基TPLM系統的產品解決方案應用探討

1、基tplm系統的產品解決方案應用探討1、引言企業信息化的發展為産品在設計、制造、營銷和管理等各 個環節實現瞭數字化、網絡化，從而通過各種產品相關的信息和 相關過程的協同，隨著制造業的不斷發展，並行工程和plm(product data management)作為信息化建設核心部分，為企業建立一個強大的 數字化産品開發協作環境和共享的可重用企業知識資源庫，通過 有效的產品開發過程管理和產品信息管理，提高新產品開發過程 中公司各部門之耐協作的效率，目前軍工制造、航空、航天、兵 器、交通運輸業(空、陸、水)、國防工業、電信、石油、化工、 中央與地方政府電子通訊、傢電、汽車等各行各業,均實施plm,

2、在各種領域與方向都産生巨大的效益。然而實施推廣應用中善始 者繁，克終者鮮，讓很多企業走瞭不少彎路，甚至血本無歸，最終 不瞭瞭之2、企業高層領導的支持保障實施plm系統的產品解決方案，是一個典型的管理改造工程, 需要在企業文化、戰略、組織、流程等層面上進行相應的變革。 企業運行是一個高度復雜的系統，隻有把整個企業作為統一的整 體進行考慮，才能實現信息最終的有效並行集成。行業內將plm 認為“一把手”工程,是極為恰當,plm系統推廣。不但管理軟件技術復雜，而且涉及到公司設計部分的業務流程和操作標準的更 改，均需要公司高層一決乾坤。特別是國有大型企業，產品設計人 員都屬於“捧在手裡怕摔瞭，含在嘴裡怕

3、化瞭”的角色，在設計 出現緊急狀況，一些管理要求都必須讓路。同時plm的實施涉及 到企業一些分工的調整，設計方式（習慣）的改變，設計經驗的共 享。同時，由於設計員的所有操作在統一的平臺，電子化的流程不 但約束瞭設計員，同時也約束瞭領導，因此推廣實施阻力很大。這 時企業的領導是否做好願意自己的管理透明。是否堅定的支持 pdm的推廣實施，一定程度上將直接影響plm成功與否。能否堅 持不變的支持，仍然是最關鍵的因素，大部分企業，在選型和實施 初期，公司各級領導、技術及業務骨幹都是大力支持，然而時間一 長和設計思路的改變等原因，讓一些領導及技術人員逐漸的失去 瞭信心，陸續出現技術及業務骨幹，以工作忙為

4、由不參加實施方 案及問題討論會（常會派些沒有經驗的新手參加），一些高層領導 片面的聽取個別“資深”的技術設計員的一面之詞，分支的主管 會經常性的叫停一些正在上線初期存在需適當調整的功能或模 塊，這樣，讓項目一度進入低迷狀態,實施進展緩慢這些現象,必須要公司髙層領導所瞭解、支持，即刻過問情況, 召集各相關部門領導會議，討論發生的問題。隻有在公司領導的 關註和支持下，才迅速地被公司使用單位所接受，且成為“離不開”的設計平臺3、堅定、穩定的項目管理隨著人才流動上釋放瞭極大的空間，對企業也是一個考驗:一個好的plm實施人員培養的周期大概需要3-4年的時間，項目 實施到一半，實施的主要人員辭職或調動,將

5、使得許多項目延期 或停止，給公司的成本造成極大的浪費。許多企業實施失敗的例 子，都與項目團隊不穩定有關。plm項目是一種極具潛力的商業it戰略，是一種戰略性的業務模式，覆蓋瞭從產品誕生到消亡的產品生命周期全過程的、開放的、互操作的一整套應用方案。是 一個長久的持續的工程。因此，在組建項目團隊時，要考慮其關鍵 人物的穩定性。有一個堅定、穩定的項目團隊，是實施成功的保 證。完全有必要建立專門的項目辦公室，負責項目實施過程的總 協調，同時在實施過程中，要根據企業的發展和變化，及時調整項 目實施的目標和方向。需要建立穩定的項目架構：（架構參考圖）項目執行委員會由公司領導和項目主要實施部門領導擔任,負責

6、項目啟動、決策、研究和推廣。項目管理團隊成立跨領域、 躊部門的業務團隊，負責業務推廣和技術支持，成立專職團隊的 項目管理辦公室和開發工程師團隊，負責具體項目的整體運行4、需求定位。且標明確實施plm項目前，首先要對企業技術信息化應用現狀進行評 估，明確項目實施的目標，分析企業業務需求，選擇符合企業實際 需求的理想的plm系統根據公司的具體產品研發和管理的現狀進行分析:設計方式陳舊文檔資料及産品數據管理落後零部件管理落後工程更改管理落後產品配置管理落後項目管理落後進一步確定具體的實施目標，配合公司的發展戰略,建立高 度集成的數字化企業，通過采用先進的信息技術，實現產品協同 開發，管理數字化，生産

7、過程數字化。在工作流程的基礎上實現項 目管理，實現計劃，組織、人員及相關數據的管理與配置，動態監 視項目運行狀態，顯示計劃完成狀態，實現開發進度的管理控制 和狀態控制管理所有與產品信息相關的文件,確保數據的一致性、完整 性和安壘性。提供對分佈式異構數據的存儲、檢索、管理功能。 支持多格式文件，並能靈活地組織文件。以材料清單(bom)為組織 核心，以電子保險箱為底層支持，把定義最終產品的所有工程數 據和文檔聯系起來，實現對產品數據的組織、管理和控制。減少 最終用戶查詢和檢索物料信息的時間，提高檢索和查詢的效率。 以零部件分類樹建立資源可重用體系，使用戶在分佈式環境中高 效地查詢文檔、數據、零件和

8、標準件等對象。通過工程變更記錄 零部件、文檔變更歷史，提供完整的追溯功能。利用反向工程和 工業設計系統及快速成型技術，進一步縮短開發周期。實現生産 設計與開發過程標準化，找出並解決企業設計和生產過程中的瓶頸，實現人員協調、過程優化和數據共享。提髙設計的準確率、 成果的重利用率和新産品開發的一次性成功率，為設計和生産提 供暢通的數字通道。設計思想、設計工具及工裝，工藝管理得到極大改善，基本實現電腦化三維設計技術在最大范圍內推廣應用，以繪功能為主2dcad已經無法滿足現代產品設計需求。3d cad為産品設計創造瞭一個新的空間，提供瞭豐富的特征/曲面造型、裝配仿真、多體動 力學分析等工具，支持“自頂

9、向下”和“自底向上”等設計方法, 使設計更加智能化、可視化。為設計者提供瞭一個更加符合實際 設計過程的虛擬環境。據國外有關調查報告分析，應用3d cad設計可使企業生產力提髙46%o國內外plm廠商紛紛從提供2d集 成設計環境轉變為提供3d集成設計環境，實現plm與3d cad的無縫集成。如建立基於3d的統一産品信息模型，使得産品信息在 產品生命周期的各個階段、不同的應用系統之間方便地交換和演 化;在plm系統與3d cad系統之間建立底層數據通訊機制，支持 plm與3dcad系統的實時通訊，維護基於3d的產品數據模型的一 致性等方面5、計劃分步實施，用透ootb的標準功能在實施過程中，項目開

10、始時共同制定項目計劃，計劃調整後必須更新項目計劃並得到批準，每個星期提供上周計劃完成狀況和本周計劃安排，保完成項目的前提下，在前一個裡程碑簽字認可後才能進行到下 一個裡程碑；在時間緊迫的情況下，經領導協調，才能允許先開始 下一裡程碑，為保證項目進度，雙方提出的文檔或問題，對方必須 盡快答復反饋，確保項目正常進行在實施過程中，以軟件最基礎功能人手，從大傢最能接受、最 能看的見的效果人手，將企業核心業務關聯度較高且能充分發揮 信息化功效的領域進行推廣應用，結合發展需要,將最需解決的 管理問題列入前期目標,分階段實施基礎模塊，切記貪吃，“適 用”為前題，以點帶面，降低投資，減少風險,提髙可靠性。以實

11、施 文檔人手，實踐經驗告訴我們：這個選擇是對的，文檔模塊相應簡 單,而且最實用。每天,各單位產生的文本文件很多，以前的紙介 打印、跑腿簽審（特別是高低溫氣候最見效）、復印、蓋章、分撿、 登記、銷毀等繁雜的管理流程，通過plm的實施，讓用戶真正體驗 瞭好處，讓管理體驗瞭便捷，這一步實施先占住瞭腳跟吃透系統功能，將每一項實施的業務計劃與系統ootb的標 準功能達到充分吻合，在不影響系統性能的前題下，以“實 用”“簡單”為根本，僅做一些必要的小開發（提高用戶接受 度）。千萬不要過多的系統開發（特別是改變原有的系統標準功 能），讓系統增加不必要的負擔。關於過多的系統開發，否則會 “吃盡苦頭”，浪費許多

12、人力、物力與實施成本，反而取得的成效 卻不如人意。另外，實施方案要“千錘百煉”，每一步驟,每一個 實施難點（包括用戶操作點、問題的控制點等），每一項措施計劃 等都要提前有可行性方案以及必要的“綠色通道”。企業最講“效率”和“結果”，在實施應用過程中，如果沒有可行性的實施方案，且沒有快捷的通道，是絕對行不通的！比如實施檔管理過程中，三維設計軟件的使用、制圖方法及標準圖框的配置、數 據報錯的解決方案、軟件與系統的集成、可視化、權限管理、因 數據問題產生的系統速度及借用問題的解決方案等等一系列問 題，並不是pdm的計劃工作。但按照計劃分步制定解決方案，一點一滴，歷歷在目。需要專門定制“綠色通道管理辦

13、法”6、溝通，問題處理，知識轉移，交付，質量是關鍵plm項目的開展，必須抓住必備的溝通方式，會議和報告是最 為常見的溝通途徑。定期組織召開項目管理委員會會議、項目組 周例會、業務討論會議等。解決一切存在的分歧和問題，報告同 樣是最關鍵的溝通形式，主要包括項目管理周報,項目管理委員 會會議報告、項目問題報告、項目變更報告等溝通的目標是為瞭盡早的解決問題，評估事項對項目的影響, 實現目標，必要時髙層領導介人。系統流程的開發和部署以及舊數據導人後，整個系統將最終直接面向用戶。用戶是否接受在一定程度上影響plm後續的使用。在推廣前期項目隊必須完成:搭建與正式環境相符合的測試環境;準備用戶手冊和培訓資料

14、;對關鍵用戶進行系統培訓;建立使用問題的反饋機制，及時解決用戶反饋問題;有條件的項目隊可以建立點對點針對項目過程產生的相關交付項文件，如會議紀要、計劃安 排、項目管理周報、階段確認、問題與變更、系統描述設計、培 訓資料、測試方案與報告、系統安裝文檔等需要定期交付簽字項目實施的質量管理，一般將通過如下方式控制：方法論(methodology)良好的實施過程定義過程管理(procedures and processes) 清晰定義與準確的 溝通責任(responsibility)清晰的責任與權限定義工具(tools) microsoft projecto micsofl office,文檔 模板等

15、信息(information)報告，匯報，總結，動員等信息審核(reviews)檢查與校正7、流程再造plm系統管理的主要對象之一是與設計有關的業務流程管 理。為順利的開展企業信息化建設，在pihi項目實施前期。必須 將企業現有工作模式與理想化建設流程加以整合，既要保證信息 化平臺的統一管理，又要符合現有業務的相關模式。值得註意的 是,pdm必須與企業既有的相關應用程序，例如，企業資源規劃 (erp)、客戶關系管理(erm)、供應鏈管理(scm),辦公室自動化 (0a)、以及cad/cam等系統建立集成，才能充分發揮產品資料存 儲、工作流程控管等功效。事實上，所有的pdm項目都需經過客 制化的

16、過程，才能滿足用戶需求，因此，專業而優秀的顧問群(並 不一定是供應商）在此就扮演瞭相當重要的角色。因此，流程的清 理與再造，不僅僅是業務流程規范的重整,更重要的是信息化系 統統一平臺的重整自動化的工作流程有助於工作組成員間共享和傳遞文檔。一 般的工作流程管理包括審批流程和更改流程管理，能夠保留和跟 蹤產品從概念設計、産品開發、生産制造直到停止生産的整個過 程中的所有歷史記錄，以及定義産品從一個狀態轉換到另一個狀 態時必須經過的處理步驟。通過plm的流程管理功能，結合業務 需求，開發與業務相結合的工作流模板，規范簽審流程，並在流程 中優化，開發並行簽審、並行會簽、簽審權限控制等，有效避免漏 簽審

17、的問題,提髙簽審效率8、紮實的基礎建設沒有紮實的框架,就不可能建成牢固的房子。產品生命周期管理是一個多元化、多層次、多功能的綜合物，涉及廣泛的活動, 隨著社會、經濟和科學技術的發展,進行著一項典型的管理改造 工程。新產品開發已經成為企業滿足客戶需求、降低產品成本、 追求成長與獲利的關鍵，研發活動就成為企業電子化運營的核 心。“産品數據管理”和“産品生命周期管理”更成為企業産品 數據的源頭。多版本的圖文管理、復雜的工作流程管理、產品構 成管理、bom管理、項目模塊管理、設計變更管理等等構成大量 的數據源，給予系統服務器要求甚高。良好的服務器配置,對於用 戶的接受程度以及plm的持續發展，起著至關

18、重要的作用。同時由於plm的實施一般是分階段分模塊的實施，導致在考慮服務器 時往往考慮服務器的價格降價較快，從而不一次性的購買性能適 合後續推廣所需的服務器。導致在後續實施新的功能或模塊時需 要再次考慮服務器問題，影響推廣plm系統和erp系統信息的核心不同，進行電子化的流程再造後，由於大多用戶為設計人員，一個重要環節是“設計圖文管 理”，在設計過程中，需要借用大面積的基礎數據,基礎數據的不 完整，將直接影響設計員的開發進度，進而導致設計員對整個系 統的不接受。因此，對於大企業，舊數據問題也成為諸多實施plm系統的單位非常“頭痛”的問題。特別是實施三維檔管理，相應的原始數據、標準件通用件數據，

19、建議在實施前要有“專人” 提前上傳系統，保證最大限度的“數據重用”管理。在解決此類問題中，項目團隊可以根據基礎數據的同特點，以及公司産品在市場上的換代周期，確認數據清理范 時，還需結合基礎數據的借用情況及頻率確認清理的優先程度, 可以采用“專人”或“壘員參與”的方式，最終將清理正確的基礎數據導入系統供用戶使用9、項目的風險控制plm項目實施的風險一般主要包括軟件風險、項目實施風險、 管理體制變更風險和財務風險實施隊伍和實施人員對plm系統的成功實施至關重要。供應 商的技術務能力，即技術支持、二次開發、咨詢服務和培訓的能 力，及有沒有實施plm的成功案例等都會給項目實施帶來潛在的 風險。同時企業

20、組建的項目組是否能夠勝任plm實施，是否深入 理解掌握plm概念及技術，是否能與供應商的實施人員很好的合 作也會給項目實施帶來潛在的風險。項目組成員必須是由各相關 部門的技術及管理骨幹組成，都熟悉企業的實際情況，在實施實 驗方面，考慮到plm實施的周期較長，分階段實施，每一階段都將 進行總結。此外，在關鍵環節設置控制檢測點，杜絕在通過質量檢 測之前，就進行下一階段的工作。這有利於減少影響整個實施工 作進度和質量的問題，降低實施費用，降低實施風險plm的實施涉及到企業管理體制的優化和改進。但流程的改 變決非易事。改變人們長期形成的工作習慣往往會遇到很大的阻 力，需要做大量的工作。如何改進工作流程以及如何讓員工認可 這些改進是plm能否成功實施的關鍵。通常，人們都已習慣瞭用 某種方式去完成自己的工作，並往往以此作為自我發展，自我保 護的手段，有些員工也可能會出於某些利益因素，更願意維持現 狀，反對改變。這些都有可能給項目實施帶來阻力。在流程改進 上我們一方面可以借鑒實施信息業務流程重組的經驗；另一方面 由公司副總及各部門經理組成的項目推進委員會能夠保證在項 目實施中遇到的管理變更問題順利解決風險管理事項一般包括確認風險、風險的描述和分類、運用 方法處理風險、監督並跟蹤其發展、審查及管理風險，項目團隊 及項目指導委員會需及時瞭解項目風險的情況，建立風險的控制臺賬10、發展前