宜家家居企业营销诊断与策划

1、1.0 宜家家居背景概述 2.0 宜家家居潜在问题描述（诊断调查） 2.1 宜家家居市场营销观念的诊断 2.2 宜家家居开展诊断调查 2.21 宜家家居市场营销弊病调查 2.22 宜家家居销售管理调查 2.23 宜家家居销售状况调查 2.24 宜家家居销售队伍调查 2.25 宜家家居经销商调查 3.0 分析诊断研究的材料 3.1 宜家家居营销环境分析3.11 宜家家居宏观观营销环境分析3.12宜家家居微观营销环境分析（PESTfi描）3.2 宜家家居五种竞争战略3.3宜家家居业务（产品）组合战略（BCG莫型）3.4 宜家家居产品生命周期（ product-life Cycle ）3.5 宜家家

2、居密集增长战略（ Intensive-growth matrix ）4.0 带有论证的建议（分析、评估备选方案）4.1 生成备选方案4.2 分析、评估备选方案4.3 推荐最优方案4.4 带有论证的建议5.0 致谢1.0宜家家居背景概述宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活” 是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功 能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任

3、问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列， 房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。目前宜家家居在全球 38个国家和地区拥有 310个商场,其中有8家在中 国大陆，分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家 的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了 16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采 购量已占到总量的 18% ,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储

4、容量将由现在的10万立方米扩大到 30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务 增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。2.0宜家家居潜在问题描述（诊断调查）2.1市场营销观念的诊断宜家家居的营销观念是以客户为中心，服务箴言以顾客的实际需要为岀发点，处处以顾客为中心，是宜家独特的营销观念，也是宜家赢得顾客和市场的独家秘诀。服务典范20世纪50年代初期,宜家发现自己卷入了与竞争对手的价格战当中，于是想岀一个办法，开放家具展销厅，用立体的方式呈现宜家家具 的内涵，如今这已成为宜家最重要的营销方法之一。家居摆设都是根据顾客的习惯和普通家居生活状况 而定，以避免会给顾客造成

5、错觉，作岀错误的购买决定。主要体现在 1、每个宜家商场均有一批专业的 装修人员和销售咨询人员为顾客服务，秉承顾客至上；2、定期做消费者满意度和产品调查，以确保了解客户需求，继而作岀相应调整；3、无论售前售后服务到位赢得和确保顾客的忠诚度。2.2宜家家居开展诊断调查2.21宜家家居市场营销弊病调查2.22宜家家居销售管理调查2.23宜家家居销售状况调查2.24宜家家居销售队伍调查（调查未写，后补！ ！）2.25宜家家居经销商调查3.0分析诊断研究的材料3.1宜家家居营销环境分析3.11 宜家家居宏观观营销环境分析 人口环境（1）人口的基数和增长率 人口出生率的缓慢降低导致人民可支配消费额提高，这

6、对于家具行业来说 是有利形势。（2）人口的构成 不同年龄的消费群体在价值观、思维方式、行为特点存在明显的差异，所 以家具市场存在很多风格的家具，而且价格不一。（3）家庭规模 随着社会的发展，孩子在家庭地位越来越突出，但仍然有些年轻人结婚后 大多数选择过 2 人世界，因而我们在开发家具产品时也可以针对这些特殊 群体，设计专属型家具产品。经济环境随着GDP勺不断攀升，人们得生活水平提高了，对生活的品质也要求的层 次更高了，希望生活在更加舒适的环境中。自然环境目前家具行业严峻面临原材料短缺、 价格较高、能源成本提高等多重考验。 在此大前提和背景下，家具行业可以考虑朝绿色环保可回收材料方面进行 研发。

7、技术环境（1）家具生产设备的改善和发展实现了机械化生产， 提高了劳动生产率；（2）各种新型材质与工艺的出现和应用丰富了产品线；（3）计算机技术进步带动了家具行业的发展，比如 CAD等绘图软件的运 用 大大提高了设计速度。3.12 宜家家居微观营销环境分析 行业潜在进入者分析由于产品同质化程度较高， 进入门槛较低， 导致产业进入、退出障碍较小。 对于潜在进入者主要是国际上相关行业， 比如生存在家居产品供应链上上 游和下游的一些生产商。 由于对行业比较了解而考虑过一体化进入家具行 业。替代产品分析随着新技术的发展 , 一些新兴材料的运用 , 以及行业的逐渐变化 , 使得替 代产品出现。但是 ,由于

8、家具行业的产品与人们的生活息息相关 , 替代产 品的竞争对家具用品销售企业的影响不会很大。竞争者分析 中国家具业整体供大于求，没有垄断。呈多品牌、多档次混战。中国的 家具用品销售商 , 综合考虑价格、 产品设计、营销策略等多种因素可以分 为高、中、低档三个层次。供应商分析 中国家具业的木材供应严重依赖进口锯材和其他木制品。 这种情况可能 导致 更多的毁林， 于是这些国家纷纷开始限制对中国出口硬木原木， 导 致了生产成本的提高。顾客分析随着政府刺激消费政策的进一步深化，民众的可支配收入在增加，这使 中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场。消费者理念倡导基础装修 从简，重点在陈设装饰上下功夫，即是

9、减少硬装饰的使用，增加软装饰 的消费。3.2 宜家家居五种竞争战略 总体低成本战略。宜家追求以合理且经济的方式开发并制造自己的产品，以 减低物料的浪费。它在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限 度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竟争，使供应 商参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。所以宜家能够以低廉的价 格优惠消费者， 在市场上也更具竞争力。 在 IT 技术的支持下， 宜家精心 设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省 仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。宜家让顾 客自己动手组装家具，也大大节省了经营成本。广泛差异化战略。“卖家具，

10、更卖生活方式”是宜家在全球范围内推销其所 倡导的生活方式，轻松自在的购物氛围以及亲身购物体验是全 200 多家 宜家商场的共同特征。购物体验是宜家在全球最大的竞争优势。新产品 目录是宜家独特的广告方式。宜家每年都要在各地免费向顾客大量分发 印制精美的目录册，仅 2002 年 在中国就分发了 220 万册。成千上万的中国人通过这本目录册认识了宜 家，直销了家居设计这个概念。 如今，宜家的目录制作已经由一个部门专 门管理。在拍摄制作目录时还会根据各国或地区的地方特色， 以求更适应 该国或地区人们的需要。 虽然比起做广告来说， 发行目录成本巨大， 但是 它的深入人心和品牌渗透效果则是靠其他手段不可能

11、达到的。成本集中化战略。 宜家并没有将自己产品定位于满足所有顾客的需要， 而将其 目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的中产阶级， 因为这个人 群非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。 在确定目标顾客的基础上， 宜家 就可以实行消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略，从而得到了自 身成本的降低。另一方面宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同 需求的消费者，从而满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。最优供应商战略。目前宜家的供应链规模已经相当庞大 , 发展至今在 55 个国家和地区拥有超 过 1300 家供应商 , 在 9 个国家拥有 31 家宜家独资工厂。传统企业供应链 的模式中 ,

12、 供应商就是卖方 ,企业与供应商的关系就是简单的买卖关系 , 最 大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格 , 通过供应商的多头价格竞 争, 从中选择价格最低的供应商作为合作者。而宜家采购管理的贡献并不 仅仅在于采购价格方面的节省 , 更重要的是它还可以使企业与供应商建立 联盟,以缩减新产品的开发成本与时间 , 早日进入市场 ,早日获得更高的利 润, 最终实现双方的互赢。宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。选择供应商 有多方面的因素 ,在多个供应商都达到入门条件之后 , 在供应商的报价基础 上,考量总体成本最低 , 包括制造, 物流,关税等所有相关成本。由于宜家绝 大部分的产

13、品将在欧洲和美国的商场销售 , 所以一般先参考产品运抵欧洲 和美国中央仓库的成本。 宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商 , 采取合 作与必要的扶持态度。所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴 , 有的 供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。特别是在产品的设计开发阶 段, 供应商可以充分发挥他们的技术优势 ;同时宜家也有各方面的专家帮助 供应商提高管理水平 ,改善品质 , 缩短交期等等。3.3宜家家居业务（产品）组合战略（BCG莫型）3.4 宜家家居产品生命周期（ product-life Cycle ）3.5 宜家家居密集增长战略（ Intensive-growth matrix ）（帝

14、坚补）宜家的成功：宜家成功之处是从产品设计、生产、管理到销售莫式都在时代是领先地位，并开创独特 风格。主要体现在：一、宜家注重自主开发品牌，对品牌强韧的塑造力。宜家家居一直坚持 所有产品都由自己的强大的设计团队设计，并申请专利，以保证所有商品都是一流的产品； 二、产品以莫块导向研发设计体系。宜家设计产品秉承着以“简约”降低顾客总成本，同时 “精美”增加顾客总价值。从而赢得顾客美誉度和忠诚度；三、宜家注重低成本研发。宜家 拥有数百名设计师的强大设计团队，宗旨是同类型产品设研发上成本要比市场低，同时实用 度和美感要高出一般市场。自己设计，外包制造，高效率地实现低成本研发；四、开创家居 兴业“透明式

15、营销”与“ DM 营销 ”以及“用户主动体验”三大营销方针。透明式营销指： 宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有 “销售人员 ”，只有 “服务人 员 ”。他们不允许主动向顾客促销某件产品， 而是由顾客自己决定和体验， 除非顾客需要向其 咨询。用户主动体验指：消费者可以到任何的宜家家亲身居体验并试用家居，让消费者用身 心去体会和感受； DM 营销 指 宜家精心地为每件商品制定 “导购信息 ”，有关产品的价格、功 能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家的自由甚至包括没有主动的服 务，当然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装

16、这样简单；用户主动体验指宜家允许客户在任何的商场内试用、体验家居产品，强调让消费 者主动体验，获得最真的感受，从而做出正确的判断。宜家在中国潜在问题： 从宜家在中国第一家上海商店开到成都分店，宜家的经营状况和销售状况并不是宜家所 期待的。宜家无疑是一家成功的集团，但在中国 13 年是并不尽人意的。宜家在欧美市场在 家居兴业是可算兴业屈居巨头，但为何到了中国却难展雄图。根据一上相关调差，诊断出宜 家在中国各个潜在问题。 ：1、在中国宜家的价格定位不适合中国大众消费。广州算是全国各大城市的消费代表。据 了解广州一般家庭购客厅买家居一般愿意支出大概是 5000 元以下，此外宜家家居仅仅客厅 的一张沙

17、发就需要 2000 元以上，如果要布置整个客厅必然会超出预算的。广州2011 年全市每月平均收入 3326 元。如果要在宜家家居作为主要的家居购物来源的话，是一件很沉重的 负担。宜家的创始人英格瓦坎普拉德在访问宜家成都店时， 对员工训话时一再强调：“我们要给成都带来普通老百姓都买得起的产品，千万不要让市民们认为，宜家卖的东西一定就贵。”显然，这想法与实际的价格定位是不合和中国的消费者需求的，虽然，宜家从创建初期就决 定与家居用品消费者中的 “大多数人”站在一起，产品定位于“低价格、美观、耐用”。但是， 从1998年中国第一家宜家店开业至今，中国的消费者所感知到的定位，却与之相去甚远。 一提起宜

18、家，人们更多联想到的可能是诸如“简约、时尚、小资”等词汇。宜家的定位与消费者感知的不一致，说明宜家在实际的经营过程中存在与其定位不符的偏颇。宜家一直自称 表识“低价位，贴近大众”，但在中国确实中上收入的家庭才能消费得起，已经算是小资阶层的象征。这入宜家当初的设想大大违背，也是宜家在价格定位上不适合中国市场的结果。2、针对的消费层不明确。在欧美市场上一直以低于同行业竞争对手价格取胜的宜家，却 由于中国与欧美国家在经济发展水平以及消费水平方面存在差异，其“大众消费”的价格遭 遇了中国家居消费者最严重的质疑。据我们现场观察，消费者手里拿着4000元，在别的家居店里可以买到一款中高档床垫的价格，在宜家

19、却只能买到一款最普通的床垫。宜家似乎从 一开始就试图扭转中国人对其价格体系的认知，有60%的广州消费者认为宜家不便宜。“宜家平均每年以10%的速度降价”，宜家中国区公关部经理许丽德如是说。宜家亚太区总裁杜福 延也表示，“近年来，我们不断调整价格策略和目标顾客。宜家的商品价格一直在下降中，部分商品的降价幅度甚至达到100%。希望人们对宜家的感觉能够从1998年进入中国时的白领商品，变成普通老百姓买起的东西。”然而，宜家的降价在中国遭遇了前所未有的尴尬：有钱的人觉得价格下降了，产品的档次也降低了；没钱的又觉得价格下降不够，产品还是偏贵。 正可谓“顾此失彼”。或许，降价并不是首先要解决的问题，或者说不是最根本的问题。更应 该关注宜家在中国仍然是以贴近大众消费还是改变方针，针对中国高端消费市场入手这个问 题上。3、售后服务方式不合适中国消费习惯，宜家的售后服务是送货收费、自行安装的，这 对大部分的消费者是难以接受的，只有不到5%的人认为可以接受。