职业经理人管理技能专项训练-从优秀专才走向管理者

1、 职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点p 企业发展需求与职业经理人的作用p 技术型人才与管理型人才的特质分析p 胜任力素质模型与能力管理p 人才甄选体系与面试技巧p 团队合作与下属能力管理要点p 有针对性的人才培育手段和要求p 职业经理人的职业生涯管理要点p企业发展需求与职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区l 过于偏重固定工资l 激励方案缺乏对员工特性的考察l 个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分l 职位提升没有得到正确使用l 太多或太少的信息披露l 注重短期激励，缺乏长期激励l 重物质激励，轻精神激励企业

2、发展的现状与期望企业发展需求与人才储备的差距l 全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力l 企业发展与合格管理人员增长需求的差距l 企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施l 绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案l 企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白a) 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b) 我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给下属做总让我不放心，我觉得自己做可以做得更好。c) 在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d)

3、 我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的呀。e) 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情，不说又不行。真是不容易！f) 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我作对。g) 我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来越不合作。h) 不要老跟我讲什么辅导啊激励啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素l 只意识到工作内容上

4、的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍保持专业人员的做事风格。l 以过程为主只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上找失败原因而指责他人。l 不习惯授权喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。l 自我意识过强从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力的挑战因而不快。l 技术上的自我保护担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住技术或资源上的优势。l 处事风格单纯人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。人力资源管理的发展方向 l 人力资源部门业务性质的变化n 人力资源业务的专业化、复杂化、分工化n 人力资源部门的角色由“勤务员”向“指导员”转化n 成本中心向利润中心的转化，从只

5、为降低人力成本，转变成为企业、员工和顾客创造价值l 业务部门负责人的责任一体化n 既是“指挥员”，又是“政委”n 你对员工负责，员工也对你负责n 人力资源专业人士为你提供专业支持职业经理人核心领导力l 人才甄选：把好入门关/“识人术” l 人才培育：你不理“才”，“才”不理你l 绩效面谈与非考核性的绩效面谈n 生活交流面谈（个性指导面谈）n 员工纠纷面谈n 职业生涯规划面谈n 晋升面谈n 离职面谈讨论：思维的工具人本管理l 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l 人力资源管理的最重要的职能，是关注于为企业

6、创造80%利润的那20%的人，其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。l 人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。l 核心概念：管理不可违背人性。人才甄选体系与面试技巧l 员工素质模型与人才甄选l 招聘甄选各阶段的设置要点l 业务经理面试时的注意事项l 面试官的职业规范与甄选技巧管理能力诊断案例：销售员的选拔素质冰山理论l 素质冰山模型职位描述与职位说明书l 工作职务及业务级别l 工作地点及条件l 工作任务及岗位职责l 主要业绩指标l 基本资质l 特殊技能和素质要求l 直接上级企业人才甄选的前提l 求职者为什么要加入你这家公司？l 你能用什么说服求职者加入你的公司？l

7、面试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩？l 人力资源管理之招聘体系n 从企业文化背景着想n 从组织发展需要着眼n 从测评手段着手 笔试与面试u招聘甄选各阶段的设置要点l 简历：“百里挑一原则”/业务部门主筛/HR协筛l 笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/专业+心理l 面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备l 一面：淘汰优先/结构化面试/业务能力优先l 二面：选拔优先/半结构化/评价中心/情商优先l 终面：“三选一”/单面/确定待遇/明确上岗时间l 面后：后备人选/专业领域的长期效应甄选的过程与要求l 人力资源企划 (Manpower)n 根据企业发展状况做出需求和供给的预测n 对预测的人力缺

8、乏或过剩做出相应的行动抉择n 用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求l 甄选的基础定义 (Requirements)n 工作职位描述（职位说明书/职位价值分析）n 关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型）l 对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）n 面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）n 笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）l 对应聘者的评估n 提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度n 判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化n 面试官经验的积累非常重要招聘环节中一线业务经理的作用l 直接作用：n 通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者n 通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度

9、n 通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息l 间接作用：n 通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型n 通过带领下属参与面试以培养下属领导力n 通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审阅甄别要点（示例，简历样本请参见附件一）l 请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点l 工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？l 文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题。l 过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不足或另有隐情。l 关键空白：对日期、时间等

10、关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素。l 经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。l 跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳槽，说明职业目标不清或个性问题。l 语言规范：用词“强硬”还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。l 信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其看重的要点。l 教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作l 有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要

11、点。l 浏览应聘材料的外观和行文方式。l 注意材料中的空白内容或省略的内容。l 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。l 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因。l 注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。l 审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性。l 注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试l 非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。l 结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。l 结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。l 结构化面

12、试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估。l 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。l 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。面试甄选与评估标准 销售员 (例)结构化面试记录表 （示例）企业招聘通常的关注要项l 教育和培训 n 一般资质水平 n 特殊专业资质 n 与工作相关的培训 l 知识和经验 n 与工作相关的知识和经验 n 一般经验（通用经验） n 专业经验（特殊技术） l 特殊才能 n 该项工作所需的特殊才能 l 素质与能力 n 基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等） n 管理能力（领导力、影响力、

13、决策力等） n 人际关系处理能力（职场应对能力） l 个性 n 个人特性（开放性、主动性、灵活性等） n 心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等） n 解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等） l 特别考虑因素 n 人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等 情景模拟练习：面试官做得如何？面试官面试时应注意的职业规范l 服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品l 开场白：起立迎接/伸手示意入座/暖场问候l 座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾l 身体语言：避免过多的小动作/不要玩弄小物件l 目光：不东张西望/专注但不盯视l 用餐：避免有异味的食品/不能喝酒l 场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门

14、l 送离：感谢语/起立告别/目光送离业务经理面试时的注意事项l 事先对职位需求和判读要点有明确了解l 尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点l 面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式l 尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题l 适时进行追问，通过细节的描述以了解其真实经验l 保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对l 保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略l 及时给出评判或进行定性讨论面试后的评估分析要点l 面试时迟到后解释的原因和解释的方式。l 表示不看重待遇但多次提及。l (初试时)花过多的时间询问提拔或休假等问题。l 对以前或现在的雇主说坏话。l 评价其他应聘者或应聘企业时缺点多于优点

15、。l 所应聘公司或业务了解不多但故作精通。l 对向证明人询问时更改或找理由回绝。l 主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任。l 无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己。倾向于录用的人选l 准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢l 说话热情但不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制l 明确表现出努力证明过去相应的经验和知识对应聘的职位或业务确有帮助l 感兴趣的问题较为合理，尤其是对今后业务关注 l 有一定造诣的兴趣爱好，尤其是与本职业直接相关 l 对以前雇主都很忠诚，辞职的解释都有适当理由l 乐意提供证明人和有效的联系方式需要慎重考虑的人选l 对公司接待员或秘书自大无礼l 迟到，并且不断抱怨客观原

16、因l 对应聘公司及职位毫无了解，甚至不感兴趣 l 拿不出确实的工作成绩，却反复强调自己会很努力l 很在乎工作地点或加班出差等，而新的情况反差大l 接受了薪酬等条件，又再要求加薪或增加其他待遇 l 要求条件过高过多，过于强调个人期待l 当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是 l 提不出实在的证明人，或勉强提出却声明其他困难人才培育与下属能力管理l 企业人才培育体系的构建与发展方向l 人才培育与下属能力管理要点l 有针对性的人才培育手段和要求l 绩效考核与员工能力管理l 管理人员的考核性与非考核性面谈技巧l 成熟的职业观与个人职业素养专项训练讨论：思维的工具讨论：能力与绩效管理者失败的根源l 过

17、于看重个人专业发展而忽视管理技能的提升l 缺乏必要的现代企业人力资源管理理念l 缺乏计划/组织/指导/控制团队进度和成员的意识l 缺乏管理者的特质n 个性方面的缺陷（生活背景/心理素质/态度）n 职业素质方面的缺陷（管理意识/员工激励观念）n 职业能力方面的缺陷（有效沟通技巧/授权/会议技巧)l 缺乏合理的个人职业生涯规划如何理解：企业文化与核心竞争力？l 员工的收入在不断提高，但与此同时，几乎人人都认为不满足，那么满足的标准是什么？l 现实中，自利是人的本性。一方面员工认为自己是打工的，另一方面企业不断教育员工要做企业的主人，那么，我们如何才能既尊重个人自身利益，又兼顾企业利益最大化并保持持

18、久性？l 激励的本质是自我的行为驱动力。我们如何改变 “刺激=激励”的典型行为主义模式转而自我驱动？l 对大多数人来说工作只是谋生，过程中又充满了无奈。工作能成为“大多数人”的事业和人生吗？ - 员工培育与组织职业生涯规划的二八法则 故事：动物选美企业人才培养的意义及本质l 人才培养是一个有计划的、连续的系统过程。n 使员工达到企业组织及岗位的要求，并使其技能得以提高及完善。n 使企业组织的人力资源达到发展的要求，为实行一系列中长期战略打下必备的基础。l 人才培养的本质是学习。人才培养的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。l 人才培养是为满足管理者的需要和工作任务的需要, 不是单纯为满

19、足员工需要！培训管理体系的三面一体人才培养的类型 - 案例讨论培训的类型 - 发展培训l 发展培训是较复杂的培训，它需要范围更宽的、更具策略性的培训方法。l 发展培训面对的是抽象概念，而不是技能培训及绩效培训中具体的细节信息。l 发展培训常常关注于这样的问题：n 我怎样才能使自己以及与其他人在一起工作时更有效率?n 我如何才能克服性格上的缺陷?n 我如何才能与不喜欢的人或不敬佩的人一起高效工作?l 发展培训要面对有关职业、事业和生活的高度个人化的问题，如个人职业生涯规划。在领导能力开发项目中常会出现这种类型的培训，一般由外部的专业人员来进行。人才培养的类型 - 案例讨论培训的类型 - 技能培训

20、l 技能培训面对的是精确的、确定的技能。l 技能培训可能是一个非常短的临时的培训，也可能仅是一次或者两次会议。l 技能培训的主要目的是要提高学员的具体技能和知识。它包括：n 改善当前的技能水平及工作中的缺陷n 学习新的技能并给予应用这些技能的机会n 给获得的技能水平以反馈不同类型企业培训管理体系案例 （请参见附件）各阶层人员能力开发的重点 示例企业管理者角度的人力资源管理技巧l 组织的人力资源企划与员工职业生涯发展l 案例与讨论：我的美好人生？l 个人职业生涯规划的步骤l 如何挖掘员工的潜力l 人才激励模式与留人策略l 职业经理人的职业生涯管理要点职业生涯规划的概念 p 组织的职业生涯设计与管

21、理 à 人力资源企划/员工职业生涯管理p 个人的职业生涯规划与发展à 职业生涯发展u 理念：成熟的职业观/自我认知u 行为：职场应对技能/职业素质案例与讨论：我的美好人生？运用SWOT分析法对职业机会进行评估l SWOT分析法就是对自己个人的特点进行分析，对各种可能的机会进行评估，以相对科学的工具选出最佳方案的评估方法。l SWOT分析法的四个重要元素：n 优势（Strength）n 劣势（Weakness）n 机会（Opportunity）n 威胁（Threat）职业机会分析 SWOT分析法（例）职业机会分析及目标设计 （例）短期目标的设计要点l 短期目标是指时间在两至三

22、年内的目标l 目标具备可操作性l 明确规定具体的完成时间l 对现实目标有把握l 服从于中期目标l 目标可能是自己选择的，也可能是企业或上级安排的、被动接受的l 目标需要适应环境l 目标要切合实际中期目标的设计要点l 中期目标是指时间在三至五年内的目标l 通常与长期目标保持一致l 是结合自己的志愿和企业的环境及要求制定的l 用明确的语言来定量说明l 对目标实现的可能性做出评估l 有比较明确的时间，且可做适当的调整l 基本符合自己的价值观，充满信心l 愿意公布于众 长期目标的设计要点l 长期目标是指时间在五年以上的目标l 通常较粗劣、不具体，设计时以画轮廓为主l 目标有可能实现，具有挑战性l 对现

23、实充满渴望l 非常符合自己的价值观，为自己的选择感到自豪l 目标是认真选择的，和社会发展需求相结合l 没有明确规定实现时间，在一定范围内实现即可l 立志改造环境 员工辅导：点滴积累创造自己的优势l 牢记中长期目标，不被暂时的眼前利益诱惑l 敬业，花精力做好每件事，争取比别人做得更优秀l 不断提高和改善工作方式，自觉创新，不断进取l 对组织和部门要有责任感l 勇于承担责任，做任何事都要对结果负责l 抓住每次得到的机会尽力展示自己l 大度，接纳你的同事，能容忍不同声音甚至是误解l 学会感恩，感激每一次给你机会的人离职面谈的注意事项l 在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序。l 找出员工离职的具

24、体原因以更好地留住其他员工，并通过顺利完整的交接以获得良好的雇佣关系。l 部门经理接到离职申请后要调查离职原因以决定接受离职还是挽留，并及时通知HR。如接受离职，则通知HR并将离职申请原件转交HR。l 谈话之前要确认“离职核对单”上注明的事项，尤其是“最后付款通知”以及其他遗留问题。同时要保证离职员工清楚他们的权利和义务。l HR专员须收集面谈资料，并做出员工流失率分析。如何有效提升管理能力？l 转变你的焦点专注于成果（效率）l 学会使用望远镜宏观考虑问题，从大局出发l 磨刀比杀猪重要做时间的主人而不是奴隶l 奶牛产不出羊毛不是牛的错用人之长、容人之短l 如何让团队效应最大化集思广益，让1+1

25、>2l 多往情感帐户里存钱创造信任是员工激励之道讨论与诊断如何提升管理能力 - 用人之道l 奶牛产不出羊毛，是谁的错？l 眼里是不是真的不能容沙子？l “无论怎么批评你，我都是为你好！”谁才相信？l 训练海豚用小鱼，训练猴子用鞭子l 发展员工优势可节省大量培训费用l 做自己擅长的事情时效率最高l 使员工产生归属感，从而使管理更容易l 用人所长，容人所短发挥下属的优势成熟的职业观与个人职业素养l 了解企业的薪酬与晋升等人力资源管理特点l 使业绩“可见化”l 明确个人与部门（公司）目标l 设法成为“领导者”（关键员工）l 丰富的阅历（人际关系处理能力）l 让自己“看起来”有价值l 成为体贴上

26、司的员工l 使自己成为可以被托付责任的对象讨论与诊断如何造就良好的人际交往模式l 平等与尊重：你敬人一尺, 别人则会敬你一丈 l 互惠：与人交往时要从物质生活角度去体谅他人感受，也要关注他人在精神和心理层面上的需求 l 同理心：以换位思考方式体察他人的反应或选择，在强迫他人超过其个人意志时，要及时给予物质或精神上的关怀l 不卑不亢：对人不要逢迎权贵，更不要慢待弱小 l 信用第一: 言行一致, 表里如一, 做人必讲诚信擅长于人力资源管理对业务的支持作用l 熟悉管理/人事政策 - 日常管理的必需/自身发展的需要l 熟悉职位素质要求 - 业务分工协作的基础l 了解招聘甄选要求 - 保持良好建制的业务

27、队伍l 积累面试/面谈经验 - 更有效地选择合适的下属/安排工作l 了解薪资/福利制度 - 有效激励/部门及个人发展的基础l 精通绩效考评技巧 - 与上下级建立良好沟通/回顾与展望l 了解培训发展程序 - 下属及自身发展需要/提高效率捷径l 关注员工发展 - 有效调节部门操作能力及发展潜力² 附件一：简历范例个人简历姓名：徐颖性别：女学历：本科家庭住址：北京市宣武区西纬路12号院9号楼2单元000号邮编：100048电话：65990000（办公室）62250000(H)教育背景：2002.42004.6 北大心理学院基础心理学人力资源方向研究生班19982002中国海运学院经济系本科

28、19881990经济学院外贸英语专业19841987燕京华侨大学英语系工作经历：2004今ABC（北京）国际贸易有限公司北京办事处 任总经理秘书兼人事及行政工作20002003美国科奇中国石油有限公司 任技术部业务助理19971999上海优佳集团公司北京办事处 任项目助理19901997英国电子系统(中国)有限公司 任人事部培训联络员在此期间，负责和英国培训中心商定培训课程的设置，向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见，通过进行培训市场调查和预测，以便发现潜在市场。熟悉培训工作的流程。19871988日本三菱银行任秘书熟练运用电脑进行中英文文件处理，电子通信及熟练运用多种计算机语言。文字组

29、织能力较强。培训：1998 英国商会举办的系统的秘书培训1998通过全国秘书资格鉴定考试，取得涉外高级秘书证书2000 全国经济资格考试，取得商业营销经济师资格2003取得职业指导师资格证书2003通过首期国家心理咨询师资格考试，取得资格证书曾经得到的奖励：1991年科奇公司最佳员工奖、最佳表现奖及月最佳员工奖1994年月最佳员工奖、团队合作奖自我描述：本人长期在外国公司工作，培养了工作勤奋高效、敬业细致的作风，责任心强，热情、诚恳，踏实且团队合作精神强，人际关系良好，能很快完成上级交给的各项任务并努力做好各项工作。具有培训经验。² 附件二：成就动机测试题及参考答案² 附件

30、三：各类型工作的典型特征和素质要项汇编有关实用型工作的特点l 典型职业：维修工钳工仓储工送货工地面清洁工装配工木工医院搬运工动物饲养员司机护理工保安员设备修理工建筑工机械师暖气工程师园艺工程师机械安装工l 典型特征：企业需要可靠的人来做实用性工作，他们必须认真地做好具体而细致的手工工作，有效而准确地执行这些任务。l 核心问题：“是否可靠?”l 素质要项：n 该工作的专业知识和手工经验n 能力和可靠性（可靠性是此类工作的关键点）n 独立工作能力和准确遵循指示的能力n 灵活性和适应性n 必要时主动寻找进一步信息的能力n 政府（行业）承认的资格或培训经历有关创造型工作的特点l 典型职业：产品设计师橱

31、窗陈列设计师 小说作家 导演电影制片人电视剧制作者音乐家摄影师图形艺术家电影编剧广告撰稿人 插图画家游戏设计师网站设计师 建筑师 室内设计师时装或纺织品设计师 模型制作者l 典型特征：创造型人才的工作是运用他们的天赋、才能、智慧和知识，创造并实现富有新意的杰出事物，带来创新的解决方案。l 核心问题：“愿意为我们发挥创造才能吗?”l 素质要项：n 对特殊领域的全面理解和技术特长n 有效的创造性解决问题的能力n 产生高质量作品的驱动因素和欲望n 独立工作和团队协作能力n 面临事件时采取行动而不是被动观望的能力n 精益求精、追求卓越的心态n 自我激励/创新/灵活/激情/乐观/专业精神有关事务型工作的

32、特点l 典型职业：财务管理员簿记员 记录管理员会计师助理书记员审计师 办公室主任 期货分析员法律执行员秘书 个人助理 机关办事员医疗管理员翻译 总务人员收银员客户技术员银行职员l 典型特征：办事员和行政管理员的任务是确保组织的平稳运行。面试官要确认应聘者是否适合这种类型的工作，能够持续、可靠而有效地履行职责。l 核心问题：“是否有效率?”l 素质要项：n 对特殊领域的全面理解和技术特长n 有效的创造性解决问题的能力n 产生高质量作品的驱动因素和欲望n 独立工作和团队协作能力n 面临事件时采取行动而不是被动观望的能力n 精益求精、追求卓越的心态n 自我激励/创新/灵活/激情/乐观/专业精神有关营

33、销型工作的特点l 典型职业：推销员 公共关系员 电话销售员 媒体销售员零售员 销售培训员 营销管理师 广告销售员招聘员 技术销售员 保险推销员 出口销售员财务营销员 销售代理 市场分析员 销售支持员l 典型特征：销售人员的任务是确保公司的产品能够卖出去，并获得利润。处理人际关系和有效沟通，以及面对压力时的调整能力尤其重要。l 核心问题：“能销售吗?”l 素质要项：n 产品知识与推销技巧n 相关职业经历/重大业绩n 个性的活力和热情n 韧性和坚持不懈n 承诺、诚实与信用n 善于与他人交往n 压力自我调适能力有关技术型工作的特点l 典型职业：工程师 系统控制员 市政工程师 调查员技术员 系统分析员

34、 电脑工程师 营养师设计工程师 电子工程师 应用程序员冶金工程师 实验室技术员 生物医学工程师药物工程师 心理医生l 典型特征：技术人员的职责是准确、有效地执行生产方法或工艺，应具备解决相关问题的能力，应能确保公司正常运转，减少停工损失。l 核心问题：“能做这个工作吗?”l 素质要项：n 特殊技能和专业特长n 能够说明专业技能的资格认证或培训经历n 特殊领域的实际经验和业绩n 可靠而准确n 工作方法有明确的依据和文字化的证据n 综合性的组织、计划和实施能力n 合作、协调、指导、反馈等专项能力有关管理型工作的特点l 典型职业：零售经理 技术经理 财务经理 人事经理运营经理 品牌经理 客户经理 信

35、息技术经理销售经理 生产经理 房产经理 客户服务经理旅店经理 采购经理 服务经理 公关经理l 典型特征：管理型人员要熟悉自己的业务领域，还需要具备特殊的管理技能，能认可把更多的时间精力投入人际交往，确保员工有效执行工作，遇到问题或意外事件时，能制定相应解决方案并执行。l 核心问题：“如何保证达成最终效果?”l 素质要项：n 制定和执行战略n 组织和运行一个部门n 组建和领导一个团队n 激励员工n 开发员工潜能n 启迪、引导和支持n 决策和解决问题有关客户关系型工作的特点l 典型职业：销售助理 销售支持 产品展示员 市场调研员休闲和旅游业咨询员 导游员 客户服务专员顾客调研员 客户关系处理员 旅

36、行社咨询员电话帮助热线员 乘务员 前台接待员l 典型特征：与客户关系相关的工作主要是与人打交道，代表企业的公众形象，与一般公众、顾客和客户通过面对面或电话等通讯工具进行交流，包括销售、回答查询、处理投诉、提供帮助或建议等。l 核心问题：“是否以客户为中心?”l 素质要项：n 友好、外向、自信、举止谦恭、易于接近n 喜欢与人打交道，乐于助人，擅长合作n 以积极的方式对待客户服务n 具有良好的影响和说服他人的技巧n 有一定的语言表达能力n 知识丰富、应答机智n 在压力下保持冷静² 附件四：行为模式与心理反射对应关系参考接电话方式与心态 l 用双手握听筒n 易受他人暗示和影响，易优柔寡断l

37、 听筒稍离耳朵n 行动力和社交能力强，很自信且好胜，希引注意l 一只手握听筒，一只手玩弄电话线n 喜空想，多愁善感且倔强（女性居多）l 握住听筒下端n 精神旺盛，好动，干脆爽快，好恶明确，少通融l 握住听筒上端n 易发脾气，情绪变化快，灵活多变手脸相触的混合信息 l 用手捂嘴n 要阻止谎言出口，有一定程度的恐惧心理l 用手触摸鼻子n 消极信号，可能是感到为难且一时又难以做出回答，也可能是疑虑或恐惧l 搔脖梗（耳背）n 着急并且犹豫的心态，也可能表示延迟或怀疑l 用手捋下巴n 在做决定的明显信号，停止后往后仰表消极或放弃往前靠表积极或争取手掌的信号 l 掌心向上n 表示诚实、谦逊，不带威胁性、强

38、制性l 掌心向下n 表示命令，有一定的强制性，暗示对方服从l 四指紧握，食指伸出n 很强的威胁性、强制性，居高临下，易令人不快l 手心常有汗n 大多数属神经质类型，情绪易激动，内心不易平衡，比较敏感手脚的姿态信号 l 双手环抱胸前n 表示防卫，自我保护意识强；另外，手掌隐藏便于反击；包含着拒绝和抵制的意思l 托腮n 一般低调且消极；女性托腮与男性双手抱胸类似l 手心向外推n 明确的防卫心理，运作越坚决拒绝的心态越强硬l 脚踝交叠，双手抓紧的坐姿n 常出现在人们压抑感觉，或处于紧张压力不安时握手前的伸手姿态 - 1 l 把手掌摊得很大很开n 外向型，为人直率，精力充沛，考虑问题不周到l 五指并得

39、很齐n 做事一丝不苟，注意礼节，循规蹈矩但易过度l 五指微张n 个性诚实稳重，有责任感，胆小，保守l 大拇指单独离开，另四指并拢n 社交能力强，机敏，善捕捉良机，爱出风头握手前的伸手姿态 - 2 l 手指稍微向内收缩n 经济观念非常强，为人处世小心谨慎，偏于吝啬l 五指全部朝外弯成弓状n 感悟能力强，学习能力甚佳，主意多l 五指全部伸直不弯曲n 比较感情用事，具有丰富情感，绝不半途而废l 手指坚硬而短小n 为人谨慎，想法容易偏激，欠缺通融性兴趣爱好与个性特征 - 1 l 有技术性爱好（手工艺、冷门话题等）n 好奇心强，乐观，平易近人，不爱炫耀，不稳定l 有科学研究爱好n 办事较有条理，情感成就

40、、性格坦率，视野开阔l 有收藏爱好n 聪慧而健谈，有求知欲，不易陷于寂寞l 有文艺、音乐爱好n 情感较复杂，容易为环境所左右，性格较脆弱兴趣爱好与个性特征 - 2 l 喜爱自然（钓鱼、打猎等）n 性格可能会较独特，常我行我素，乐在其中l 喜爱摄影n 脾气温和，忠实可靠，性格相对较复杂l 喜爱运动n 乐观，易与人相处，富于竞争心，过于务实l 喜爱电影n 情感丰富，易逃避现实，易产生空虚寂寞感² 附件五：著名跨国企业管理体系案例日本松下公司的在职培训案例 松下电器的在职培训有五个目标： 把业务目标具体化，诱导每一个员工每天都有一点进步； 把员工培养成为“内省思考的人”； 让员工自动设定目

41、标，促进自我启发的意念； 员工的培养必须是长期的； 确立强有力的统一机制，向公司总目标的完成迈进。 在职培训需要强调的六个要点是： 尽可能放权； 让员工参与计划； 不是训练，而是沟通； 互相信赖； 充满活力，互相点拨，积极进取； 以现实的尺度决定训练基准。 松下公司在进行在职训练时一般分计划、实施、检查三个阶段。 (一)计划的拟定 拟定计划时，要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己用功的重点，给员工提供发挥全部能力、完成工作的机会和环境。 为了拟定正确的训练要点，要注意以下问题： 1要把员工担任的工作一件一件地列出来。 2将完成工作所需要的知识和技能一一具体地写出来，即设定指导

42、标准。 3引出需要。针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。 4签署需要培训的项目，指出哪些需要在职训练，哪些需要在外研讨。 5准备个别谈话，了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案和疑问。 6个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7一定要适合员工的能力水准。具体说： 对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划； 对工作了五至六年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标； 对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外

43、，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。 (二)实施方法 因为在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均应以此为基准，具体的指导方法有： 1以身作则。 2有效的教育方法，分为四个阶段： 让员工做学习的准备； 向员工说明工作以使员工了解计划； 让他们做； 观看结果。 3员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。 4为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。 5在培训期间互相检讨目标完成的程度。 (三)检查总结 这项工作主要由指导训练的主管进行，其步骤和方法是： 1让受训人员自我评价受训期间的业务成果。 2主管做出评价。 3根据签署资料准备与员工面谈。

44、4针对评价和指导与员工面谈。 松下电器公司除了在职教育培训外，更为经常的是“自我开发训练”。松下的自我开发训练有三种，即： 以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发； 为了解自己的缺点、弥补不足而进行的有意识的自我开发； 为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题的自我开发。松下公司员工总结了一套可行的自我开发方法，这些方法是： 以研究的态度进行工作； 依据经验的自我启发方法； 读书； 联系实习； 参观； 调查； 课题； 利用企业组织环境的方法； 利用企业制度的方法； 利用企业人事环境的方法； 利用公司各种机构的方法。 在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司

45、中的管理人员努力做到除了日常业务之外，偶尔也和员工一起谈论一般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一直说到他们完全明白为止，有过错就督促他们改进。管理人员还会时常关心员工的进步情形，不与工作脱节，在工作中彻底信赖员工的能力，但绝不妥协。 松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制。每月两次，在研究室内召开“交流会”，管理人员会将每天发生的事情迅速传达给员工。公司内部要求设立互相交换意见的地方。 公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论试验结果，并指示工作重点；把全部精力集中在目前的工作上，指出员工日常工作的缺点，使其设法改善；同时，还要把

46、自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；为培养基础能力，鼓励员工进夜间短期大学等。美国摩托罗拉公司的培训管理体系案例 摩托罗拉的培训，主要依托摩托罗拉大学来进行。摩托罗拉大学在美国相当有影响力。培训主要分为三个部分： 专业性培训 基本技能培训，包括价值观、英文、计算机技能等，这是所有人都要参加的，如，营销人员、财务人员、通信人员等 对客户的培训 对经理层人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、中级、高级。培训也有相应的分级，各级培训在范围上并无太大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有的经理层人员都必须参加基本培训。中层经理人员要参加初级培训班和提高培训。高级管理人员参加高级培训，

47、目标是把高级管理人员培养成全球区域管理者。摩托罗拉的培训管理体系主要包括以下几个方面： (一)培训对象 1业务部门(具有最高优先级) 2合作伙伴 3员工 4供应商及客户 (二)培训内容 不仅提供培训课程，而且提供高效学习的解决方案。 (三)培训教育方针 以员工薪水总额的7作为培训经费。 1为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接受40小时与工作有关的培训。主要包括新员工人职、企业文化、专业技能、管理培训等。 2e-learning：每位员工每年接受至少8小时的电子教育。 3培训理念：Right Person + Right Training + Right Time + Right Environment = Effective Training 4新的远景：及时而准确的知识，即提供及时的教育学习方案、相关的