论地盘目标经营责任制是当前建筑施工企业绩效管理体系的基础1

1、论地盘目标经营责任制是当前建筑施工企业绩效管理体系的基础1=1一、导言20世纪70年代未，家庭联产承包责任制叩开了中国农村改 革之门。随后，承包责任制的各种形式在中国经济改革中被广泛 应用。在建筑施工企业中，地盘（内地称为“项目”）承包责任制 作为一种有效的激励制度，逐步被广泛实行，并在实践过程中不 断地修正，较为合理地调节了建筑施工企业一线骨干员工的收入 分配，激励了一线骨干员工。但是，另一方面，地盘承包责任制与其他承包责任制一样， 在实践中越来越多地暴露其弊端与不足，因为地盘承包责任制多 数几乎只看结果（地盘盈利水平），甚至很多建筑施工企业的地 盘承包责任制变成了纯粹的“以包代管”的责任制

2、形式，而忽略 了对于地盘经营管理过程的控制，没有建立起企业对地盘有效的 监控体系。为了克服上述不足，实现建筑施工企业对地盘有效的监管与 考核，在地盘承包责任制的基础上，地盘目标经营责任制应运而 生。企业可以通过地盘目标经营责任制将经营管理指标下达给各 个基层单位一一地盘，并对其实施有效的监管、考核与激励。这 种转变意味着：从紧盯短期利益，到兼顾持续发展；从单纯以包 代管，到高度重视管理。地盘目标经营责任制，实现了过程导向 与结果导向的契合，起到了有效的监管、考核与激励的作用，理 顺了建筑施工企业的生产关系，适应并促进了生产力的发展。由 地盘承包责任制发展到地盘目标经营责任制，建筑施工企业才真

3、正实现了有效的绩效管理。本文将先介绍建筑施工企业绩效管理制度，在此侧重丁介绍 地盘目标经营责任制的原理、难点及有效性，然后再从多个角度 论述地盘目标经营责任制在建筑施工企业绩效管理体系中的基 础性地位。二、建筑施工企业的绩效管理体系从绩效评价的角度看，绩效管理是人力资源管理的一部分。 但是,绩效管理同样是战略管理的一个非常重要的有机组成部 分。企业战略是关丁如何完成公司或业务单位的使命和目标的一 系列决策和行动计划，而战略管理即是对战略的形成与实施过程 的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1 企业内外部环境分析; 2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管理即 是战略管理第四个部分

4、一一“测评与监控”的最重要的构成要素， 是具有战略性高度的管理制度体系。绩效管理强调过程的监控， 通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实 现。应该说，当前我国建筑施工企业绩效管理整体上还处丁比较 落后的水平，还处在各种形式的承包经营责任制阶段，基本上纯 粹以结果为导向，紧盯短期利益，忽视过程管理与持续发展，距 离现代企业制度所倡导的全面绩效管理还有一段较大的差距。在 激励方式上，也较为单一，尤其在国企中，比较缺乏资本性激励。在一些比较先进的建筑施工企业中，实施了比较全面的绩效 管理体系，主要由部门经营管理目标责任制和地盘目标经营责任 制构成。即建筑施工企业可以通过部门经营管理目

5、标责任制将其 业绩与经营管理等指标分解下达给各个部门以及子公司，并对其 实施有效的监管、考核与激励；而子公司又可以通过层层分解， 最终通过地盘目标经营责任制将经营管理指标下达给各个基层 单位一一地盘，并对其实施有效的监管、考核与激励。可以说， 地盘目标经营责任制是建筑施工企业绩效管理体系的最后传导 机制，是该体系的基础所在。下面将结合a公司的案例详细分析这种绩效管理体系。地盘目标经营责任制地盘目标经营责任制是针对建筑施工企业最基层单位一一 地盘的一种绩效管理制度，内容涵盖合约签定机制、地盘管理与 考核机制、兑现机制等，能实现建筑企业对地盘有效的监管、考 核与激励。按照地盘目标经营责任制的规定，

6、地盘承包者的奖金 将直接与地盘利润挂钩，而且与地盘的管理水平相关。在地盘目标经营责任制中，超额利润奖金=超额利润x超额利润系数x综合管理系数在上式中，超额利润系数为20%。地盘经理可获发不超过 上述总数30%的奖金。其他承包集体成员的分配方案由地盘经 理根据地盘承包责任制兑现分配指导性意见的相关规定，即 综合员工的职务、年资、考核成绩等因素按照公式计算后提小建 议，报公司核准。若地盘不能完成核定利润，承包者不会得到任何奖金，并要 将储备在公司的风险抵押金全数没收。由丁地盘管理不善而出现 严重亏损或造成公司重大损失的（如影响投标资格等），公司还 将对相关承包责任人给予一定的处分。1、推行地盘目标

7、经营责任制的难点任何制度的完善都需要一个过程，尤其是在具体操作中往往 会发现很多实际的问题，这就需要针对遇到的难点与问题，进行 系统的设计，寻求有针对性的突破。a公司在推行地盘目标经营 责任制的过程中，发现“难点”有三个，一是承包基数(即“核 定利润”)的确定，二是奖励系数的确定，三是过程监控如何到 位和量化。(1) 承包基数(即“核定利润”)的确定所谓承包基数(即“核定利润”)，就是确定地盘要完成多少 利润。如果按照一般的做法进行预算成本测算，公司和地盘就有 可能陷入讨价还价的争论中，可能到地盘完工后都不能最终确定 承包基数。a公司采用成本还原法解决了这个问题，即首先明确 公司的利润范围，包

8、括分判利润、物资采购利润等等，余下的全 部是地盘的。这样在所有分判项目基本完成时就可以确定川一个 承包基数，等到地盘完工后再进行反推核定，以最终核定作实。(2) 奖励系数的确定对丁奖励系数，即完成承包基数之后，公司如何对承包集体 进行奖励，公司充分与地盘管理层沟通，明确地盘管理层的责任 就是完成公司要求的承包基数，这是员工所享受的工资和福利应 该完成的，至丁奖励部份则只有通过超额完成承包基数去获取， 而且充分体现“公司得大头，个人得小头”的原则，同时突川地 盘经理作为第一责任人的奖励力度。(3 )过程监控，动态管理推行承包责任制之后很容易川现地盘片面追求效益而忽视 综合管理的问题，这一问题的解

9、决就需要加强绩效管理体系。绩 效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过 程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工 具。为了在责任制的实施中实现全过程监管，a公司除了在制度 上建立综合管理系数评分办法之外，重点在于季度性的检查评 估，从而避免出现推行承包责任制后对效益片面追求的现象，保 障综合管理水平。地盘目标经营责任制对地盘的管理不仅仅是体现在完工后 的考核，更重要的是在地盘施工期即承包合同实施过程中各有关 部门的监督和控制。在a公司，各部门会按照进度安排每个季度 进行一次检查评分，评分结果经整理直接汇报给工程公司和公司 领导，使写字楼及时掌握地盘进展的情况，并将

10、反馈结果作为调 整地盘部署的最直接依据，以求地盘管理达到最优。2、地盘目标经营责任制是有效的绩效管理制度：将结果导 向与过程导向相结合。绩效评价指标包括两种：一种是结果导向的评价指标，关注 工作结束后的状态和产出；一种是过程导向的指标，关注工作的 过程。二者相辅相成，共同构成一个全面的绩效观。结果绩效一 般是数量化的、指向过去的并与部门目标相联系的，它主要考虑 短期；过程绩效一般是定性的，考虑长期绩效和未来导向，主要 用于绩效改进和职业发展规划。地盘目标经营责任制首先抓住了地盘经营的核心：利润。例 如，在a公司所实行的地盘目标经营责任制中，只有达到核定利 润，承包者才能拿到承包基本奖并取回风险

11、抵押金，超额利润奖 金则与超额利润成正比。但是，理论和实践都告诉我们，承包制作为一种特殊的经济 责任制，也存在不少问题，如：承包指标过丁单一，经营者容易 产生短期行为，损害企业的长远发展；绝大部分承包者自身没有 充足的资金，承包实际上是包盈不包亏，而亏损最终还得公司来 承担。因此公司关注的不仅仅是当期利润，更关注承包者的长期 盈利能力。鉴于此，a公司在地盘承包责任制的超额利润奖金的 计算中，加入了综合管理系数作为调整，即地盘最后的奖金是由 完成的超额利润乘以综合管理系数评分来决定的。综合管理系数 的评分，涉及到合约管理、进度管理、业主评价、安全管理、环 保管理、保安管理、品质管制、科技与信息管

12、理、物资管理、成 本监控、总经理激励系数等要素侮个要素都有详细的评分细则。三'地盘目标经营责任制在建筑施工企业绩效管理体系中的基 础性地位（一）从静态的结构的角度看'任一时点的建筑施工企业绩效管理体系包括很多绩效管理方法，如地盘目标经营责任制与 公司经营管理目标责任制等，而地盘目标经营责任制是其中的基 础。地盘目标经营责任制和公司经营管理目标责任制，两者相互 联系、相互促进、互为补充，共同构成了建筑施工企业完整的绩 效管理体系，而地盘目标经营责任制是该体系的基础。1、从公司经营管理目标责任制实施的前提看，地盘目标经 营责任制是公司经营管理目标责任制实施的基础。在a公司经营管理目

13、标责任制中明确规定 公司经营管理目 标责任制实施的前提条件是公司整体盈利。而公司整体盈利实际 上是说公司的所有地盘整体上要盈利，而地盘盈利的绩效管理制 度保障就是地盘目标经营责任制。从这个角度上看，地盘目标经 营责任制是公司经营管理目标责任制实施的基础。2、从绩效管理的流程来看，地盘目标经营责任制是绩效管 理实施的基础。公司绩效管理的流程，一般可分为以下几个阶段：在战略目 标的基础上设定经营管理目标-分解并执行经营管理目标一进 行绩效测评与监控一反馈、激励与检讨。在实践中，不同的企业在这方面可能都有着自己的特色。例 如，在a公司，首先由财务部门汇总各个地盘的预测盈利水平， 在此基础上结合企业战

14、略目标，制定川公司的经营管理目标与各 个子公司差异化的经营管理目标。此后，公司通过经营管理目标 责任制实现对各子公司、各部门的考核、监管与激励；再通过地 盘目标经营责任制将各子公司差异化的经营管理目标落实到各 个地盘，并通过地盘目标经营责任制实现对各个地盘的考核、监 管与激励。从而自下而上地形成经营指标，又自上到下地实现了 差异化经营管理目标的分解，最终自下而上地汇总了企业绩效， 实现了对企业战略实施过程的测评与监控。可以看川，从经营目标的制定，到经营目标的落实，乃至绩 效的测评与监控，都与地盘是分不开的，而地盘目标经营责任制 正是保障绩效管理实施的基础。3、从公司kpi体系的内部关系看，地盘

15、目标经营责任制是 公司绩效管理体系的基础。目前流行的绩效管理方法主要有kpi、平衡计分卡等。由丁 平衡计分卡方法的实施对企业管理有较高的要求，从当前中国建 筑施工企业的实际看，kpi （关键绩效指标）是较适合的方法。 这种方法要求找出本企业的业务重点，即价値评估重点，并找小 这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的关键绩效 指标燃后，各部门的主管对相应部门的关键绩效指标进行分解， 形成部门级的关键绩效指标。然后，进一步细分为具体岗位的绩 效衡量指标。具体而言，可使用目标分解法：（1）确定企业战略 目标。（2）确定关键工作领域，也称关键结果领域（key result area, kra）

16、，即最有效驱动战略目标的领域。kra是对企业总体 竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变数，它是制定关 键绩效指标的重要依据。对建筑施工企业而言，企业级kra就 是地盘。（3 ）设计并分解关键绩效指标，最终得出部门kpi及 个人kpi。在a公司的kpi指标体系中，主要由部门kpi指标体系和 地盘kpi指标体系构成，分别对应了公司经营管理目标责任制与 地盘目标经营责任制。对丁部门kpi指标，又分为业务部门kpi指标（适用丁各工 程公司和区域子公司）和职能部门kpi指标（适用丁人力资源部、 财务资金部等非经营性部门）。业务部门kpi指标主要包括“经 营指标”和“管理指标”，经营指标又可以细分为

17、“成交额指标”、 “营业额指标”、“税后利润指标”、“资金节余指标”与“公司管 理费指标”，管理指标主要包括“质安环管理系数”（涵盖安全、 环保、质量、保安管理四方面）和“人力资源管理系数”。职能 部门kpi指标则根据各部门负责的领域的不同而制定出各自不 同的具体指标。对于地盘kpi指标，主要包括“利润指标”和“综合管理系 数”。其中，“综合管理系数”可以细分为“合约管理指标”、“进 度管理指标”、“业主评价指标”、“安全管理指标”、“环保管理指 标”、“保安管理指标”、“质量管理指标”、“科技与信息管理指标”、 “物资管理指标”、“成本监控指标”等。而地盘的这些分项的指 标又可以落实在地盘经

18、理、地盘合约经理、地盘安全环保主任等 人身上。从上述分析可见：业务部门的“经营指标”最终要落实在地盘的“利润指 标”上。而业务部门的“管理指标”与职能部门的kpi指标则需 要落实在地盘的“综合管理系数”上。例如，各业务部 门的“质安环管理系数”得分为该业务部门所有在建地 盘该项得分的算术平均。从这个角度看 哋盘的kpi指标是整个企业kpi指标体系的 基础，因而与之对应的地盘目标经营责任制则是企业绩效管理体 系的基础。部门kpi業務部門 經營指標業務部門 管理指標職能部門;kpi指標|部門經營管理 目標責任制 丿1i!t111地盘kpi利潤指標綜合管理!係數1地盤目標經營 責任制（二）从动态的、

19、发展的角度看，中国建筑施工企业的绩效 管理体系目前尙处于初步的、不完善的阶段。地盘目标经营责任 制构成了今后走向更加完善的全面绩效管理体系的基础。我国的国有企业改革大致可分为三个阶段：放权让利、承包 经营责任制、现代企业制度改革。其中经济责任制的试验是一条 主线。随着国有企业改革的深化及现代企业制度的建立，国企改 革的路径聚焦丁产权多元化。体制上的变化无疑会牵引企业管理 机制发生转变。因此，经济责任制向全面组织绩效管理过渡，成 为大势所趋。这种过渡意味着：从紧盯短期利益，到兼顾持续发 展；从单纯以包代管，到高度重视管理；从全面指标考核，到聚 焦企业战略；从分散经营管理，到整合整体优势。当前新兴

20、的绩效管理方法是平衡计分卡（esc，balanced score card）。财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入了 平衡计分卡，国内许多优秀企业也开始越来越多地关注或准备引 入平衡计分卡。平衡计分卡是将财务指标与非财务指标结合起来 进行经营绩效评价，目的是为了克服单一的财务评价模式的局限 性。作为有效的战略实施工具，平衡计分卡包括四个维度：1财 务维度；2.客户维度；3内部流程维度；4学习/成长维度。每一 个维度包括目标、绩效指标、目标値和行动计划。从四个方面观 察企业，使企业全面平衡的发展。当前，平衡计分卡已从单纯的 组织绩效衡量方法演变为企业战略管理工具。在建立科学合理的绩效管

21、理体系的问题上，我国建筑施工企 业已经迈出了坚实的步伐并取得了显著的成就，但与国际上优秀 的公司相比，我们还有不少差距。地盘目标经营责任制和公司经 营管理目标责任制虽然克服了传统经济责任制（如80年代的国 企承包责任制）的许多局限，但毕竟还有待进一步发展完善。进 一步而言，地盘目标经营责任制可以作为走向更为完善的绩效管 理体系的基础。下面将以a公司所实施的地盘目标经营责任制为 例进行说明。在上文中，多次提到地盘目标经营责任制中的综合 管理系数，这是公司对地盘实施过程管理、动态监控的基础，下 表为综合管理系数汇总表（概览）。综合管理系数汇总表序号指标系数分数评分部门1合约管理12%最大得12分，

22、最小得0分工程部门2进度管理15%最大得15分，最小得0分工程部门3业主评价（包括pass评分）12%最人得12分，最小得0分工程部门4安全管理15%最大得15分，最小得-20分安全环保部5环保管理8%最大得8分，最小得20分安全环保部6保安管理5%最大得5分，最小得一20分安全环保部7质量管理8%最大得8分5最小得-20分质量技术部8科技与信息管理5%最大得5分，最小得0分质量技术部、计算机中心9物资管理10%最大得10分，最小得0分物资部10成本监控8%最大得8分j最小得0分会计部11总经理激励系数2%最高得2分，最低得一2分由总经理确定合计100%得分可能小于或等于100分，其结果定义为

23、综合管理分数人力资源部汇总，3ms管理委员会审定应该说，从平衡记分卡所包含的四个维度分析，地盘目标经 营责任制可视为平衡记分卡在建筑施工企业应用的初步阶段。（1）财务维度：在地盘目标经营责任制中，财务维度体现在地盘的“利润指 标”。在公司经营管理目标责任制中，则体现于业务部门的“经 营指标”中。关于地盘的“利润指标”，公司明确地盘管理层的责任就是 完成公司要求的承包基数（“核定利润"）,这是员工所享受的工 资和福利应该完成的，至于奖励部份则只有通过超额完成承包基 数（实现“超额利润”）去获取。通过目标经营责任制的引导， 公司使得地盘不仅要确保核定利润的获取，更要重视超额利润的 获取。

24、关丁业务部门的“经营指标”，前文提及，又可以细分为 械 交额指标”、“营业额指标”、“税后利润指标”、“资金节余指标” 与“公司管理费指标”等。（2）客户维度在综合管理系数的评分细则中，已经包括了 “业主评价指 标”，所占权重为12%。如对房屋署工程，基本上，业主评价以 pass的quarterly project score地盘进度评分为依据；建筑署及私 人发展工程的评分细则包括：工程进展情况、业主和则师对丁地 盘的管理是否满意、业主发小警告信时对警告信之回应等。这些 都与平衡计分卡的客户维度相契合。（3）内部流程维度综合管理系数中更多的具体指标涉及到平衡计分卡中的内 部流程维度，如“合约管

25、理指标”、“进度管理指标”、“安全管理 指标”、“环保管理指标”、“保安管理指标”、“质量管理指标”、 “物资管理指标”、“成本监控指标”等。在部门经营管理目标责 任制中，业务部门的“管理指标”中的“质安环管理系数”以及 职能部门的很多具体考核指标亦与平衡计分卡的内部流程维度 相契合。下面以“合约管理指标”为例展开说明。“合约管理指标”中 包含了 7个评分大项，每个评分大项又可细分为若干评分小项， 有些评分小项还可以继续细分为若干评分条款，这7个大项分别 是：粮单和工程变更处理（含7个评分小项），零星分判、代工 及其他（含4个评分小项），数量结算工作进度（含2个评分小 项），地盘合约方面的文件

26、管理评核（含2个评分小项），索赔进 度及管理评核（含3个评分小项），保险管理评核（含2个评分 小项），地盘合约管理架构评核（含2个评分小项）。有了这些评 分项目，公司可实现对地盘合约管理方面的严格的过程监控与动 态管理。（4）学习/成长维度综合管理系数中的“科技与信息管理指标”、“总经理激励系 数指标”与平衡计分卡的学习/成长维度相契合。在公司经营管 理目标责任制中，业务部门“管理指标”中的“人力资源管理系 数”以及职能部门的一些具体考核指标亦反映了学习/成长维度。例如，“科技与信息管理指标”包括5个评分大项，分别是: 工程施工方案及评审，新技术推广应用，工程档案，电脑技术的 应用和管理，科技奖加分项。其中，“新技术推广应用”项目， 主要从“积极推广新技术、新产品、新工艺和新材料”、“被列为 科技推广示范工程”以及“成果通过省部级技术鉴定”等方面评 估°又如，在公司经营管理目标责任制中，业务部门“管理指标” 中的“人力资源管理系数”包括以下10个评分大项：人力资源 计划及控制，人才梯队建设工作的推动与执行，为中国建筑国际 整体的人