（二）组织召开施工期间索赔准备工作会议索赔在建筑工程成本中占有非常重要的位置。索赔不是项目经理、造价人员等儿 个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术、互相配合、认真研究、共同参 与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算的时候才能做的工作。而且是从工程屮标、 签订合同，直到竣工结算贯穿施工全工程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核 算人员、技术施工人员参加。收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏 漏、错误等问题，这些都是索赔的依据。同时对

19、本工程有些项目今后施工中可能有亏 损的问题提出令人信服的可靠依据。建议业主修改做法，或者提出其他可行意见。以 弥补损失。五、施工过程中工程成本的管理与控制在施工中，项冃造价管理人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确 计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析。如有偏差，特别是实际 成大大于预算成本，要引起项目部的重视，及时准确查明原因。对一些政策性亏损的 子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办 法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段來弥补，一定要及时填平亏损部份, 纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成

20、本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成木往往依据财务一木 账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑 线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算 成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就 是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时， 实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械、工 程项目竣工结算阶段的成本控制与管理六、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段

21、的工 程决算编制完整、正确与否息息相关。特别是完整性。一般来说，由中标价格加上各 种变更以及签证费用行程最终的结算额。在编制决算是不能遗漏每一张联系单。平时 要把联系单整理保管好。有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。 最终向业主提供决算钱，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于 财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基木吻合。发现问题 较大，要互相查明原因，确保取得足额的结算收入。七、建筑工程项目施工阶段的成本控制方法项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析对 待项目施工过程中的技术问题和经济问题，运用切实可行的方法

22、，最大限度控制项目 成本，以获取最大的经济效益。（一）优化施工方案施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅 关系到施工质量，也必然会直接印彖工程项fi的fi标成本和工程项fi的利润。按照最 优方案施工可以降低成本，加快进度，保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最 大，提高经济效益。在工程施工过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行 审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目 做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成 本，获取更高的经济效益的冃的。（二）有效控制人工费人工费约占建筑产品成本的1

23、0%20%,并且随劳动力市场价格变化而变化。对 施工期间所需发生的人工费进行控制，首先要牢固树立起成本意识的概念。虽然降低 施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄， 必然会导致行动的错位、劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。其次，依据施工 组织设计、施工进度计划的安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安 全生产，文明施工及零星用工按5%-10%的比例一起分包给班组，进行包干控制， 结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。最后，从用工数量方而进行成本控 制，在施工过程屮依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项 工程后，与清单报

24、价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对 控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核 控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支 出。（三）材料用量的控制材料用量的控制包括以下儿个方面：坚持按定额确定材料消费量，实行限额领料 制度，班组只能在规定限额内分期分批领用，如超岀限额领料，要分析原因，及时采 取纠正措施。在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓 储损耗，避免“完料不尽，垃圾堆里有黃金”的现象。杜绝没有收入的支出，把返工损 失降到最低限度。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新

25、工艺、新材料。 在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价 格高的材料。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。另外，周转材料用量要 根据支模方案、脚手架搭设方案，按照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规 格、数量，避免因班组或项目照施工进度和进度计划，准确计算所需材料的规格、数 量，避免因班组或项目部对周转材料使用规格、数量、时间计算不准，审核不严，造 成现场窝工、停工。同时提高周转材料的使用次数，鼓励分包班组合理使用旧方木、 旧模板，减少周转材料的丢失及损坏。（四）合理控制机械费机械使用费约占建筑产品成本的5%8%,机械费控制指标，主要是根据工程量 清

26、单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行 内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套屮，注意一机多用，减少设备 维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的 工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采 用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同 规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应 把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降 低各项费用。（五）制定合理工期制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在

27、合理工期下，项目成本支出较低。 工期比合理工期提前或延后都意味着工程成本的提高。印象进度和工期的因素很多， 如人为因素，技术因素，材料设备和天气原因等。为了使这些因素转化为对进度工期 有利因素，所以要采取一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工 期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系。组织连续，均衡有节奏的施工, 以求在合理施工资源的前提下，保证工期，降低成本。（六）加强质量管理项冃成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成 本和故障成本两个方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障 成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以

28、工程承包合同为标准，确定适 宜的质量目标。质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立 品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求 的临界点。（七）严格合同管理项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修h结束止，尤其加强施 工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我 方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理 工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的 一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采

29、取积极主动措施。（八）加强索赔控制加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部 分，也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及 时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得甲方的理解和认可，为达到工程变更 的目的创造条件。变更费用的发生属于清单以外的费用，预算人员应及时的编制变更 和工程签证后的变动价款。由于设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价 由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。由于工程量清单的工程数量有误或 设计变更引起的工程量增减，属合同约定幅度以内的应执行原有的综合单价，属合同 约定幅度以外的，其增加（减少）部分的工

30、程量综合单价由承包人提出，经发包人确 认后，作为结算的依据。在建筑市场，施工企业都离不开索赔，因此，在施工过程中 不放过每一项可能索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，为索赔创造 条件。案例二：a公司（甲方）于2014年3月与b公司（乙方）签订总承包施工合同，并于 当月进场施工，合同约定b公司前期塑资施工至2014年12月中旬，截止合同约定 付款日期，b公司完成确认产值8000万元。达到合同约定付款期限a公司应支付b 公司所有已完工程的80%,由于a公司预售未如期办理完成，资金无法回收。无法 履约支付b公司工程款。b公司针对a公司违约行为进行索赔，过程中约谈数次，a 公司均敷衍了事，

31、直到2015年3月b公司向a公司发出律师函，要求其于2015年 3月中旬支付所有工程款，并追加工程款利息200万元。八、加强建筑工程项目成本的控制方法（-）工程项目成本控制的对象和内容工程项口成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的智能部门和施工 人员对象、以分部分项工程为对象三个方面。成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不 揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方 针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重 点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和 成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工 序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收 费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成木从始至终得到控制。（二）建筑工程项目成本控制的方法（1）优化项目施工组织设计和资源配置工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加 快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安 排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此 项目必须在工程上