硬件项目开发流程管控制度

1、西安极众数字通讯有限公司管理制度公文名称：技术开发部项目开发流程管控制度编 制 ：审 核 ：批 准 ：公文编号：受控状态：受控版本/修改：A/0本规范为受控公文，未经人力资源部确认，不得更改其中流程内容；本规范一式两份人力资源部、品管部各一份；本规范在实施过程中需更改地方，按照公文记录管理规范执行；文档名称技术开发部项目开发流程管控制度文档编号当前版本发布版本起草时间定稿时间姓名部门分机电话起草人备注批准人刘晓宁修订记录序号修改时间修改人主要修改存档版1本234567891112131415目录一、目的 4二、原则 5三、组织结构51.约束条件 52.假定环境 53.组织结构 61)整体组织架

2、构 62)项目组内实行团队式组织结构63)项目组长 64)项目总工程师 /部门负责人 75)最终决策层 74.职权、职能 71)项目组长 72)硬件设计、开发工程师 83)硬件测试、调试工程师 84)项目评审小组 95)最终决策层 9四、立项流程91.系统方案和需求书写92.立项前提 93.立项流程图 104.立项流程说明105.立项书内容与格式11五、下达任务流程121.任务下达流程图122.任务下达流程说明12六、项目控制机制131.项目计划的制定机制132.项目展开后的跟踪机制143.项目进展中的冲突或差异处理机制151)进度差异的解决要采取如下解决步骤152)人员感情冲突 153)项目

3、进展中途的人员更迭机制154.项目进展中的业务沟通机制161)项目内部成员与用户的沟通 162)项目总工程师与各项目团队内部成员的沟通163)项目团队成员与公司其他部门或机构沟通174)项目团队成员与公司总经理沟通175.项目进展中的创新机制。176.开发产品的测试、调试与反馈机制。177.开发产品的抽查机制。188.开发产品的验收机制18七、附录 191.创新工作登记表192.项目进展差异分析表203.单元测试、调试交流日志214.开发项目进度报告225.项目工作月报236.项目总结报告247.抽查结果分析表258.项目正式验收申请书269.硬件问题报告单2710.开发项目验收书28一、目的

4、1. 明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。2. 部门内全面实施团队式管理机制， 发挥广大员工各自的潜能， 激励员工共同参与团队建设与发展。3. 使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。4. 规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低硬件开发风险。5. 建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。6. 为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。二、原则1. 体现项目团队理念。2. 实用性。3. 有机性。4. 共同发展。三、组织结构1. 约束条件1) 该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型硬件开发。2) 该项目管理和控制机制必须与公

5、司当前的发展状况、资源状况相匹配。2. 假定环境1) 公司具有一定的多项目同时开发的实力。2) 公司拥有几个能够带领项目开发的人员。3) 公司有能力组织测试、调试和完备的文档管理。4) 公司有能力组织硬件质量测评和监管。5) 公司技术开发部的管理为项目硬件总工程师领导项目团队式，且项目硬件总工程师对各项目团队具有监控权和工作质量跟踪权。6) 部门内有明确的岗位责任分工基础。7) 公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。3. 组织结构1) 整体组织架构说明：该结构为行政式结构，对于项目组长、设计人员、测试、调试人员都在项目团队中。2) 项目组内实行团队式组织结构a)每个

6、项目组都是一个项目团队，具体称谓：项目团队。b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成：项目组长；设计人员；开发、测试、调试人员；注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目组长、设计、测试、调试人员，可以合并为一人来做。3) 项目组长a) 由公司指定方式产生，负责部门内关于项目的所有工作。b) 项目组长直接领导并对当前硬件实施测试、调试监督。c) 项目组长在部门内实行团队式管理，不许以感情用事对其他成员有偏袒之意、打击之心，如有发现其他相关成员可以直接向公司总经理管理层上诉。4) 项目总工程师 /部门负责人由部门负责人担任此角色，主要负责对项目大方向的把控，及负责项目的外部协调沟通工作以及在物

7、资设备、人文方面给予项目大力的支持。5) 最终决策层由公司副总经理、项目评审小组负责最终决策。4. 职权、职能1) 项目组长a) 负责本项目团队的组织与协调等管理工作，对项目的开发负有直接的领导责任。b) 负责项目计划的制定与跟踪，使得项目团队千方百计完成项目开发的目标。c) 负责对团队内部的沟通和冲突的尽早发现与调解，并协调与项目团队外部其它部门或组织的沟通工作。d) 负责开发项目的调研工作，及开发中的需求分析和需求管理。e) 负责向其它技术攻关人员、开发人员、测试、调试人员等解答有关问题，组织相应开发人员完成技术攻关。f) 负责审核系统测试、调试人员的测试、调试方案，并在发现分析错误后对进

8、行合理调整。g) 负责项目发展中的监督控制工作，能及时发现差异并提出合理解决方案，而且还要依据公司规定的流程向上级领导或项目评审小组按时汇报工作。同时，还要向团队内部成员汇报工作。h) 负责项目内部创新的组织工作。i) 负责项目团队的优化和人员发展。j) 负责项目团队内与用户进行协调、争取用户满意与支持的工作。2) 硬件设计、开发工程师a) 负责根据项目规划或者项目需求，按计划完成项目硬件设计任务。b) 负责编写自己负责设计内容的详细设计方案或方法。c) 对自己所负责设计内容的详细设计负有直接责任。d) 负责监督系统分析和总体设计的正确性。e) 负责项目内部工作的创新和优化建议。f) 修改设计

9、开发中测试、调试人员测试、调试到的错误或更改点。g) 负责监督项目安排工作的合理性。h) 负责项目组内设计开发的交叉审核任务。3) 硬件测试、调试工程师a) 在项目组长的统一领导下完成针对每一个项目的及时测试、调试。b) 每一位测试、调试人员对自己所担负的测试、调试任务具有直接责任。c) 对所测试、调试出的问题硬件测试、调试员有权要求开发设计人员调整优化（到满足硬件相应的标准为止）d) 项目硬件测试、调试人员必须依据测试、调试计划和相应的硬件测试、调试规范等进行严格测试、调试，决不许粉饰太平。e) 依据测试、调试报告和系统的总体设计说明书，设计相应的测试、调试案例，并依据案例完成测试、调试。4

10、) 项目评审小组1.制定公司硬件发展方向。2.审议并决定重大硬件项目。项3.评审各硬件项目需求分析结果。目4.评审各硬件项目总体设计结果。评5.评审各硬件项目详细设计结果。审6.评审各硬件项目模块设计结果。小7.评审各硬件项目测试、调试实施结果。组8.各硬件项目过程总体评价。9.研究硬件相关企业的管理状况与方向。10.组织相关部门人员实施业务培训。5) 最终决策层a) 负责立项、审批和其它重大事项的审批。b) 负责阶段性的检验项目和各项目小组的工作情况。c) 负责考核各开发机构的工作绩效。d) 由公司赋予的其它管理职能。四、立项流程1. 系统方案和需求书写由项目组长负责书写公司对外的方案设计和

11、需求调研、系统分析。2. 立项前提当系统的需求分析一经确定，证明硬件的项目边界已经明确，因此可以进行项目计划和立项工作。3. 立项流程图开始市场运做方案设计系统调研需求分析基本确Yes定？No结束4. 立项流程说明需求分析结果审核需求调整通过？NoYes编制项目任务书财务进行成本核算公司领导小组审批调整不能做通过？Yes结束立项完成准备开发需求分析结果评审包括两部分：用户评审、项目评审小组评审。对于愿意合作性项目在立项前要有用户和项目评审小组的两方评审签字。项目总工程师和项目组长负责制定项目任务书，任务书编写完成后送交财务和公司项目评审小组各一份。财务依据项目任务书进行成本分析，并形成一份项目

12、成本预测表送交公司领导。公司领导及项目评审小组综合各方意见确定是否能够立项，如能够通过则依据公司的项目流程管理制度填写项目立项书。5. 立项书内容与格式硬件项目立项书编写人：编写时间：No.项目名称提出单位、个人最迟开始年月日需求分析人员项目团队：团队成员职责预定工作量（天）备注其他资源：名称配合方式备注系统预计完成时间：项目过程预计天数误差（± X 天）确认签字团队组建与项目计划项目准备工作总体设计详细设计系统组装与测试、调试其他过程合计时间项优先级质量时间资源目1三要23素项目总工程师（部门负责人）意见：项目评审小组意见：副总经理审批：五、下达任务流程项目任务公布1. 任务下达流

13、程图由有能力承接该项目的由公司决策层与项团队参与讨论决定。目总工程师决定。组建项目团队、制定项目计划和做项目准备项目启动2. 任务下达流程说明1) 项目任务书经公司决策层领导签字确认后证明立项完成。2) 立项完成后的任务书向技术开发部全体项目组长公开发布。3) 按最迟开始时间，当前没有项目或有能力负责两项任务的项目组长有权申请开发。4) 如申请人员大于两人时，公司通过审核，确定由哪个项目团队开发。5) 如没有人员申请时，则由公司决策层与项目总工程师（部门负责人）协商确定。6) 如确需修改项目任务书，则要依据上述立项流程来完成。六、项目控制机制为实现项目过程可控化，硬件质量有保障的管理依据是：规

14、范化和流程控制。为了更准确的切入主题，现指定讨论范围为项目组成立后到项目结束前的一个阶段。1. 项目计划的制定机制1) 项目计划包含两部分，即：项目中各工作单元的起止时刻安排表（甘特图）和对各工作单元说明的注释。2) 项目计划制定是由项目组长在广泛听取项目组中各成员的意见和见解后制定出来的。3) 项目计划制定在团队内部审核完毕后，上交到项目总工程师，并其进行审阅、批准后执行。计划中如出现异常情况可由项目总工程师协助对应的项目组给予纠正。4) 对于 特殊项目 工作如需尽早执行时可先口头向项目总工程师请示先执行，而后在尽短的时间内补交项目计划。5) 被批准的项目开发计划要向项目团队的所有成员宣导，

15、以提高每位员工的主人公意识。6) 项目计划确定后最好把明细的项目计划张贴到项目管理公告栏中。7) 项目计划制定步骤： （该计划忽略项目的成本规划）a) 统筹分析项目的整个组成部分，勾画出项目的组成框架；b) 以流程的方式审核框架，项目的框架一般可以是项目的关键环节或里程碑任务；c) 征求项目小组人员的意见。d) 分解并细化项目框架，按照流程的顺序列出项目的所有任务，并描述出各任务的相依关系（先后顺序和依存关系）。e) 列出依据公司的时间要求和资源分配状况（有些资源分配是要受时间约束的，可以与项目成本核算相结合） 。f) 与项目小组的相关人员一同完成项目资源和时间分配安排。g) 与项目小组的相关

16、人员一同浏览计划并审视其完整性、合理性、可实施性，必要时可以讨论形成一致意见。h) 最终，形成整个项目的项目进度计划。i) 向项目总工程师和项目评审小组送审项目管理计划，如发现计划有问题时可与项目小组沟通交流或要求项目小组做出计划调整。2. 项目展开后的跟踪机制1) 项目计划跟踪为每天一次，是由项目组长或其安排的专门人员每天在下班前对计划的进度进行跟踪。2) 公司为了能够及时的掌握项目进度，项目组长每周要向项目总工程师（部门负责人）上交一份进度报告， 同时还要在每周的周末向团队中的每一位成员汇报工作进度。 （项目进度报告格式见附录 4）3) 为了增进团队之间的团结、提高技术和解决问题的能力，每

17、周要举行一次项目团队内部或与其它团队联合的技术交流会， 讨论团队中遇到的所有问题， 充分发挥团队成员的主人公精神。4) 项目总工程师（部门负责人）每月参与到开发的各个控制环节，单独向公司决策层（副总）递交一份月度工作总结报告，如果某项目时间不足一个月则不需再写月报而直接写项目总结报告即可。（项目工作月报格式见附录 5）5) 公司每月要召开一次多功能团队会议（会议成员可以是来自各项目小组，项目组长、项目总工程师和公司的决策机构成员等） ，以体察员工的意见， 及时解决项目团队内部无法发觉或无法解决的问题。 （多功能团队采用自由讨论的茶话会议方式，使员工不拘一格的说出自己的心里话。）6) 在项目开发

18、工作完成后， 要由项目组长单独完成一份项目总结报告， 以便进行项目分析。 （项目总结报告格式见附录 6）3. 项目进展中的冲突或差异处理机制1) 进度差异的解决要采取如下解决步骤a) 分析差异范围和发展程度。b) 透彻分析差异原因。c) 提出解决途径分析。d) 召集与差异相关的人员讨论解决方案。e) 确定解决方案。f) 上报项目进展差异分析表。 （项目进展差异分析表格式见附录7）g) 必要时调整项目开发计划，计划调整后要向项目总工程师（部门负责人）汇报调整结果。h) 项目团队内部开会宣布计划调整结果，同时还要收集反馈意见。i) 反馈意见分析与解决。2) 人员感情冲突a) 项目组长要及时发觉冲突

19、隐患。b) 项目组内部要客观地分析冲突原因。c) 立足于共同进步与完成项目计划，尽量实行项目团队内部解决冲突。d) 上报给项目总工程师或公司相应部门的领导，由相关人员协助解决。3) 项目进展中途的人员更迭机制a) 人员的计划外的更迭一般是不允许的。b) 如果公司其它调控部门或项目小组必须进行人员抽调，并预计会影响项目进度但差异不大时，项目组长要提前两天向该项目总工程师申请。如果预计影响较大时，项目组长必须提前一周（ 7 天）向项目总工程师和公司决策层人员双向提出申请。所有调动必须在批准后执行。c) 如开发过程中发现团队组织矛盾严重时，项目总工程师可对项目小组给予人员调整。d) 在开发过程中如有

20、不服从公司有关规范，并明显存在劣性行为时，项目组长可以向项目总工程师申请人员调配。4. 项目进展中的业务沟通机制1) 项目内部成员与用户的沟通主要是项目组长、硬件开发、设计工程师与测试、调试工程师就用户的开发需求、应用方式进行沟通，沟通方式、沟通人员以及沟通记录整理等都依据系统调研规范和相应的需求管理规范。2) 项目总工程师与各项目团队内部成员的沟通a) 正式沟通日常业务沟通主要依据相关协作规程。临时性工作分配要有任务分配和工作验收表。b) 非正式沟通口头进行情感方面的沟通。业余时间进行思想交流。其它沟通。3) 项目团队成员与公司其他部门或机构沟通4) 项目团队成员与公司总经理沟通5. 项目进

21、展中的创新机制。项目创新作为项目评定的一项重要的评审指标，具体申请过程如下：1) 产生创新思想；2) 形成完整的创新描述；3) 然后把该创新思想在项目团队内部讨论；4) 项目组内部讨论通过后，把该创新描述文档送公司项目总工程师及公司决策层进行审评、备案；5) 公司允许试行后，由相关人员负责创新项目试行。6) 如果效果良好，便可决定实施。7)根据实际实施效果，公司对创新给予相应的评价（并记入在案）。6. 硬件测试、调试与反馈机制。硬件的测试、 调试包括： 文档和设计原理两部分。要求测试、 调试人员必须遵守测试、调试规范，严把测试、调试质量关，对于不合格的产品要坚决给予退回。1) 硬件开发人员及时

22、将开发完成的成果交付测试、调试人员测试、调试。2) 测试、调试员接到测试、调试任务后，依据测试、调试规范和相应的参考规范、开发文档进行严密的测试、调试。3) 把测试、调试出的错误记录到测试、调试报告中（测试、调试报告除了手写一份外还要在计算机中保存一份） 。4) 测试、调试人员把测试、调试出的错结果交给相应的开发、设计人员，并在自己的工作日志上填写表格去向。5) 开发、设计人员对查出的错误要认真分析和修改，如有疑问可及时向项目组长咨询。6) 把修改后的硬件产品交给测试、调试人员再次测试、调试，如此循环直到硬件合格为止。7) 开发、设计人员必须及时将设计结果交付测试、调试人员测试、调试，决不允许

23、长期只做不测的现象发生。8) 对于在开发中再次修改的设计、开发人员要填写系统调整表，并把修改结果及时交付测试、调试人员再次测试、调试。7. 开发产品的抽查机制。为了督促开发和保证开发质量、降低开发风险，公司项目总工程师将组织人员形成抽查小组，不定期地对当前的项目阶段的项目产品进行定性和定量。对在评估中发现问题则要及时追究相关人员的责任，同时还要把抽查结果备案保存。抽查要遵循一定的抽查规范和以下抽查程序：1) 依据实际的项目进度，抽查小组制定抽查方案和抽查计划。2) 抽查小组至少提前一小时把抽查计划和抽查方案交给项目组。3) 抽查期间项目总工程师要填写相应的评审表。4) 抽查小组要对抽查结果进行

24、抽查结果分析。（抽查结果分析表见附录 8）5) 针对抽查结果与相关项目小组进行协商，并为项目小组提出问题解决建议。6) 项目组长要依据问题调整工作安排。7)抽查次数一般依据项目的大小和项目的里程碑而定，一般不少于3 次。8) 抽查各项评审结果和验收实际情况将作为绩效考核的评分依据。8. 开发产品的验收机制1)项目开发完毕后，由项目经理负责申请公司内部评审、验收。（项目验收申请表见附录）2) 项目总工程师负责召集评审小组人员你，进行评审并验收。3)参加评审、验收人员在验收过程中填写问题报告单 和修改报告单 。4)验收完成后由项目总工程师及项目评审小组负责填写一份开发产品验收结果报告 。5)经项目

25、总工程师与项目组评审小组协商，若硬件合格 （项目总工程师签字） ，则硬件允许 “ 出厂”。6) 允许“ 出厂” 的硬件再经过用户的实际使用评审验收合格后才可以宣告项目的结束。7) 项目验收结果报告单中的各项得分和用户的验收意见作为项目考核的主要评奖依据。8) 所有的评奖分数将汇集为六项：质量、时间、资源、创新、攻关和团队发展。七、附录1. 创新工作登记表创新工作登记表项目组：项目名称：编号创新内容类别提出人执行时间附表实用说明：（ 1）。类别划分为：管理类、技术类、系统业务类。（ 2）。 提出人应着实填写，可以是一人也可以是多人，如果是团队的共同成果就可以写“ 团队”。（ 3）。附表栏填写对应

26、的创新说明资料的页数。实用时把创新说明附在表后，并在附表上注明对应的创新条目。2. 项目进展差异分析表项目进展差异分析表项目组：项目名称：报表人：报表时间：编计划内容与差异程度差异原因解决方案批示与追踪号3. 单元测试、调试交流日志单元测试、调试交流日志测试、调试组：测试、调试内容：测试、调试人：填写起时：编号测试、 调试窗口名称交付人员交付时间收回时间修改状况模块4. 开发项目进度报告开发项目进度报告项目小组：报告人：报告日期：报告编号：工时起始日期截至日期程段进度与提示：列出本月内进行的各项主要活动，并且说明本月内遇到的重要事件，这里所说的状进重要事件是指开发阶段（即硬件生存周期内各个阶段中的某一个，例如需求分析阶段）态度的开始或结束，要说明阶段名及开始（或结束）的日期。若需要，可列出各项工作占有的工时。