基于平衡计分卡的绩效管理制度

1、基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则 第一条 为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业 绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。第二条 公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断 完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描 述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升 执行力。3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的 长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合

2、理调配 和有效利用。4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、 工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源 管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。第三条 公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、 实施和评估的整个过程中，必须 始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理 论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、

3、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训 等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部 门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。在评价过程中须充分听取员工对评价结 果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申 诉。3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制 作个性化的绩效评价量表。个性化的绩效评价量表是对部门职责和职 位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的 准确把握和真是反映。公司各下属机构及其每位员

4、工都必须明确自身在价值创造过程 中所扮演的角色及相互关系，以公司战略为基础通过制定科学合理的 绩效目标并实施有效的行动方案，实现公司业务单元之间、支持单元 之间、业务单元和支持单元之间的全面协调。4、兼顾连贯性和动态性的原则在设计和应用平衡计分卡的过程中，公司绩效管理工作必须按 照先试点后推广的方式，在总结经验和不断完善绩效管理体系的基础 上，循序渐进地推进，确保员工认知和情绪顺利过渡，确保经营业绩 稳定，避免大起大落。既要吸收以往绩效管理工作中的合理成分和适当做法， 又要敢于 创新，用于尝试新思路和新方法，不断突破绩效管理的瓶颈问题。同 时，绩效管理体系要根据战略和工作重心的变化及时进行调整

5、，使其适应新形势、新任务的需要。5、注重沟通与反馈的原则在绩效管理的全过程中，公司各级管理者必须高度重视组织学习 和工作沟通，形成规范的学习和沟通机制，构建统一的学习和沟通平 台。评价者和被评价者之间必须进行有效的双向沟通，突出绩效评价对于绩效改进的促进作用，反对仅仅将绩效评价作为奖励一句的狭隘 评价思想，充分利用绩效评价实现人力资源开发目的。第四条 适用范围本制度适用于集团公司和子公司除党团组织、工会以外的各部 门，以及除集团公司董事长、总经理、党委书记、董事会主席、工会 主席以外的正式员工。第二章 绩效评价体系第五条 评价对象根据本制度的适用范围，绩效评价的对象分为部门和员工两类。 其中，

6、部门细分为业务单元和支持单元；员工细分为四类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员以及普通员工。部门：1业务单元：是指集团公司和子公司中直接从事经营业务活动并 创造市场价值的部门，包括研发、采购、生产、质量、营销、销售等 部门。2支持单元：是指集团公司和子公司中位企业经营运作提供支持 和服务从而间接创造市场价值的部门， 包括信息、财务、人事、行政、 保卫等部门。员工：1高层管理人员：是指集团公司副总经理、总监，子公司总经理、 副总经理。2中层管理人员：是指集团公司和子公司各部门的正、副处长（主 任）。3基层管理人员：是指集团公司和子公司各部门行使管理职能的 管理者，如车间主管、班组长等。4

7、普通员工：是指集团公司和子公司各部门中除高层、中层和基 层管理人员以外的人员。第六条评价内容：公司各部门和员工的绩效评价内容主要来源于部门平衡记分卡 和个人平衡计分卡，包括对财务、客户、内部业务流程和学习与成长 等四个层面的评价。其中，部门平衡计分卡中的绩效目标和评价指标 是在部门职责的基础上通过承接、分解和补充公司绩效目标的方式确 定，个人平衡计分卡中的绩效目标和评价指标是在职位职责基础上通 过承接、分解和补充部门绩效目标的方式确定。此外，在绩效周期结 束之前，新出现的、未纳入平衡计分卡的其他工作可根据需要在绩效 评价量表中设置相应指标进行评价。各部门和员工的绩效目标、评价指标、目标值、指标

8、权重以及行 动方案的设置或调整必须经直接上级和责任部门 /人共同协商并双方 认可，并报主管部门/领导审核批准后确定。第七条 评价主体绩效评价主体分为外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括客户、同行、政府主管部门及其他利益相关者；内部评价 主体包括上级、同级和下级。评价主体的选择必须从评价指标出发，以熟悉责任部门 /人的工 作内容和实际绩效为依据。原则上评价主体以责任部门 /人的直接上 级为主。第八条评价周期评价周期分为年度、季度和月度。评价周期主要依据部门类型、职位类别和层级、工作性质和评价指标的不同确定。为了便于发放绩效工资，按季度评价的部门也需要计算半年评价 结果，半年评价结果

9、为半年内两个季度评价结果的平均分。年度评价成绩为四个季度评价结果的平均分。评价内容、评价主体及评价周期的确定详见部门 /个人指标卡。 第三章 绩效管理的组织与实施第九条组织机构及工作职责1绩效管理委员会公司设绩效管理委员会，由集团公司董事长、总经理、党委书记、 副总经理，子公司总经理、副总经理和集团人力资源处副处长、部门 代表、员工代表组成。绩效管理委员会是公司绩效评价工作的领导者。绩效管理委员会 负责明确公司既有战略并进行必要调整，或开发新战略；核实、审批 公司平衡计分卡设计和修订方案，以及绩效管理制度的制定和修改， 对公司整体协同负责；监督、控制公司平衡计分卡运行和绩效评价过 程；组织实施

10、公司绩效评价工作；核准公司高层管理人员绩效评价结 果；对员工因不接受绩效评价结果而提出的申诉做出最后裁决。2人力资源处人力资源处是公司绩效评价工作的组织者。 人力资源处负责组织 起草公司战略地图、平衡计分卡，并适时拟定修改方案；组织公司各 部门制定部门和个人平衡计分卡（含行动方案）、指标卡；为平衡计 分卡设计和运行提供咨询，组织实施平衡计分卡培训和宣传；负责绩 效管理制度的起草、修订和解释工作；制作基于平衡计分卡的绩效评 价量表；组织实施部门、中层管理人员的绩效评价工作；协调、帮助 各部门开展对基层管理人员和普通员工的日常绩效评价工作；制作各类绩效管理表格，组织绩效信息和数据采集，审查、汇总绩

11、效评价结 果，对有关资料进行备案、存档；受理首次绩效评价申诉应予以答复， 对再次申诉拿出工作意见报绩效管理委员会审核、裁决。3各业务和职能部门各业务和职能部门是绩效管理制度的实施者。 各业务和职能部门 设平衡计分卡专员一名，由各部门制定专人兼任，报人力资源处备案。平衡计分卡专员协助部门主管组织本部门平衡计分卡设计和运 行；协助部门主管对部门和个人进行计划、沟通、监控、和反馈；组 织相关绩效信息和数据的采集和报告；组织本部门员工对相应评价指 标在相应周期内进行评价；可以在人力资源处提供的绩效管理表格的 基础上，根据本部门的实际情况进行修改和补充， 但需呈送人力资源 处审批和存档。第十条 绩效管理

12、步骤：1设计平衡计分卡在每年9月，人力资源处根据绩效管理委员会确定的战略方案组 织起草公司平衡计分卡、指标卡、行动方案，报绩效管理委员会审核、 批准。10月，各业务和职能部门及所属员工制作部门和个人平衡计 分卡（含行动方案）、指标卡，送人力资源处审核，报绩效管理委员 会批准；11月人力资源处协助财务处根据行动方案制作年度人力资 源规划和预算计划，报绩效管理委员会审核、批准。2计划绩效每年1月的第一个绩效周期开始时，每一级管理者应该和直接下 属进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、 岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标， 形成部门和个人绩效 评价量表，并签订绩效协议书。

13、其中，高层管理人员与绩效管理委员 会，各业务和职能部门、中层管理人员及以下人员与直接上级签订绩 效协议书。绩效评价量表和绩效协议书交人力资源处存档。3监控绩效在评价周期内，每一级管理者应该实时监控直接下属的绩效达成 状况，及时发现问题和不足，并通过有效方式督促直接下属进行绩效 改进，以帮助直接下属实现绩效目标。数据采集责任部门要在绩效周 期末通过数据统计或内外部调查的方式，收集相关评价指标的绩效数 据和信息。绩效信息实行月报制，各部门负责人负责组织开展本部门 的绩效数据和信息采集工作，平衡计分卡专员负责对原始绩效数据和 信息进行分析、整理，并于每月 25日报送人力资源处和相关评价主 体。4评价

14、绩效绩效评价应在评价周期结束后首月 15日进行。在绩效评价过 程中，各评价主体应严格按照绩效评价制度进行客观、公正的评价。 由于平衡计分卡尚处于引入期，公司绩效评价工作按一下三个阶段操 作：第一阶段，模拟评价阶段，为期两个月。该阶段进行双轨评价： 沿袭现有评价办法进行绩效评价，说形成的评价结果予应用；同时， 按照基于平衡计分卡的绩效管理体系进行绩效评价，所形成的评价结 果不予应用。模拟评价的目的在于通过发现问题和总结经验， 对新的 绩效指标体系和绩效管理制度进行修改和完善。第二阶段，试行评价阶段，为期两个月。该阶段进行错轨评价： 部门、高层管理人员、中层管理人员按照基于平衡计分卡的绩效管理 体

15、系进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用；但是，基层管理人 员和普通员工仍沿袭现有绩效评价办法进行绩效评价，所形成的评价 结果予以应用。此阶段，仍以进一步完善新的绩效指标体系和绩效管 理制度为主要任务。与此同时，人力资源处要采取措施加大平衡计分 卡的培训和宣传力度。第三阶段，全面推行阶段。该阶段进行单轨评价：公司全员实行 新的绩效管理制度，按照基于平衡计分卡的绩效评价指标体系进行绩 效评价，所形成的评价结果予以应用。5反馈绩效绩效评价结束后，被评价者的直接上级必须通过绩效面谈的方式，把评价结果反馈给被评价者，并有本人签字确认；同时，直接上 级应根据评价结果对被评价者进行绩效辅导，并共同制定绩效

16、改进计 划。最后，绩效评价结果和绩效改进计划必须交送人力资源处统一审 查、归档。在月度绩效周期结束后，人力资源处必须组织召开由各部门部长 和主要骨干参加的绩效回顾会议，检查和评议公司月度绩效任务的达 成情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，上报绩效管理委 员会。在季度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须召开由公司中层以 上人员参加的战略绩效回顾会议，检查和评议公司季度绩效任务的达 成情况、平衡计分卡的运行效果和战略执行情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，下发各部门执行在年度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须组织召开由公司高 层管理人员参加的战略检查和调整会议， 对绩效管理体系的核心战略进行反思，并根据形势变化和发展需要，进行必要调整。由人力 资源处根据调整后的战略或新战略，组织开发相应的公司战略地图， 开始新的绩效循环。第条被评价者申诉：被评价者如对绩效评价结果存有异议，应首先通过与直接上级沟 通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知评价结果后5个工 作日内向人力资源处提出申诉，超过期限则不予受理。人力资源处在接到员工的申诉后，需在15个工作日内作出答复。 如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效