第二章工程咨询企业

1、主要内容主要内容工程咨询企业概述工程咨询企业概述工程咨询企业的组织工程咨询企业的组织工程咨询企业的战略与开发工程咨询企业的战略与开发工程咨询企业的管理工程咨询企业的管理工程咨询企业的风险和工程保险工程咨询企业的风险和工程保险第第2 2章工程咨询企业章工程咨询企业2.1 2.1 工程咨询企业概述工程咨询企业概述2.1.12.1.1工程咨询企业的含义工程咨询企业的含义 工程咨询企业是从事工程咨询业务并具有独立法人资格的 企业、事业单位的统称。 工程咨询企业是服务型企业； 其提供的服务包括：编制地区行业发展规划、编制行业的发展战略、行业政策、行业未来走势等方面的宏观角度服务； 其提供的服务包括：与工

2、程项目有关的各个开发过程的设计、工艺、管理、实施、监理和投资等方面的微观角度的专业性服务； 其提供的服务包括：为企业甚至政府机关提供市场调查和研究报告等服务工作。2.1.2 2.1.2 国外工程咨询公司分类 工程咨询的业务范围包括：工程前期战略性规划、项目预可行性研究、可行性研究、项目评估、投融资分析等方案咨询，基础工程勘察、设计咨询，详细工程勘察、设计、监理、采购咨询，工程后期评价、经验管理方式等咨询。 咨询公司分类：（1）工程咨询公司（或顾问公司）：机会研究、可行性研究、工程技术与经济性咨询服务为主； （2）工程设计咨询公司（或事务所）：以设计业务为核心，从事工程设计、技术咨询、小型项目的

3、施工监督管理等咨询服务，主要完成民用建筑工程设计咨询工作； （3）项目管理公司（CM）：专门为一些大中型、技术复杂的工程项目的业主提供专业化的项目管理或项目管理承包； （4）工程公司（EPC）：从事工程项目前期研究、设计、采购、施工管理和运营服务的全过程交钥匙服务。 2.1.32.1.3 我国工程咨询企业的构成我国工程咨询企业的构成（1）上世纪五六十年代开始建立起来的各种勘察设计单位：业务延伸至项目前期，分布于国民经济的各行各业和不同地区；（2）各级政府投资管理部门组建的工程咨询公司（综合性工程咨询单位）：主要负责项目评估；（3）一些建设监理单位和工程造价单位：为扩充业务取得工程咨询从业资格；

4、（4）以合作、合伙等形式组建的民营或外资工程咨询机构2.1.42.1.4 我国工程咨询企业分类我国工程咨询企业分类 （1）综合性工程咨询企业：跨行业、跨部门、多专业；（2）专业性工程咨询企业：从事各行业专业技术咨询，服务于项目投资建设阶段性咨询的专业设计院、规划院、研究院，服务于项目投资建设全过程咨询的工程公司、咨询设计公司；（3）管理性工程咨询企业：为工程建设管理提供咨询服务，包括工程监理企业、项目管理公司。2.1.4 2.1.4 工程咨询企业的市场准入工程咨询企业的市场准入 （1）工程咨询企业的资格管理 2005年国家发改委颁布工程咨询单位资格认定办法，将工程咨询单位资格管理划分为资格等级

5、、咨询专业和服务范围三部分； 工程咨询单位资格等级分为甲级、乙级、丙级三级和31个工程咨询专业； 根据企业注册资金、专业技术力量、技术水平和工程咨询业绩等条件认定各专业和各项服务范围的资格； 工程设计、招标代理、工程监理、设备监理的资格，由国务院有关主管部门认定。（2）工程咨询企业的登记注册作为企业的工程咨询单位：到咨询单位所在地的工商管理部门登记注册；作为事业编制的工程咨询单位：需要政府编制部门、人事部门批准编制人数，确定事业单位类型。 属于财政全额或差额拨付事业费的单位，还须征得财政部门同意才能成立； 成立自收自支事业单位无须财政部门审核同意。2.2 工程咨询企业的组织2.2.1 机构类型

6、（1）直线型组织 执行董事会 公司总裁 财务部 开发部 工程部 其他 电气 机械 土木工程 环境 其他优点：指挥系统简单，决策迅速，部门与成员的责任、权限明确，管理费用低；缺点：职能部门单一，不能充分利用人力资源，要求管理人员为全能型，否则开展工作难以协调，企业内部缺少横向联系，不利于同时组织实施多个项目。 执行董事会 公司总裁 财务部 开发部 工程部 其他 电气 机械 土木工程 环境 其他（2）职能型组织优点：细化了分工，并充分利用了专业工程部门的优势，便于在同一时间执行多个项目，有利于组织实施大型项目，提高了企业整体运行效率；缺点：多头的领导更容易导致工作重复或矛盾，管理体系复杂，管理费用

7、高。 执行董事会 公司总裁 财务部 开发部 工程部 其他电气部机械部土建部结构部工程预算部施工监理部（3）矩阵型组织优点：将各专业工程师集中起来完成项目，并直接受企业领导层控制，能够集中企业各种资源，高效完成任务；缺点：项目组的决策容易与部门决策产生矛盾。董事会 公司总裁 项目A 部门1 部门2 部门3 项目B 项目C 负责项目的执行、控制、项 目 进 度 ，按 预 算 完 成项目 指导技术人员的工作，决定参加项目的人选，为项目提供技术后援（4）项目型组织优点：有持续的项目流程，工作稳定，冲突很小，项目经理对项目拥有完全权力，分配任务，业绩审查，每个职员只向项目经理负责，项目经理有权处理部门冲

8、突；缺点：项目组成员难以身兼多职，多个项目同时开展情况下容易造成人员和资源的重复浪费。董事会 总经理 项目经理 职员 项目经理 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员（5）契约型组织 工程咨询企业中总是存在跨部门协作问题，实现项目组织利益相关者之间伙伴关系的手段是一种能够双赢，以双方利益为主要目的的契约关系，表现如下：总经理与项目经理的“业主任务完成者”关系，即总经理代 表企业对项目投资，项目经理向总经理提供项目收益；项目经理与部门经理的“使用者供应者”关系总经理与部门经理的“业主资源育成者”关系，即部门经理 在培育足够的专业资源方面向总经理负责；项目经理和项目成员的“雇主雇

9、员”关系，即在项目周期内项目成员受雇于项目经理；项目组成员与部门经理之间的“专业资源资源育成者”关系，即部门经理负责培育项目组成员，使其适合项目需要。2.2.2 组织形式（1）项目组结构 项目组最大特点是依项目而成立； 项目经理负责组织项目组工作，并代表企业向客户提交报告与技术文件； 工作周期长的大型项目，项目经理可由部门负责人甚至总裁一级人员出任，可在全企业范围内调动人员。 客户 项目经理 电气 机械 土建 计划协调工程师 仪表项目组 公司总裁或部门经理（2）支持组 有些工程咨询企业除了设置项目组外，还为一些大型复杂项目设置项目支持组； 项目支持组一般主要负责完成计算机辅助设计、工程计算、工

10、程制图等项目设计后续工作以及文件出版等辅助性工作；2.2.3 其他组织形式（1）独资分企业 按业务可分为：专业性分企业、综合性分企业； 独资分企业一般采取独立核算方式，在业务开发、项目运作和承担风险上具有一定的自主权与灵活性；（2）合资企业 目的是充分利用各自的专业优势、经验、设备共同开发和占领市场，扩大资本以增加抗拒风险的能力； 常见合资方式：施工企业、设备制造企业、本国或外国工程咨询企业； 合资企业的资本结构多为有限责任企业，双方出资比例根据意愿谈判决定。2.3 工程咨询企业的战略与开发2.3.1 经营战略（1）购并战略 指一个企业通过另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购

11、的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。购并是企业成长战略的重要手段。 购并战略主要有以下几种： 横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。 纵向并购：是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。 混合并购：是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。 逆向购并：指将企业的部分资产或权益从母体中剥离或分立出去，以集中优势资源用于发展主导产品，进而实现企业战略调整的一种资源配置方式。 案例： 2014年7月15日，全球第一设计公司艾奕康（AECOM）收购国际知名工程咨询、设计和项目管理公司优斯（URS

12、）公司，收购金额达40亿美元。 AECOM是提供专业技术和管理服务的全球咨询集团，目前拥有全球员工4.5万人，对全球超过150个国家的客户提供服务，营业收入80亿美元。AECOM业务遍及全球125个国家，业务范围涵盖了交通运输、基础设施、环境、能源、建筑、工程、规划设计、环境、能源等领域，市场区域覆盖了美洲、亚太地区、加拿大、欧洲等多个国家和地区。全球740个办事处分布在100多个国家，其中美洲有286个分支机构，亚洲、非洲和中东地区共有63个，澳洲和环太平洋地区有44个，欧洲有51个。 URS公司创于1951年，总部位于旧金山，全球拥有超过5万名员工，在中国目前有400多位员工，主要集中在上

13、海。公司在美洲、欧洲、中东和亚太地区近50个国家设有分支机构；主要市场是市政服务、石油和天然气、基础设施、能源和工业领域； URS既为各国、各级政府部门也为私人客户提供专业规划、设计、系统工程、技术支持、项目及工程管理、操作及维修等综合服务。 ENR100强绿色设计公司排名第一；2013年总收入为110亿美金。 全球工程建设领域最权威的学术杂志ENR认为，该交易将创造一个最新的，拥有190亿收入、在150个国家有95000员工的全球巨头公司，尤其是在石油和天然气，电力和政府服务方面。此外，AECOM将在如石油和天然气市场提供新服务，与此同时，此次并购有助于AECOM增加北美洲业务比重。 （2）

14、成本领先战略 成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。（3）重点集中战略 指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。（4）撤退战略 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。 2.3.2 业务开发过程（1）市场调研 市场预测 国际工程咨询市场不同于国内市场，具有以下特点： 国际工程项目具有复杂性

15、与相对高风险性 由于项目的复杂程度和高风险性，无疑增加了项目咨询的难度； 采取公开竞争方式选择聘用咨询企业。 项目分类 按业主类型分为：政府项目、非政府项目、私人项目、国际项目； 按项目合同授予方式分为：招标方式项目、议标方式项目、直接进入合同谈判方式项目（2）项目分析与选择 由企业的业务开发部门如市场部，完成项目分析，包括项目背景、资金来源、地理位置等，项目是否属于企业从事的项目类型，项目经济与社会价值，成功的可能性和对环境的影响等，可否通过项目达到企业的发展目标，业主的财务状况； 专业部门深入项目分析，主要有客户对咨询服务的要求，是否需要竞争性投标，企业参加竞争的技术能力，需要的商务竞争策

16、略，风险分析等； 准备咨询服务建议书。有关项目信息市场部 项目分析专业部门项目分析部门（项目部）准备建议书提交 项目建议书2.4 工程咨询企业的管理2.4.1 管理概述（1）项目经理的责任与权限 责任：代表企业为客户开展项目服务；制定项目组工作计划，组织并聘用项目组成员；检查并上报项目进展情况；监督技术经理的工作；协调与企业各部门的关系；按预算控制项目开支； 权限：管理项目组的全部工作；充分利用企业资源完成项目；批准项目组成员、计划变更；修正项目组预算；批准项目组的工作报告；（2）工程咨询企业的专家库管理 专家登记制：咨询企业依照委托任务的需要，根据专家库信息聘请专家，采取一事一聘方式； 建立

17、专家委员会，为企业开展咨询服务； 专家库信息：专业特长、业务水平、工作能力等。（3）工程咨询企业的信息管理信息收集 业主提供信息 咨询单位数据库： 法律数据库：中央和地方政府颁布的有关投资与工程建设的各种法律、法规。 政策数据库：国家和地方长远战略规划、行业发展规划。国家宏观政策（财政政策、金融政策、投资政策、税收政策等） 标准规范数据库：国家各部门或专业协会发布的各种技术经济指标信息，各种技术标准、规范等。 行业统计数据库：有关行业全球发展规模、进出口数据、市场销售数据、产业动向与发展趋势、主要生产和销售企业情况、技术发展趋势等。 项目数据库：同类项目咨询成果和建设实践信息，包括建设规模、投

18、资技术来源、标准、主要设备、产品性能等。 网络和出版物：行业年鉴、统计报告、调查报告、专题研究报告等。 采购信息： 向测量部门购买卫星图片、航测图片； 向地震部门采购地震分布资料； 向水文、气象部门采购历年水文、气象资料； 向城市主管部门采购地理信息资料； 向地质勘探部门采购地质勘探资料等。 自主调查：全面普查、抽样调查、问卷调查、实地调查、实验调查等方法。信息的筛选和鉴定A.尽可能选用权威机构鉴定的信息B.辨别信息的常用方法： 通过提供信息的单位背景来辨别； 通过分析信息产生的过程来辨别： 普查数据比抽查数据更全面准确； 长期监测数据比短期监测数据准确； 用不同方法、不同渠道取得的数据进行验

19、证； 对比计算不同时期、不同来源的数据差异，并进行适当修正； 通过专家集体讨论辨别信息的准确性和可靠性。信息综合 对已有信息挖掘、延伸，引发创新需求的新信息，达到信息的“增值”； 通过设计和试验创造新的信息信息分析 对信息进行统计分析； 根据统计分析结果进行评价； 根据统计分析结果进行预测。决策支持系统 信息的支持，为工程咨询人员及决策者提供的信息分为三类： 内部信息：反映企业或项目的内部状况信息。 外部信息：如宏观政策的变动、市场动态、竞争情况、政策法规、技术发展等方面的信息。 综合信息：结合内外部信息得到的一些文档、评论、判断、预测及建议等。 决策支持过程： 情报阶段：对机会或问题的条件进

20、行内外环境的搜索或调查； 设计阶段：考虑各种能够满足需要的解决方案，建立一个合适模型辅助理解问题、辅助求解、测试求解的可能性； 选择阶段：对每种方案的利弊加以评价，评估每种方案的可能实施结果，优选最优方案； 实施阶段：根据一定的决策评价指标对决策质量评定。2.5 工程咨询企业的风险与工程保险2.5.1 风险概念（1）含义 风险是指在规定的情况下和特定的时间内，实际发生的结果与主观预料之间的差异，这种结果可能伴随某种损失的产生。 （2）基本要素 风险因素：引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度的原因和条件。 风险事故：由一种或几种风险因素共同作用而发生的任何造成生命、财产损失的偶发事件。 损

21、失：非故意的、非预期的和非计划的人身损害及财产经济价值的减少。风险因素风险事故损失实际结果与预期结果的差异程度，即风险产生或增加产生引起2.5.2 工程咨询企业风险管理（1）全面风险管理：即通过在管理的各个环节和过程中执行风险管理的四个基本流程：风险识别、风险分析、风险应对及风险监控。 风险识别：辨识风险因素，包括收集与本领域风险的相关信息、确定风险因素和编制风险因素一览表等。 风险分析：对识别的风险因素的进一步分析，评估影响，包括分析各种风险因素发生的概率，分析各种风险一旦发生可能造成的损失量，根据风险发生的概率和损失量估计风险量和风险等级等。 风险应对：提出对策，包括风险管理目标、管理范围

22、与风险排序、风险管理的方法和可利用的资源、风险管理部门、人员的权限与职责分工等。 风险监控：是对风险管理计划实施过程和效果进行跟踪监督、检查、评价和纠偏。（2）风险的类别 按风险引起后果：纯风险、投机风险。 按风险分布情况：行业风险、单位风险、项目风险、个人风险。 按风险性质：政治风险、经济风险、技术风险、管理风险。 在国际、国内工程咨询市场，咨询单位的风险表现：政治风险：工程所在国或地区社会环境、政策、制度的不确定性或变化招致损失的可能性。市场风险：由于工程咨询市场变化和发育不规范带来的风险。管理风险：由于内部管理制度不健全和管理措施不当所产生的风险。法律风险：咨询单位在执业过程中由于法律方

23、面的问题可能带来的风险。财务风险：咨询单位在投融资以及财务管理中由于资金周转、财务制度约束等所产生的风险。道德风险：咨询人员执业不规范、不遵守职业道德行为给咨询单位和个人带来的风险。（3）风险管理策略针对咨询单位的风险管理策略 建立规范的内部治理结构； 健全内部风险控制制度； 建立咨询单位的信用评级制度； 建立责任赔偿制度； 推广担保制度； 建立工程保险制度； 实行合伙人机制；针对咨询人员的风险管理策略 强化合同履约意识； 提高专业技能； 投保职业责任保险； 加强自身管理； 提高职业道德素质；2.5.3 工程保险（1）保险合同 投保人与保险人约定保险权利义务关系的协议，是保险的实施依据。 其单

24、据形式可包括：投保单、暂保单、保险单、保险凭证和批单。投保单：是投保人申请保险的一种书面形式，经保险人核实后构成保险合同文件之一。暂保单：又称“临时保单”，是一种非正式的保险单，是保险单或保险凭证出立前，给被保险人发出的临时单证。暂保单在其有效期内与保险单具有同等法律效力，多用于财产保险。保险单：简称“保单”，是投保人与保险人正式订立保险合同的一种正式证明，是保险合同的重要书面文件。保险单是投保人向保险人索赔、保险人向投保人或被保险人赔偿的主要依据。保险凭证：是一种简化了的保险单，也是保险合同的一种书面证明形式。仅包括保额、费率、险别、投保人、被保险人、订约时间、保期等主要内容，未列入的项目以

25、同类正式保单为准。 批单：是保险人签发并附在保险单之后的批改保险单内容的凭证，其法律效力优于原保单的同类项目。 （2）当事人 保险合同的当事人有投保人、保险人、受益人、被保险人、保险代理人、保险经纪人。 投保人又称要保人，是指与保险人订立保险合同，并按照保险合同负有支付保险费义务的人。 保险人又称承保人，是指与投保人订立保险合同，并承担赔偿或者给付保险金责任的保险公司。 被保险人是指享有保险金请求权的人。投保人可以为被保险人。 受益人在保险事故发生后享有保险赔偿与保险金请求权的人。 保险代理人向保险人收取代理手续费，并在保险人授权的范围内办理保险业务的单位或个人。 保险经纪人为投保人与保险人订

26、立保险合同提供中介服务，并依法收取佣金的单位。 （3）保险的基本原则最大诚信原则：签订保险合同时以及合同有效期内，合同当事人必须向对方提供影响对方作出签约或履约决定的全部实质性重要事实，同时绝对信守合同中的认定与承诺。可保利益原则：指投保人必须对保险标的具有可保利益，才能签订有效的保险合同的法律规定。近因原则：指引起保险标的损失的直接的、起决定性作用的原因。损失补偿原则：指按工程保险合同约定，保险人应履行保险赔偿义务，但被保险人不得获取超过实际损失或约定保险金额的补偿。 代位求偿原则：指当保险事故是由第三者造成的情况下，保险人在先向被保险人履行赔偿责任后，在赔偿金额范围内有权代替被保险人向第三者要求赔偿。 （4）工程保险的主要险别建筑工程一切险：是对施工期间工程本身、施工机具或工具设备所遭受的损失予以赔偿，并对因施工而对第三者造成的物质损失或人员伤亡承担赔偿责任的一种工程保险。 承保范围包括：自然灾害（洪水、地震、海啸、山崩等