非人力资源的人力资源管理1

1、整理ppt非人力资源经理的非人力资源经理的 人力资源培训人力资源培训整理ppt目的： 1） 使部门经理了解人力资源的基本理念及对部门 管理工作的作用和价值 2） 掌握如何挑选到我想要的人（选人选人） 3） 经理人员如何培养新员工（育人育人） 4） 部门绩效管理体系的建立与有效执行 （用人用人） 5） 经理人员如何有效激励员工，如何帮下属设计个人职业发展规划（留人留人）整理ppt 第一部分： 人力资源管理人力资源管理概述概述， 与部门经理的与部门经理的关系关系 整理ppt人力资源战略管理模型人力资源战略管理模型 社会 政治 法律 机构 竞争 经济 技术人力资源规划招 聘 与 配 置培 训 与 开

2、 发薪资福利管理绩 效 管 理劳动关系管理价值观念管理模式人事政策工作环境劳资关系营造企业文化吸引留住人才激发员工潜力提高工作绩效降低资源成本整理ppt 工作工作分析分析薪酬薪酬福利福利绩效绩效考核考核 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？做得做得如何如何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配 人力资源价值链人力资源价值链整理ppt人力资源人力资源管理建设管理建设框架图框架图公司战略、任务、目标公司战略、任务、目标设定组织结构，确定部门任务目标设定组织结构，确定部门任务目标岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据说明

3、书根据说明书的各项要求的各项要求条件来招聘条件来招聘职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结

4、果决定奖金、晋升整理ppt0%战略规划战略规划10%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务90%20%战略规划战略规划60%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事传统人事人力资源管理人力资源管理人力资源管理的变革人力资源管理的变革整理ppt未来未来/战略战略现在现在/ 操作操作过过 程程人人 员员战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的新角色人力资源管理者的新角色整理ppt人力资源管理的几个基本原理人力资源管理的几个基本原理 系统优化原理系统优化原理： 人力资源系统经过组织、协调、人力资源系统经过组织、协调、 运

5、行、控制，使其整运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论体动能获得最优绩效的理论 能级对应原理能级对应原理： 不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上做合适的事情合适的人放到合适的位置上做合适的事情 系统动力原理系统动力原理： 通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（物质的奖罚）、精神动力 （成就感与挫折感、危机意识）（成就感与挫折感、危机意识） 反馈控制原理反馈控制原理： 人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个人力资源管理中的各个环节

6、是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应整理ppt 弹性冗余原理弹性冗余原理： 留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行 互补增值原理互补增值原理： 由于人力资源个体差异化，员工在知识、能由于人力资源个体差异化，员工在知识、能 力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性 利益相容原理利益相容原理： 员工与企业是互相依存的，双胜双赢员工与企业是互相依存的，双胜双赢 竞争强化原理竞争强化原理： 物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则物竞天择，适者生存，这是亘古不变

7、的规则整理ppt思考题 * 什么是人力资源管理？ * 人力资源管理的四种主要职能？ * 现代企业人力资源管理如何为企业战略服务？（人力资源管理在企业中的角色定位？） 拓展题： * 人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色整理ppt 第二部分： 部门经理如何部门经理如何 为下属确定为下属确定工作职责工作职责整理ppt1、企业组织设计、企业组织设计 一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就

8、是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件整理ppt 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？工作分析工作分析 什么条件？什么条件？目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划整理ppt 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。工作环境

9、四大部分组成。 特别说明特别说明：任职资格是能符合该岗位的最低任职要求；整理ppt思考题 * 搜集和整理下属工作职责信息的方法？ * 描述岗位职位应遵循的基本原则？ * 工作说明书在日常部门管理工作中的运用？ * 如何明确任职者资格？整理ppt 第三部分： 部门经理如何在面试中 识别人才（选人）整理ppt整理ppt1、招聘渠道的选择招聘 广告固定阅读者; 覆盖面广且快, 但不长久; 应聘者广; 信息反馈灵活适用于初中级员工; 招聘效果一般; 需花费精力筛选简历 网络 招聘覆盖面无地域、时间、限制; 针对性强;信息反馈灵活快捷; 费用低适用于各级员工; 可以进行公司形象宣传招聘会直接面对应聘者;

10、 效率较高适用于初中级员工; 时效性强; 质量难以保证 校园 招聘招聘方法各异招聘方法各异; 招聘时间固定; 应聘者广适用于初级员工; 需要加以培训一般 中介应聘者广; 招聘耗时较短; 应聘者素质较低; 还提供专门咨询和服务适用于劳务人员; 最好再次测试来保证招聘效果猎头 公司针对性强; 成功率高; 费用较高; 不利于调动本公司人员积极性适用于热门、特殊、尖端、高级人才; 质量有保证; 要做好保密工作熟人 介绍针对性强; 成功率较高; 费用较低适用于各级员工整理ppt内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘内部招聘 公司了解应聘者的能力和素质 应聘者了解招聘者的工作需要 低成本 有利于提升员工士气

11、 有利于职位提升的连续性 来源少, 招聘质量难以保证人际关系和近亲繁殖问题 会因操作不当引起内部斗争 需要有效培训和公平奖励机制外部招聘 应聘者来源广, 可保证招聘质量 带来新的视角、技术及观念 成本小于企业内训 外部人员不受现有人际关系影响 均等就业机会 筛选难度大, 时间长, 高成本 决策风险大, 员工适应期长 可能不适应组织文化 可能影响内部员工积极性整理ppt2、招聘筛选金字塔、招聘筛选金字塔120050100150200新雇用人员新雇用人员 接到录用通知者（接到录用通知者（2：1） 实际接受面试者（实际接受面试者（3：2） 接到面试通知者（接到面试通知者（4：3） 招募引来求职者（招

12、募引来求职者（6：1）整理ppt3、面试、面试 面试的一般程序面试的一般程序应试者资格确定应试者资格确定确定面试人员确定面试人员通知面试人员通知面试人员实施面试实施面试面试结果面试结果分析评价分析评价会同用人事会同用人事部门确定人选部门确定人选面试结果反馈面试结果反馈录用录用整理ppt人员甄选的注意事项人员甄选的注意事项 简历与个人能力无必然联系，不要凭第一印象 工作经历比学历重要 不要忽视应聘者个性特征 让应聘者更多了解公司 给应聘者更多表现机会 注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者 关注特殊人员 谨慎做出决定整理ppt4 4、人才素质测评、人才素质测评“测测”什么什么 基本能力、人格、动机、行为特

13、点等基本能力、人格、动机、行为特点等 应用判断要素：应用判断要素： 人与组织的发展方向是否相符合？人与组织的发展方向是否相符合？ 人与岗位是否具备适配性？人与岗位是否具备适配性？ 绩效表现和潜能评价？绩效表现和潜能评价？A A、面向过往的、面向过往的面试、简历审查、背景调查；面试、简历审查、背景调查；B B、面向现实的、面向现实的业绩与态度评价；业绩与态度评价；D D、面向未来的、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。领导能力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评整理ppt运用评价中心提高选拔成功率运用评价中心提高选拔成功率整理ppt根据

14、评价标准选择评价工具根据评价标准选择评价工具 1、行政管理能力：文件筐处理 2、人际关系技能：无领导小组讨论 3、认知能力：智力测验、笔纸能力测验 4、绩效稳定性：文件筐处理、无领导小组讨论 5、以工作为定向的激励：投射测验、模拟面谈 6、职业能力倾向：投射测验、模拟面谈、个性测验 7、独立性：投射测验整理ppt整理ppt整理ppt思考题 * 选拔优秀的下属最重要的是把握住什么? * 部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置艺术 * 招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工 * 招聘中常见误区 * 面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧? * 如何通过应聘者的经历分析应聘者

15、整理ppt 第四部分： 部门经理如何部门经理如何 辅导和培养下属（育人）辅导和培养下属（育人）整理ppt四类人： 人 物 人 才 人 手 人 渣整理ppt HR眼中的四类人 态度 能力 绩效 培训：改变观念-改变行为-改变绩效整理ppt批评的两个金点子： 汉堡原理（三明治法则）： 先表扬特定的成绩，给予真心的肯定，然后提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结束谈话。 “BEST”反馈： Behavior description(描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes

16、（着眼未来）整理ppt 谈话记录整理ppt 第五部分： 部门经理如何 考核和调动下属（用人） 整理ppt绩效管理五大法宝：绩效管理五大法宝：BSC、MBO、KPI、 KBI 、 360 BSC 平衡记分卡（平衡记分卡（The balanced scorecard） MBO 目标管理目标管理(Management By Objectives) KPI 关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicators） KBI 关键行为指标关键行为指标(Key Behavour lndicators) 360绩效评估绩效评估 （360Performance System） 整理pp

17、t3、现代绩效考评的总体目标、现代绩效考评的总体目标组织组织目标目标双重双重目标目标达成达成双赢双赢工作工作绩效绩效个人个人目标目标能力能力提升提升整理ppt4、绩效管理的过程、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练教练/辅辅导导考评考评/检检查查目标目标/计计划划回报回报/反反馈馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理整理ppt（2 2）建立）建立KPIKPI体系的体系的SMARTSMART原则原则S:具体的具体的M:可可度度量量的的A:可可实实现现的的T:有时限的有时限的R:现实的现实的SMARTSMART原则原则整

18、理ppt绩绩提提改改效效升升进进绩效考绩效考评评职责职责/实施实施/考评考评选拔与招选拔与招聘聘内部内部员工关员工关系系培训开培训开发发报酬方案报酬方案设计与调设计与调整整HR规划规划应用示意图应用示意图整理ppt二、绩效管理二、绩效管理系统的主要目的系统的主要目的（11 方面）方面）、定义和沟通对员工的期望、定义和沟通对员工的期望、提供给员工有关其绩效的反馈、提供给员工有关其绩效的反馈、改进员工的绩效、改进员工的绩效、将组织的目标与个人的目标联系起来、将组织的目标与个人的目标联系起来、提供对好的绩效表现的认可准则、提供对好的绩效表现的认可准则、指导解决绩效问题、指导解决绩效问题、使员工现有的

19、工作能力得到提高、使员工现有的工作能力得到提高、使员工在未来的职位上得到发展、使员工在未来的职位上得到发展 9 9、提供与薪酬决策有关的信息、提供与薪酬决策有关的信息 1010、识别培训的需求、识别培训的需求 1111、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系 起来。起来。整理ppt思考题 * 绩效管理在人力资源管理中的地位与作用？ * 部门经理要掌握的绩效考核流程？ * 部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工？ * 如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解？ * SMART原则？ * 如何使用绩效考核

20、结果与薪酬、奖金、晋升挂钩？整理ppt 第六部分： 部门经理如何 用职业生涯规划留住企业优秀员工 （留人）整理ppt马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论高层次的高层次的社会需要社会需要低层次的低层次的基本需要基本需要安全保障安全保障社会交往社会交往整理ppt2、竞争的、竞争的 三度空三度空间示间示 意意 图图普通的人员普通的人员艰辛地生存艰辛地生存优秀的人才优秀的人才高品质生活高品质生活卓越的人物卓越的人物理想的境界理想的境界竞争整理ppt3 3、个人规划、个人规划规划的若干步骤规划的若干步骤职业选择职业选择 性格与职业的匹配性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配兴趣与职业的匹配 特长与职业的

21、匹配特长与职业的匹配 内外环境与职业的匹配内外环境与职业的匹配职业生涯路线的选择职业生涯路线的选择 我想往哪一条路线发展？我想往哪一条路线发展？ 我能往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？ 我应该往哪一条路线发展？我应该往哪一条路线发展？整理ppt 4、企业为员工进行职业生涯规划、企业为员工进行职业生涯规划现代企业的人才观现代企业的人才观 以人为本以人为本人力资源人力资源人力资本人力资本企业管理的根本点企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧解决员工的后顾之忧企业发展与员工个人的发展企

22、业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感事业留人：共同的目标，共同的成就感整理ppt企业为员工设计发展规划企业为员工设计发展规划 企业为员工提供了广阔的舞台企业为员工提供了广阔的舞台 企业为员工指明了发展方向企业为员工指明了发展方向 企业为员工确立了奋斗的目标企业为员工确立了奋斗的目标 企业为员工提供了向上发展的企业为员工提供了向上发展的空间空间整理ppt思考题 * 认识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系？ * 员工跳槽的主要原因? *

23、 遇上员工跳槽的主要对策？ * 部门经理减少员工非正常流动的有效策略？ * 部门经理面对员工跳槽的有效措施？整理ppt 第七部分： 部门经理如何 用薪酬激励下属（激励人） 整理ppt薪酬管理筹码 - 平衡Employee员工：Balance point平衡点：Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility灵活性Company公司：Equity公平性Consistency一致性Valuable自我价值的体现Labor cost management劳动力成本管理Merit system绩效工资体系整理ppt薪酬策略与企业成长阶段的关系企业成长阶段企业

24、成长阶段薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合经营战略经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金津贴，中等福利水平以投资促发展正常发展成熟阶段奖励管理技巧平均基本薪资，较高比例奖金津贴，中等福利水平保持利润与保护市场无发展或衰退阶段着重成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向其他地方投资整理ppt（一）企业发展战略对薪酬管理的指导作用 1 . 战略决定员工类型，从而确定薪酬的支付对象及规模 2 . 战略决定薪酬水平 3 . 战略与宽带薪酬结构设计 4 . 战略决定薪酬激励重点整理ppt带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MaxMidMin整理ppt 海氏评估法三要素（即三种付酬因素）：海氏评估法三要素（即三种付酬因素）： 要素一：知识水平和技能技巧要素一：知识水平和技能技巧 要素二：解决问题的能力要素二：解决问题的能力 要素三：承担的职务责任要素三：承担的职务责任整理ppt要素