XXXX0505-任职资格体系宣贯材料(干部版)-海外版

1、1福田汽车福田汽车任职资格管理体系与应用任职资格管理体系与应用20122012年年5 5月月 与大家重点交流以下内容：与大家重点交流以下内容：公司为什么要取消原专业技术职称评聘，建立新的任职资格体系？如何将任职资格管理应用于部门管理与人才培养任职资格与薪酬有怎样的关系任职资格与职位晋升的关系是什么应如何确定部门员工的申请等级申请认证过程中干部应履行哪些职责专业技术职称体系的历史作用专业技术职称体系的历史作用从99年开始，建立了主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的专业技术职称体系在专业技术人员的引进、激励上发挥了巨大作用对专业技术人员的培养与使用也发挥了正面影响公司为什么要取消原来的

2、专业技术职称评聘，建立任职资格体系？公司为什么要取消原来的专业技术职称评聘，建立任职资格体系？为啥要搞任职资格体系？对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业领域人才发展打破靠学历与年限“论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性 1.1.对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业对标福田国际化需要建立任职资格标准，牵引各技术专业领域人才发展领域人才发展Title in here原有专业技术职称评聘标准是99

3、年建立的，对当时的福田业务发展起到了至关重要的作用。已经不适应福田“结构化调整、内涵增长、全球化”的战略需要建立任职资格体系，优化任职资格标准，以牵引各技术专业领域人才发展，满足福田国际化的业务发展需要2.2.打破靠学历与年限打破靠学历与年限“论资排辈论资排辈”，加速优秀人才脱颖而出，加速优秀人才脱颖而出目前的专业技术职称评聘的价值导向清晰，但是标准是粗放式的管理，更多的是用学历、工龄来管理，容易造成操作变形，按学历、工龄等自然条件的“论资排辈”，迫切需要建立基于必备经历、关键能力、必备知识的任职资格标准，形成加速优秀人才脱颖而出的机制 3.3.为建立为建立“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗

4、易薪以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据的职位薪酬体系提供人岗匹配的重要依据 目前的专业技术职称评聘在专业技术人员激励上起到了一定的作用，但由于以学历和年限作为衡量标准，影响了大部分员工的工作积极性，已经越来越不适应福田人才发展机制的要求。迫切需要建立基于任职资格与业绩进行人岗匹配的职位薪酬体系，使薪酬体现出岗位价值和人的贡献职级薪酬范围绩效管理薪酬中间线员工承担更高的职责，可以获得更高的职级员工通过提升能力水平，可以获得更高的任职资格等级员工通过职级与任职资格等级的提升，能够获得更高的人岗匹配结果，做出更大的贡献，从而获得更高的薪酬回报ABCABC4.

5、4.明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备明确了职位晋升的必备经历、关键技能、基本素质、必备知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性知识要求，使职业发展通道清晰、可衡量，具有牵引性 主管员主管师主任师专业总师特级专业总师学历、年限评判一级二级三级四级五级必备经历、关键技能、基本素质、必备知识评判现执行主管员-主管师-主任师-专业总师-特级专业总师的职业发展通道框架，对专业技术人才的激励起到了一定的作用。但各级别没有清晰的任职资格标准，在操作过程中，职业发展通道容易变形。任职资格体系通过明确的级别标准设定，打通了各专业技术人才的发展通道，并解决了如何发展的问题，真正将职业发展

6、通道落地。任职资格标准目目 录录任职资格在部门管理上的应用与好处任职资格管理的目的、原则与标准如何进行任职资格认证与管理本次认证工作安排在部门管理上的常见问题在部门管理上的常见问题这些问题该如何解决呢？部门共7个人，应该如何设置职位才最科学？如何管理员工的职位晋升？老员工找到我说，我都3年没加工资了，这一次该给我加工资了吧？该不该加呢？如何让员工主动学习，变“要我学”为“我要学”？部门急需的人才，如何加速培养？ 任职资格管理究竟对部门管理、人才发展有哪些好处呢？上架上架上位上位上岗上岗嗯，先上架、再上位、再上岗，这样科学多了1.1.根据认证结果，按照根据认证结果，按照“上架、上位、上岗上架、上

7、位、上岗”的方法进行人的方法进行人才培养和职位晋升管理才培养和职位晋升管理2.2.设计员工职业发展通道设计员工职业发展通道初做者有经验者监督者骨干专家资深专家管理人员专业人员职业发展通道管理者领导者任职资格要求任职资格要求专业资格二级专业资格三级专业资格四级专业资格五级管理任职资格三级专业资格三级以上管理任职资格四级专业资格三级以上管理任职资格五级专业资格三级以上专业资格一级嗯，专业人员、管理人员晋升通道清晰多了范例：范例：营销序列市场管理子序列职业发展通道营销序列市场管理子序列职业发展通道市场管理市场管理助理专员助理专员市场管理专员市场管理专员市场管理市场管理高级专员高级专员市场管理市场管理

8、主任专员主任专员市场管理市场管理高级主任专员高级主任专员任职资格一级任职资格一级任职资格二级任职资格二级任职资格三级任职资格三级任职资格四级任职资格四级任职资格五级任职资格五级（1）市场业务计划与）市场业务计划与控制控制1.1市场动态信息收集1.2 内部信息系统建设（2）消费者研究）消费者研究2.1调查问卷整理与数据录入（3）产品认证需求与）产品认证需求与应用应用3.1市场信息调查与收集（4）产品需求研究与）产品需求研究与应用应用4.1市场信息调查与收集（1）市场战略规划）市场战略规划1.1信息收集整理（2）产品需求研究）产品需求研究与应用与应用2.1产品资源管理（3）消费者研究）消费者研究3

9、.1消费者调查（4）市场业务计划）市场业务计划与控制与控制4.1竞争环境与竞争对手分析（5）产品认证需求）产品认证需求与应用与应用5.1政策环境监测与研究5.2公告资源管理5.3公告开发与计划管理（1）市场战略规划）市场战略规划1.1业务现状与能力评估（2）产品需求研究）产品需求研究与应用与应用2.1新产品试销管理2.2产品竞争力评估2.3产品资源培训（3）消费者研究）消费者研究3.1消费者研究（4）市场业务计划）市场业务计划与控制与控制4.1市场业务计划设计4.2市场运营分析评价（5）产品认证需求）产品认证需求与应用与应用5.1公告资源培训 （1）市场战略规）市场战略规划划1.1竞争环境评估

10、与标杆研究（2）产品需求研）产品需求研究与应用究与应用2.1产品组合与市场概念开发（3）消费者研究）消费者研究3.1客户需求研究（4）市场业务计）市场业务计划与控制划与控制4.1市场策略设计（5）产品认证需）产品认证需求与应用求与应用5.1公告需求研究与规划（1）市场战略）市场战略规划规划1.1目标市场发展趋势研究（2）产品需求）产品需求研究与应用研究与应用2.1产品生命周期研究与规划市场管理市场管理专家专家任职资格六级任职资格六级（1）市场战略）市场战略规划规划1.1市场业务战略规划示示例例初级人才初级人才中级人才中级人才高级人才高级人才中级人才中级人才初级人才初级人才高级人高级人才才范例：

11、范例：XX部门人才结构优化调整部门人才结构优化调整从金字塔型转变为橄榄型从金字塔型转变为橄榄型中级人才中级人才初级人才初级人才高级人才高级人才初级初级人才人才中级人才中级人才高级人才高级人才初级人才初级人才中级人才中级人才高级高级人才人才n 通过任职资格认证结果进行人才盘点，分析部门人才结构现状n 根据业务发展需要对部门人员结构进行合理性优化嗯，部门的职位设置结构找到方法了3.3.根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化根据任职资格认证结果进行部门职位结构合理性分析与优化4.建立加速优秀人才脱颖而出的职位薪酬激励机制建立加速优秀人才脱颖而出的职位薪酬激励机制职级薪酬范围工作绩效任职

12、能力满足职位要求职级薪酬范围投入过程产出职位薪酬范围职级嗯，该给谁加工资，心里有谱了5.5.以任职资格标准牵引，员工由以任职资格标准牵引，员工由“要我学要我学”为为“我要学我要学”嗯，员工的主动工作和学习的热情大多了XX专业助理专员XX专业专员XX专业高级专员XX专业专家牵引推动任职资格认证标杆任职培训校园招聘学生协助XX专业首席专家任职资格标准目目 录录任职资格在部门管理上的应用与好处任职资格管理的目的、原则与标准如何进行任职资格认证与管理本次认证工作安排何谓任职资格？何谓任职资格？任职资格定义：任职资格是指在特定的工作领域内根据任职资格标准，对员工能力的证明任职资格是指在特定的工作领域内根

13、据任职资格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。要求的能力。任职资格注意要素：它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的它是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。它强调的是它强调的是“能干什么”，而不是，而不是“知道什么知道什么”。强调强调企业的标准。通过通过“任职资格管理体系任职资格管理体系”，每年进行一次职位与任职资，每年进行一次职位与任职资格的格的“循环称重循环称重”，牵引员工，牵引员工“不吃老本，再立新功不吃老本，再立新功”1年度综

14、合评议与沟通4季度个人绩效评价与下季度目标沟通2年度组织绩效设定5年度人力预算评定6奖金评议和沟通7中长期激励评议和沟通18半年度员工能力发展计划与评议16年度人力预算15组织变动评议14人岗匹配、易人岗匹配、易岗易薪与沟通岗易薪与沟通12年度职位职年度职位职级评议与沟通级评议与沟通11季度个人绩效评价与下季度目标沟通不吃老本不吃老本再立新功再立新功12月6月3月9月10人力预算执行情况半年评议13年度任职资年度任职资格认证与沟通格认证与沟通17校园招聘3年度个人绩效目标制定与沟通8季度个人绩效评价与下季度目标沟通19季度个人绩效评价与下季度目标沟通9半年度员工能力发展计划与评议价值评价机制的

15、合理性利益回报(分配)机制的合理性保持员工的活力与激情定决决定价值评价价值评价价值创造价值创造任职资格管理体系的导向任职资格管理体系的导向建立能力评价机制，牵引有水平的人做出业绩，业绩好的人提高水平。基于员工所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力给予回报，实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，让奋斗者持续奋斗的人力资源管理的价值评价与价值分配机制。价值回报价值回报不吃老本，再立新功不吃老本，再立新功决定认证申请认证申请依据职位依据职位认证评价认证评价依据标准依据标准聘用依据聘用依据认证结果认证结果薪酬调整薪酬调整依据人岗依据人岗匹配结果匹配结果四依据四依据五公开五公

16、开能力等级能力等级标准公开标准公开职位设计职位设计公开公开职位等级职位等级公开公开认证结果认证结果公开公开认证标准认证标准公开公开职位与任职资格管理的要点职位与任职资格管理的要点职位与任职资格管理的职位与任职资格管理的“五公开五公开”与与“四依据四依据”任职资格管理的目的任职资格管理的目的1激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。2 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持集团的持续性发展。3推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。-摘自福田汽车集团任职资格管理办法任职资格管理的原则任职资格管理的原则1职位

17、管理为基础：任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。23关注绩效优秀的员工：任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。任职能力为核心：任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。-摘自福田汽车集团任职资格管理办法任职资格标准的结构任职资格标准的结构任职资格标准基本条件否决项资格标准经历现职状况学历与年限品德绩效情况关键技能知识基本素质要素要素行为标准必备知识考题任职资格模型单元1单元2单元n 对应对应2323个职位类、个职位类、113113个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向个职位子类；全面建立任职资格标准，形成了横向2323个序列，个序列，11311

18、3个子序列，纵向个子序列，纵向7 7个任职资格等级（个任职资格等级（0 0级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资级、一级、二级、三级、四级、五级、六级）的任职资格标准体系。格标准体系。专员高级专员主任专员高级主任专员助理专员序列序列子序列子序列职位等级职位等级任职资格标准体系任职资格标准体系专家1专家2见习专员集团任职资格标准架构集团任职资格标准架构营销研发制造工程采购生产物流市场管理分销管理品牌传播整车工程系统工程产品试验生产管理工艺企划采购质量新产品开发生产采购物流管理设备管理产品试制冲压工艺销售作业供应商开发采购成本工厂规划客户关系动力系统尺寸公差安全生产质量质量体系质量分析质

19、量控制测量系统 二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级一一级级二二级级三三级级四四级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级六六级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级

20、一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级一一级级二二级级三三级级四四级级一一级级任职资格等级任职资格等级0级级六六级级六六级级六六级级六六级级对应对应2323个职位类，个职位类

21、，113113个职位子类，全面建立任职资格标准个职位子类，全面建立任职资格标准任职资格等级定义划分任职资格等级定义划分6级级5级级4级级3级级2级级1级级 世界级专家 资深专家 专家 经验丰富的骨干职业等正式等预备等 业务实施的基层主体 初做者集团研发、工艺、战略、MARKETING等职位类别最高设到六级，其他职位类别最高设到五级。每个职位类别最高设到什么级别要结合业务需要，依据各级别的角色定义来进行确定。0级级 见习者职位族最低级别最高级别备注研发族研发族0级级六级六级部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设级设营销族营销族0级级六级六级部分

22、类别不设最高级别；部分类别可以最低不从部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设级设专业族专业族0级级五级五级部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从部分类别不设最高级别；部分类别可以最低不从0级设级设任职资格级别通用定义任职资格级别通用定义角色角色级别级别定义（以下为各级别通用定义，请把握各级要点描述定义（以下为各级别通用定义，请把握各级要点描述本序列要求本序列要求）世界级专家六级能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。资深专家五级精通本专业多个领域多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。专家四

23、级精通本专业某一领域某一领域的知识和技能，熟悉其他领域其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统其他子系统运作。经验丰富的骨干三级具有本专业某一领域某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。业务实施的基层主体二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。初做者一级具有本

24、专业的一些基本知识或单一领域单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的单项或局部的业务。见习者0级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些基本单一领域的某些基本的知识点；在全面全面的指导的指导下能够完成单项或局部的单项或局部的业务。 任职资格级等定义任职资格级等定义级等级等定义定义职业等任职者工作表现表明，其职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应职位上的长期业绩优良，是任职资格标准达标的最高程度。 正式等任职者工作表现表明，其职位胜任能力80%达到相应任职资格标准的要求，并且长期表现一贯如此，在相应职位上的长期业绩良好。 预备等任职者工作表现表

25、明，其职位胜任能力大部分（60%）达到相应任职资格标准的关键要求。 胜任能力60%：是指任职资格模型中关键能力与基本素质达标项所占权重总和超过60%。 为鼓励员工每年持续学习，改进能力。除0级设一等（正式等）和一级设两等（预备等、正式等）外，其他每级下面设三等，分别为预备等、正式等、职业等。从而保障员工不松懈，不懈怠，每年都可以晋级晋等，实现小步快跑。范例：范例：营销序列市场管理子序列职业发展通道营销序列市场管理子序列职业发展通道市场管理市场管理助理专员助理专员市场管理专员市场管理专员市场管理市场管理高级专员高级专员市场管理市场管理主任专员主任专员市场管理市场管理高级主任专员高级主任专员任职资

26、格一级任职资格一级任职资格二级任职资格二级任职资格三级任职资格三级任职资格四级任职资格四级任职资格五级任职资格五级（1）市场业务计划与）市场业务计划与控制控制1.1市场动态信息收集1.2 内部信息系统建设（2）消费者研究）消费者研究2.1调查问卷整理与数据录入（3）产品认证需求与）产品认证需求与应用应用3.1市场信息调查与收集（4）产品需求研究与）产品需求研究与应用应用4.1市场信息调查与收集（1）市场战略规划）市场战略规划1.1信息收集整理（2）产品需求研究）产品需求研究与应用与应用2.1产品资源管理（3）消费者研究）消费者研究3.1消费者调查（4）市场业务计划）市场业务计划与控制与控制4.

27、1竞争环境与竞争对手分析（5）产品认证需求）产品认证需求与应用与应用5.1政策环境监测与研究5.2公告资源管理5.3公告开发与计划管理（1）市场战略规划）市场战略规划1.1业务现状与能力评估（2）产品需求研究）产品需求研究与应用与应用2.1新产品试销管理2.2产品竞争力评估2.3产品资源培训（3）消费者研究）消费者研究3.1消费者研究（4）市场业务计划）市场业务计划与控制与控制4.1市场业务计划设计4.2市场运营分析评价（5）产品认证需求）产品认证需求与应用与应用5.1公告资源培训 （1）市场战略规）市场战略规划划1.1竞争环境评估与标杆研究（2）产品需求研）产品需求研究与应用究与应用2.1产

28、品组合与市场概念开发（3）消费者研究）消费者研究3.1客户需求研究（4）市场业务计）市场业务计划与控制划与控制4.1市场策略设计（5）产品认证需）产品认证需求与应用求与应用5.1公告需求研究与规划（1）市场战略）市场战略规划规划1.1目标市场发展趋势研究（2）产品需求）产品需求研究与应用研究与应用2.1产品生命周期研究与规划市场管理市场管理专家专家任职资格六级任职资格六级（1）市场战略）市场战略规划规划1.1市场业务战略规划示示例例范例：范例：市场管理子市场管理子序列任职资格模型序列任职资格模型示示例例范例：范例：2 2级市场管理子序列任职资格测评标准级市场管理子序列任职资格测评标准示示例例（

29、1）市场战略）市场战略规划规划1.11.1信息收集整理信息收集整理掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：熟悉汽车产品知识熟练掌握竞争情报搜集方法熟练掌握市场分析方法完成以下输出：完成以下输出：建立可靠的战略信息情报调研体系，并长期维护竞争信息、行业信息、经济、政策法规等信息的收集及整理输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：战略信息情报体系建设到位战略信息情报及相关信息按时、准确搜集到位10（2）产品需求）产品需求研究与应用研究与应用2.12.1产品资源管理产品资源管理掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：本业务产品架构、配置熟练掌握；汽车结构、原理等基础知识熟练掌握；了解本业务市场运行状况及竞争形势

30、；熟悉本业务及竞品的产品平台、技术特点及优劣势完成以下输出：完成以下输出：产品资源、配置汇总产品资源运用建议输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：准确无误具有较好的市场指导性10（3）消费者研）消费者研究究3.13.1消费者调查消费者调查掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：熟悉国内调研公司操作流程熟悉公司消费者研究流程熟悉问卷、访谈提纲模块及相关产品知识具备良好的项目理解能力及沟通协调能力完成以下输出：完成以下输出：输出执行手册，促进项目按期完成完成符合要求的样本采样与数据收集输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：调研反馈资料真实可信，样本采集符合要求，项目按期完成10（4）市场业务）市场业务计划

31、与控制计划与控制4.14.1竞争环境与竞竞争环境与竞争对手分析争对手分析掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：熟悉汽车法规及汽车产品知识与分类熟悉本业务及主要竞争企业产品、市场运行情况能够熟练掌握、应用营销理论完成以下输出：完成以下输出：竞争环境及主要竞争企业市场运分析报告 输出本业务营销策略输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：报告条理清晰，能够掌握竞争企业运行结果背后的真实原因及优劣势，能够及时发现市场机会与威胁10（5）产品认）产品认证需求与应用证需求与应用5.15.1政策环境监测政策环境监测与研究与研究掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：了解终端上牌操作过程，以及与公告相关的法规和收费标准

32、了解GB7258/GB1589等与产品认证相关的法规要求掌握公告参数设计的基本要求完成以下输出：完成以下输出：排放法规及与产品认证相关的安全法规信息监测，并对业务影响进行研究，输出产品认证调整思路研究竞争企业公告规划、参数设计，并判断其产品认证发展趋势收集与产品认证相关的区域政策法规、公告需求，并分析对业务影响，输出产品认证调整思路输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：法规信息收集全面，分析结论准确，能正确的提出产品认证调整思路区域政策法规数据库建设完善、更新及时105.25.2公告资源管理公告资源管理掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：熟练应用office办公软件能够熟练的从总库中将需求公告信

33、息导出熟悉各区域政策法规及公告需求完成以下输出：完成以下输出：阶段性到位公告参数整理并下发终端、销售部门和生产部门结合阶段性下发公告明确需求趋于，提出竞争优势，指导终端应用不同公告之间的替代和互补关系公告、环保、油耗等认证要素之间的统筹应用输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：整理的公告参数齐全、准确应用指导能明确公告优势、适合推广区域，以及在使用过程中的注意事项105.35.3公告开发与计公告开发与计划管理划管理掌握以下必备知识：掌握以下必备知识：熟悉公告参数设计管理要求，能独立完成参数设计熟悉产品认证申报过程，并具有一定的沟通协调能力了解公司产品开发策略完成以下输出：完成以下输出：阶段性（月

34、度、季度、年度）产品认证需求分析及参数设计阶段性产品认证需求计划提报（公告、油耗、环保等）产品认证申报全过程计划管理与过程跟踪，包括样车准备协调、照片准备及备案参数审核等输出结果衡量标准：输出结果衡量标准：公告参数设计满足法规要求，且具有一定竞争优势申报计划安排要能结合业务发展需要，明确申报顺序样车准备、照片准备及备案参数表核查，要按计划执行到位，并保证质量，能审核通过10示示例例范例：市场管理子序列任职资格必备经历范例：市场管理子序列任职资格必备经历二级二级任职方向任职方向市场运营管理方向市场运营管理方向预备等预备等1、有过12个月信息整理的经历信息整理台账2、有过6个月竞品全价值链信息收集

35、的经历调研方案、信息汇编3、有过6个月以上且完成6次以上竞争环境及主要竞争企业市场运分析报告的经历竞争企业市场运行分析报告4、有过培养1名员工晋升为一级预备等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明5、有过开发本专业一级课程，课程得到评审通过的经历如何做市场信息收集、内部信息系统建设相关课件6、有过讲授本专业一级课程，3次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 7、有过编制3个及以上本专业二级级所在领域业务指导书的经历信息分析、市场环境与竞争对手分析等所对应的业务指导书正式等正式等1、有过建设5个主要竞品信

36、息渠道的经历信息渠道建设计划和方案、信息渠道目录2、有过12个月信息整理的经历信息整理台账3、有过12个月以上且完成12次以上竞争环境及主要竞争企业市场运分析报告的经历竞争企业市场运行分析报告4、有过培养1名员工晋升为一级正式等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明5、有过开发本专业二级课程，课程得到评审通过的经历信息分析、市场环境与竞争对手分析等相关课程包6、有过讲授本专业二级课程，3次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 7、有过编制5个及以上本专业二级所在领域业务指导书的经历信息分析、消市场环境与

37、竞争对手分析等业务指导书职业等职业等1、有过建设7个主要竞品信息渠道的经历信息渠道建设计划和方案、信息渠道目录2、有过24个月信息整理的经历信息渠道建设计划和方案、信息渠道目录3、有过24个月以上且完成20次以上竞争环境及主要竞争企业市场运分析报告的经历竞争企业市场运行分析报告4、有过培养1名员工晋升为二级预备等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明5、有过开发本专业二级课程，课程得到评审通过的经历信息分析、市场环境与竞争对手分析等相关课程包6、有过讲授本专业二级课程，5次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意

38、度报告 7、有过编制7个及以上本专业二级所在领域业务指导书的经历信息分析、市场环境与竞争对手分析等业务指导书35二级二级任职方任职方向向产品需求研究与应用方向产品需求研究与应用方向预备等预备等1、有过3次产品资源梳理报告的经历产品资源梳理报告2、有过6个月信息整理的经历信息整理台账3、有过编制3个及以上本专业二级级所在领域业务指导书的经历产品资源管理岗位所对应的业务指导书正式等正式等1、有过6次产品资源梳理报告的经历产品资源梳理报告2、有过12个月信息整理的经历信息整理台账3、有过开发本专业二级课程，课程得到评审通过的经历产品资源与应用等相关课程包4、有过讲授本专业二级课程，3次以上，授课满意

39、度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 5、有过编制5个及以上本专业二级所在领域业务指导书的经历产品资源管理岗位所对应的业务指导书职业等职业等1、有过12次产品资源梳理报告的经历产品资源梳理报告2、有过24个月信息整理的经历信息渠道建设计划和方案、信息渠道目录3、有过开发本专业二级课程，课程得到评审通过的经历产品资源与应用等相关课程包4、有过讲授本专业二级课程，3次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 5、有过编制7个及以上本专业二级所在领域业务指导书的经历产品资源管理岗位所对应

40、的业务指导书3级的必备经历要求：级的必备经历要求：三级任职方向任职方向市场运营管理方向市场运营管理方向预备等预备等1、有过3次以上业务运营及能力评估报告的经历业务运营评估报告2、有过2次以上成功撰写产品竞争力评估报告的经历产品竞争力评估报告3、有过2次以上经营计划、滚动计划制定的经历经营计划4、有过6次以上独立撰写市场运行评价报告的经历市场运行分析评价报告5、有过培养1名员工晋升为二级正式等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明6、有过编制本专业二级所在领域流程制度，并推动实施落地的经历 信息分析、市场环境与竞争对手分析等业务流程和相关制度7、有过开发本专业二级课程，

41、课程得到评审通过的经历信息分析、市场环境与竞争对手分析等相关课程包8、有过讲授本专业二级课程，7次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 9、有过编制3个及以上本专业三级所在领域业务指导书的经历业务现状与能力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等业务指导书正式等正式等1、有过5次以上业务运营及能力评估报告的经历业务运营评估报告2、有过3次以上成功撰写产品竞争力评估报告的经历产品竞争力评估报告3、有过4次以上经营计划、滚动计划制定的经历经营计划4、有过10次以上独立撰写市场运行评价报告的经历市场运行分析评价报告5、有过培养1名员

42、工晋升为二级职业等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明6、有过编制本专业三级所在领域流程制度，并推动实施落地的经历业务现状与能力评估、产品竞争力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等业务流程和制度7、有过开发本专业三级课程，课程得到评审通过的经历业务现状与能力评估、产品竞争力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等课程包8、有过讲授本专业三级课程，3次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 9、有过编制5个及以上本专业三级所在领域业务指导书的经历业务现状与能力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评

43、价等业务指导书职业等职业等1、有过7次以上业务运营及能力评估报告的经历业务运营评估报告2、有过5次以上成功撰写产品竞争力评估报告的经历产品竞争力评估报告3、有过6次以上经营计划、滚动计划制定的经历经营计划4、有过12次以上独立撰写市场运行评价报告的经历市场运行分析评价报告5、有过培养1名员工晋升为三级预备等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明6、有过编制本专业三级所在领域流程制度，并推动实施落地的经历业务现状与能力评估、产品竞争力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等业务流程和制度7、有过开发本专业三级课程，课程得到评审通过的经历业务现状与能力评估、产品竞争力评

44、估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等课程包8、有过讲授本专业三级课程，5次以上，授课满意度75%以上所开发课程的培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 9、有过编制7个及以上本专业三级所在领域业务指导书的经历业务现状与能力评估、市场业务计划设计、市场运营分析评价等业务指导书目目 录录任职资格在部门管理上的应用与好处任职资格管理的目的、原则与标准如何进行任职资格认证与管理本次认证工作安排一、认证目的一、认证目的为啥要做任职资格认证？ 加快集团业务发展所需人才内部培养速度，激励员工不断提高其职位胜任能力，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

45、 督促已经取得专业技术职务的员工不断学习，满足集团国际化业务发展对能力的新要求，以专业任职资格标准的要求来衡量自己的水平，找出不足，持续改进。二、认证原则二、认证原则任职资格认证的原则是什么？1.职位管理为基础：任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。2.任职能力为核心：任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。3.公正、公平、公开：从任职资格标准、认证流程、认证组织等各方面实现评价公正、公平公开。1.集团级认证委员会构成原则集团级认证委员会构成原则集团级认证委员会成员的资格级别原则上应高于申请人待认证的资格级别，认证委员会组长原则上不得由申请人的直接上级担任

46、。具体构成原则如下：序号序号认证委员认证委员会会评委人评委人数数组长组长副组长副组长组员组员负责的认负责的认证对象证对象1集团级各专业四级及以上认证委员会57人集团职能部门主管副总相应专业的职能部门负责人人力资源本部负责人集团综合管理部负责人各事业部相应专业的主管领导相应专业五级及以上专业技术人员人力资源本部相关负责人参加相应专业四级及以上任职资格认证的人员2集团级各专业三级认证委员会46人集团职能部门负责人相应专业的职能部门副经理人力资源本部相关负责人各事业部相应专业副部长级及以上干部相应专业四级及以上专业技术人员人力资源本部相关负责人参加相应专业三级任职资格认证的人员三、认证委员会构成原则

47、三、认证委员会构成原则2.集团级认证委员会职责集团级认证委员会职责职责一、组织召开申请等级评议和员工申请举证材料审核的评审会，做好任职资格认证工作的质量控制及各事业部同专业职级结构横向平衡把关工作。p对申请单位的职级结构是否合理进行评审，对各单位之间的职级结构横向是否平衡给出评审意见p对员工是否符合申请等级进行评审，对员工提交的申请举证材料进行成果鉴定，并给出评审意见职责二、组织召开任职资格关键能力答辩评议会，对员工是否符合申请等级的各项要求进行评议。p对照任职资格测评标准，对员工的关键能力答辩进行评价p对员工的任职能力要求、职业发展提出合理化建议，反馈改进点3.本单位认证委员会构成原则本单位

48、认证委员会构成原则 本单位认证委员会成员的资格级别原则上应高于申请人待认证的资格级别，认证委员会组长原则上不得由申请人的直接上级担任。具体构成原则如下：序号序号认证委员认证委员会会评委人评委人数数组长组长副组长副组长组员组员负责的认负责的认证对象证对象1各单位三级及以上认证委员会57人各单位一把手相应专业的各单位主管领导各单位人力资源部门负责人本单位相应专业副部长级及以上干部相应专业四级及以上专业技术人员各单位人力资源部门相关负责人参加相应专业三级及以上任职资格认证的人员（初审）2各单位二级及以下级认证委员会35人相应专业的各单位主管领导本单位相应专业副部长级及以上干部各单位人力资源部门相关负

49、责人本单位相应专业副科长级及以上干部相应专业三级及以上专业技术人员参加相应专业二级及以下任职资格认证的人员4.单位认证委员会职责单位认证委员会职责职责一、组织召开申请等级评议和员工申请举证材料审核的评审会，做好任职资格认证工作的质量控制及本单位内部各专业之间职级结构横向平衡把关工作。p对本单位的整体职级结构是否合理进行评审，对各专业之间的职级结构横向是否平衡给出评审意见p对员工是否符合申请等级进行评审，对员工提交的申请举证材料进行鉴定，并给出评审意见职责二、组织召开任职资格关键能力答辩评议会，对员工是否符合申请等级的各项要求进行评议。p对照任职资格测评标准，对员工的关键能力答辩进行评价p对员工

50、的任职能力要求、职业发展提出合理化建议，反馈改进点四、获取任职资格的七个步骤四、获取任职资格的七个步骤职位说明书资格标准-了解职位要求学习资格标准个人自学主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证持续改进资格复核获得资格任职资格XX序列X级X等员工要怎样才能获得职位要求的任职资格呢？五、五、任职资格认证流程任职资格认证流程评审各事业部任职资格认证等级计划各单位组织任职资格认证申报成立各专业任职资格认证委员会完成各单位认证等级计划审批完成认证结果评审组织必备知识考试与关键能力答辩完成任职资格认证结果应用集团职能部门主管副总/各专业认证委员会各单位人力资源部各职能部门/

51、事业部人力资源部集团人力资源主管领导集团人力资源主管领导/职能部门主管领导职能部门/各认证单位人力资源本部/事业部人力资源部门负责人我单位任职资格认证委员会名单详见“第四部分：本次认证工作安排”“我单位的认证委员会名单我单位的认证委员会名单”流程责任人评审各事业部任职资格认证等级计划各单位组织任职资格认证申报成立各专业任职资格认证委员会完成各单位认证等级计划审批完成认证结果评审组织必备知识考试与关键能力答辩完成任职资格认证结果应用集团职能部门主管副总/各专业认证委员会各单位人力资源部各职能部门/事业部人力资源部集团人力资源主管领导集团人力资源主管领导/职能部门主管领导职能部门/各认证单位人力资

52、源本部/事业部人力资源部门负责人流程责任人步骤步骤责任人责任人工作内容工作内容1部门负责人部门负责人梳理本科室职位设置和职位级别，评议员工的任职资格等级2部门负责人部门负责人与上级讨论共同确定本部门员工的任职资格申请等级计划3部门负责人部门负责人任职资格申请等级计划报事业部人力审核4事业部人力事业部人力组织对各部门申报的职位与任职资格等级比例结构、本单位各专业之间职级结构横向平衡、职位与任职资格等级合理性进行审核，给出评审意见5部门负责人部门负责人各部门按照评审意见进行讨论修改，达成共识后组织填写职位说明书与申请举证表，并提报事业部人力审核6事业部人力事业部人力组织认证委员会对申请举证表进行成

53、果鉴定，给出评审意见7事业部人力事业部人力汇总各部门认证申报材料（任职资格申请计划、申请举证表、职位说明书），并提报人力资源本部审核（1）如何确定申请的级别呢？）如何确定申请的级别呢？根据职位职责活动，找到和任职资格标准的对应关系审计专员职位说明书审计专员职位说明书职责活动：职责活动：1.审计项目实施1.1现场审计程序执行1.2后续跟踪审计2.基建工程审计2.1项目结算审计审计序列审计子序列任职资格二级怎么根据员工的职位说明书确定任职资格等级呢？示示例例根据员工实际达到的基本条件来判断现在的能力水平，确定申请认证等级是不是员工在什么职位上，就认证什么等级呢？示示例例都符合认证二级职业等审计专业

54、任职资格必备经历审计专业任职资格必备经历任职资格等级任职资格等级必备经历要求必备经历要求必备经历举证材料必备经历举证材料（需提供包括但不限于以下举证材料）（需提供包括但不限于以下举证材料）二级二级职业等职业等1、内部审计方向需具备以下必备经历：有过7次及以上现场审计执行的经历，并包含2个以上业务模块有过5次及以上后续跟踪审计的经历访谈记录、原始审计证据、测试矩阵原始审计证据、后续审计测试矩阵2、基建工程方向需具备以下必备经历：有过7次及以上编制完整项目 结 算 审 计 报 告 的 经 历有过2次及以上组织完整项目结算审计的经历审计工作底稿、结算报告审计工作底稿3、有过培养1名员工晋升为二级预备

55、等的经历员工的培养计划，员工的培训材料、员工培养报告、员工晋升证明4、有过开发本专业二级课程，课程得到评审通过的经历需求调查表、课程PPT、课程讲义5、有过讲授本专业二级课程，5次以上，授课满意度75%以上培训通知，培训课件，培训实施反馈调查表，培训评估、培训满意度报告 6、有过编制7个及以上本专业二级所在领域业务指导书的经历现场审计业务或项目结算审计业务操作指导书任职资格认证等级申请计划任职资格认证等级申请计划（模板）（模板）任职资格认证等级申请计划任职资格认证等级申请计划序序号号职位信息职位信息个人基本信息个人基本信息申请认证信息申请认证信息姓名姓名部门部门名称名称科室科室名称名称现职现职

56、位名位名称称职位职位级别级别职位职位要求要求任职任职资格资格等级等级担任担任现职现职位年位年限限工作工作年限年限加入加入福田福田年限年限最高最高学历学历现专现专业技业技术职术职务务获得获得该专该专业技业技术职术职务年务年限限申请申请认证认证类别类别申请申请认证认证专业专业申请申请认证认证级别级别申请申请认证认证级等级等编制部门负责人签字： 编制部门主管领导： 事业部人力资源主管领导签字： 事业部负责人签字：集团人力资源部审核： 集团职能部门会签：专业技术职位职级与任职资格等级的对应关系如下：专业技术职位职级专业技术职位职级任职资格等级要求任职资格等级要求专家2六级专家1高级主任专员五级主任专员

57、四级高级专员三级专员二级助理专员一级见习专员0级员工比职位的能力要求低太多了，怎么办？职位要求等级和现能力相差太远，如隔两个级等（成长时间相差超过2年），应该调整职位职责员工比职位的能力要求高了，怎么办？认证等级如果超出职位要求等级，应先做职位职责调整（或做职位调整安排），再认证。（2 2）任职资格等级申请方案）任职资格等级申请方案专业技术职称 对应任职资格等级要求 特级专业总师 五级 专业总师 四级 主任师 三级 主管师 二级 主管员 一级 同级认证原则：认证原则上申请对应任职资格等级的预备等。按实际情况认证原则：A:对照任职资格标准，如未达到对应任职资格等级要求，按实际达到的任职资格等级申

58、请认证。B:对照任职资格标准，若已达到上一级等或上一级别任职要求，可按实际达到的等级申请认证。其他：符合条件人员必须参加认证，对于不参加认证的（含不按时申报材料、举证、考试、答辩等） ，视情节采取降等降级或降至0级申请的等级没有认证成功，按实际表现出的能力水平进行定级，原则上不得高于原获得资格级别预备等1、已获得专业技术职称员工按专业技术职称对应等级任职资格标准参加认证，具体对应关系如下：应届毕业生进入福田汽车的员工已完成实习，在所承担职位上满半年，按一级任职资格预备等开始申请认证。 已从事本职位多年，业绩良好，且符合所承担职位对应等级的任职资格标准中基本条件要求的，按现职位要求的任职资格级别

59、预备等申请认证。如能力水平未达到拟聘职位要求等级，按实际达到的等级申请认证。社会招聘进入福田汽车的员工在所承担职位上满半年，按所聘职位要求的任职资格级别预备等申请认证，如能力水平未达到拟聘职位要求等级，按实际达到的等级申请认证。 进公司多长时间才可以申请认证呢？2、尚未获得专业技术职称员工晋级不得超过拟聘任职位要求任职资格等级。不允许越级申请。晋级必须符合任职资格基本条件要求。 3、符合晋级条件员工例外认证例外认证例行认证例行认证 每年每年311月例行组织月例行组织一次任职资格认证一次任职资格认证 每年每年57月组织一次例月组织一次例外认证外认证针对人员：业绩特别优针对人员：业绩特别优秀、能力

60、进步特别快、秀、能力进步特别快、集团特别急需的人才集团特别急需的人才员工什么时候可以提出认证申请？（3）什么时候组织认证申请？）什么时候组织认证申请？员工任职资格认证申请举证表基本信息基本信息员工姓名单位名称部门/科室名称职位名称现职位任职资格等级要求主要专业：（ ）专业（ ）级 其他专业：个人已获取专业技术职称有 无特级专业总师 专业总师 主任师 主管师 主管员 获得时间： 年 月已取得任职资格专业和等级（ ） 专业 （ ） 级 （ ） 等 获得时间： 年 月认证类别续评 晋级 新评是否符合逐级认证要求： 是 否是否符合现职位任职等级要求： 是 否如以上有一项为否，请说明认证申请原因： 申请