项目时间管理讲义(PPT 92页)

1、第第五五章章 项目时间管理项目时间管理丁丁 勇勇合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院1第第五五章章 项目时间管理项目时间管理本课程主要内容本课程主要内容2第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容 3/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：大多数项目都有一个规定的交付日期，这是因为：需求需求市场环境市场环境时间易于

2、测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要时间易于测量，缺乏弹性，利用的效率性特别重要进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理进度、投资和质量控制的系统思考，在具体项目管理中往往得不到很好地体现。中往往得不到很好地体现。ITIT项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败项目普遍具有创造性，进度难以控制，是项目失败的主要原因之一。的主要原因之一。人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。费者。你若不能管理时间，便什么也不能管理。 彼得彼得. .德鲁德鲁克克5.1.1 项目时间管理的重要性项目时间管理的重

3、要性 5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述4第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.1.2 项目时间管理的相关概念项目时间管理的相关概念 时间时间是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。不可替代性而有别于其他资源。项目时间管理项目时间管理又称为又称为进度管理进度管理，是指为保证项目各项，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。过程。项目活动项目活动：是指为完成项目而必须进行的具体的工：是指为完成

4、项目而必须进行的具体的工作作 。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控。项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本制进度的基本工作包工作包。 进度进度是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活是指活动或工作进行的速度。进度是对执行的活动和里程碑制定的动和里程碑制定的工作计划日期表工作计划日期表，是跟踪项目进展，是跟踪项目进展状态的依据。状态的依据。5第第五五章章 项目时间管理项目时间管理Project Time Management includes the process required to accomplish timely completion of the projec

5、t.项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。包括保证项目按时完成的各过程。 PMBOK2008如果延迟了项如果延迟了项目结束时间，目结束时间，会有什么后果会有什么后果？如果比计划早如果比计划早很多结束项目很多结束项目，会有什么后，会有什么后果？果？5.1.2 项目时间管理的相关概念项目时间管理的相关概念 6第第五五章章 项目时间管理项目时间管理WBS活动定义活动定义 活动清单活动清单活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算进度计划编制进度计划编制项目项目进度进度计划计划项目实施过程项目实施过程进度控制进度控制活动资源估算活动资源估算5.1.3 项目进度管理过程项目进度管理过程 5

6、.1 项目进度管理的概述项目进度管理的概述7第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1.1 项目时间管理的重要性项目时间管理的重要性 5.1.2 项目时间管理的相关概念项目时间管理的相关概念 5.1.3 项目进度管理过程项目进度管理过程5.1 项目时间管理的概述8第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容9第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.2 活动定义活动

7、定义定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。项目）中底层的可交付成果，即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动即活动为完成工作包而必须开展的工作。为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。项目工作的基础。 10/94第第五五章章 项目时间管理项

8、目时间管理活动定义活动定义工具与技术工具与技术活动清单活动清单活动属性活动属性里程碑清单里程碑清单成果成果项目管理信息项目管理信息系统（系统（PMIS）5.2 活动定义活动定义 分解分解 模板模板 滚动式规划滚动式规划 专家判断专家判断与活动规划相与活动规划相关的政策、程关的政策、程序和指南，如序和指南，如进度计划编制进度计划编制方法。方法。/ 经验教经验教训知识库。训知识库。项目范围说明书、项目范围说明书、WBS、WBS词典词典11第第五五章章 项目时间管理项目时间管理对工作分解结构（对工作分解结构（WBSWBS）中规定的可交付成果或半成品）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活

9、动进行定义，并形成文档。的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果可交付成果活动活动需求分析说明书需求分析说明书会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户需求明确用户需求撰写需求分析说明书撰写需求分析说明书需求评审需求评审5.2 活动定义活动定义12第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.2 活动定义活动定义 活动定义的目的活动定义的目的确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围内的工作，以便于他们制定工作进度。内的工作，以便于他们制定工作进度。 活动清单活动清单包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。包括活动名

10、称、活动编码、活动的简单描述。 活动属性活动属性描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关描述每个活动的详细项目，如：活动编码、描述、逻辑关系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。系、提前滞后关系、资源需求、约束时间、强制日期等。 里程碑里程碑指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。指那些通常没有活动历时且意义重大的事件，是一个标志。 13/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理分解项目工作分解项目工作 应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或应该将项目工作分解为更小、更易管理的活动或任务；任务； 这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目这些小的活动应该是

11、能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务。的可实施的详细任务。 要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一要将所有活动列成一个明确的活动清单，让每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。个成员能够清楚有多少工作需要处理。5.2 活动定义活动定义 14/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理图图5-2 软件项目的软件项目的WBS、工作包以及活动、工作包以及活动5.2 活动定义活动定义 15/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理项目活动的特征项目活动的特征 1）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。）对于需要执行的活动，应以动词或形容词加名词方式描述。2）如果一个资源分配给一

12、项活动，应该由一个人管理。）如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理。3）每一项活动要定义好一个开始点。）每一项活动要定义好一个开始点。4）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。）一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。5）活动在逻辑上应与）活动在逻辑上应与WBS元素相符。元素相符。6）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。）对于每一项活动要有充足的控制量和时间。7）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。）开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。8）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。）从活动或包含活动的工作包中能够计算出实际成本。9）活动反映了除细微

13、或偶发的活动外的项目目标的重要工作。）活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。10）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或）零持续时间活动是里程碑或事件，代表了另一项活动或 一组活动的开始或完成。一组活动的开始或完成。5.2 活动定义活动定义 16/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容17第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.

14、1 活动排序概念活动排序概念5.3 活动排序活动排序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。过程。活动按逻辑关系排序。 除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。项紧前活动和一项紧后活动。 为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。间加入时间提前量或滞后量。 18/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3 活动排序活动排序活动排序活动排序工具与技术工具与技术 PDM A

15、DM 进度网络模版进度网络模版 确定依赖关系确定依赖关系共享知识库中的共享知识库中的项目档案等项目档案等项目进度网络图项目进度网络图活动清单（更新）活动清单（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）风险登记册（更新）风险登记册（更新）成果成果活动清单活动清单活动属性活动属性里程碑清单里程碑清单项目范围项目范围说明书说明书19第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3 活动排序活动排序活动间的依赖关系：活动间的依赖关系： 强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通

16、常由技术和管理人员的交流就可完常由技术和管理人员的交流就可完成。成。 科学性的体现科学性的体现 组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验，组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。的。 艺术性的体现艺术性的体现20第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系5.3 活动排序活动排序完成完成-开始（开始（FS, Finish - Start）完成完成-完成（完成（FF, Finish - Finish）开始开始-开始（开始（SS, Start - Start）开始

17、开始-完成完成 （SF, Start - Finish）提前（提前（Lead）滞后（滞后（Lag） 21第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系 任务任务 B任务任务 A在活动任务在活动任务B B开始前，活动任务开始前，活动任务A A必须完成必须完成完成完成开始开始（FS, Finish - Start）22第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务任务A A和任务和任务B B可同时开始可同时开始, , 但在前者但在前者 (A) (A) 开始以前后者开始以前后者 (B)(B)不能开始。不能开始。 任务任务 B

18、开始开始开始开始（SS, Start - Start）任务任务A23第第五五章章 项目时间管理项目时间管理（FF, Finish - Finish）任务任务A A和任务和任务B B可同时结束可同时结束, , 但但在前者在前者 (A) (A) 完成前完成前后者后者 (B)(B)不能完成不能完成. . 任务任务B任务任务A结束结束结束结束5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系24第第五五章章 项目时间管理项目时间管理（SF, Start - Finish）在任务在任务 B B 完成以前任务完成以前任务 A A 必须开始必须开始 ( (很少使用很少使用).).任务任务B任务任务A结束结束结束结

19、束5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系25第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系 任务任务B任务任务A滞后滞后(Lag)任务任务 A A完成后完成后2 2天，任务天，任务B B 才能开始才能开始2 天天26第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系任务B任务A提前提前(Leading)在任务在任务 A A完成前完成前2 2天，任务天，任务B B必须开始必须开始- 2 天天27第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3 活动排序活动排序5.3.3 网络图网络图 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的

20、项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。图形显示。网络图通常有两种表示方法网络图通常有两种表示方法 ：前导图法前导图法(PDM)，又称为单代号网络，又称为单代号网络(AON)箭线图法箭线图法(ADM)，又称为双代号网络，又称为双代号网络(AOA)28第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图 1229第第五五章章 项目时间管理项目时间管理前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活的项目网络图。在这种方法中，每项活动有惟一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。动号，每项

21、活动都注明了预计的工期。在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。 1）前导图法（）前导图法（PDM）5.3.3 网络图网络图 Activity-On-NodePrecedence Diagramming Method 30/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图 1）前导图法（）前导图法（PDM）单代号网络单代号网络(AON)图解图解活动序号活动序号工期估计工期估计31第第五五章章 项目时间管理项目时间管理绘制前导图时，需要

22、遵守下列规则：绘制前导图时，需要遵守下列规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。在图中不能够出现循环回路。在图中不能够出现循环回路。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。箭线。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。图中只能有一个起始节点和一个终止节点。 5.3.3 网络图网络图 1）前导图法（）前导图法（PDM） 32/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理单代号网络图示例单代号网络图示例5.3.3 网络图网络

23、图 1）前导图法（）前导图法（PDM）33第第五五章章 项目时间管理项目时间管理2）箭线图法（）箭线图法（ADM）ADM法与法与PDM法的表示方法相反，它是一种用箭线法的表示方法相反，它是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。起点和终点。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工

24、作之间的逻辑关系往往需要法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。引入虚工作加以表示。5.3.3 网络图网络图 Activity-On-ArrowArrow Diagramming Method 34/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理双代号网络双代号网络(AOA)图解图解5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 35第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则方向、时序和编号方向、时序和编号方向：由方向性，按流程顺序，从左到右方向：由方向性，按流程顺

25、序，从左到右时序：衔接关系、时间顺序时序：衔接关系、时间顺序编号：编号：i j唯一：两节点之间只能有一条箭线唯一：两节点之间只能有一条箭线36第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则 紧前工作与紧后工作紧前工作与紧后工作2abc1234abc134ab12345cd37第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则缺口与回路缺口与回路 在网络图上，除了始点和终点外，其它所有事件在网络图上，除了始点和终点外，

26、其它所有事件前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不前后都要用箭线连接起来，不可中断，在图中不可有缺口。不能有回路。可有缺口。不能有回路。38第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 双代号网络的绘制规则双代号网络的绘制规则虚工作虚工作 用来说明工作之间的逻辑关系。用来说明工作之间的逻辑关系。a、b工序平行作业完工后转入工序平行作业完工后转入c工序工序a 4b 3c 5123439第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.3.3 网络图网络图2）箭线图法（）箭线图法（ADM） 双代号网络图示例双代号网络图示例40第第五五章章 项目时间管

27、理项目时间管理5.3.1 活动排序概念活动排序概念5.3.2 活动间的逻辑关系活动间的逻辑关系5.3.3 网络图网络图5.3 活动排序41第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容42第第五五章章 项目时间管理项目时间管理活动资源估算活动资源估算包括决定需要包括决定需要什么什么资源和每一种资源应资源和每一种资源应该需要该需要多少多少，以及，以及何时使用何时使用资源来

28、有效地执行项目活资源来有效地执行项目活动。动。活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。自上而下的估算方法、使用估算软件等。活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。总决定了每个工作包所需要的资源。 5.4 活动资源估算活动资源估算种类？质量？数量种类？质量？数量? ? 何时？何时？资源要满足需求并与实施进度相匹配资源要满足需求并与实施进

29、度相匹配 43/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理活动资源活动资源估算估算工具与技术工具与技术活动资源需求活动资源需求资源分解结构（资源分解结构（RBS）活动清单（更新）活动清单（更新）资源日历（更新）资源日历（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）成果成果活动清单活动清单活动属性活动属性资源可利资源可利用情况和用情况和技能水平技能水平关于人员配备关于人员配备的政策和程序；的政策和程序；关于租用、购关于租用、购买物品和设备买物品和设备的政策与程序；的政策与程序； 以往项目历史以往项目历史信息信息 专家判断专家判断 备选方案分析备选方案分析 出版的估算数据出版的估算数据 项目管理软件项目

30、管理软件 自下而上估算自下而上估算5.4 活动资源估算活动资源估算44第第五五章章 项目时间管理项目时间管理资源的种类资源的种类劳动力（劳动力（LabourLabour）设备（设备（EquipmentEquipment）原材料（原材料（MaterialMaterial）其它（其它（OtherOther）：指不符合上述分类的资源，例如）：指不符合上述分类的资源，例如分包合同、租约等。分包合同、租约等。资源分解结构资源分解结构是一种根据类别和类型来识别项目资源的层次结构。是一种根据类别和类型来识别项目资源的层次结构。人力资源人力资源系统架构师、系统分析师、程序员、测系统架构师、系统分析师、程序员、

31、测试员。试员。5.4 活动资源估算活动资源估算45第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容46第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.5 活动历时估算活动历时估算活动历时估算是根据资源估算的结果，估算完活动历时估算是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作持续时间的过程。成单项活动所需工作持续时间的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需需要依据活动工

32、作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。估算。重要原则重要原则历时估算应由项目团队中，熟悉历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目活动特征的人或团体进行。特别是开放类项目，如产品研发。项目，如产品研发。47第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.5 活动历时估算活动历时估算活动历时估算活动历时估算工具与技术工具与技术 专家判断专家判断 类比估算类比估算 参数估算参数估算 三点估算三点估算 储备分析储备分析(应急时间、时间储备应急时间、时间储备)活动历时估算活动历时估算活动属性（更新）活动属

33、性（更新）成果成果活动清单活动清单活动属性活动属性有关持续时间的历有关持续时间的历史资料；项目日历；史资料；项目日历；进度计划编制方法；进度计划编制方法； 经验教训。经验教训。项目范围说明书项目范围说明书活动资源需求活动资源需求资源日历资源日历持续时间估算数据库持续时间估算数据库和其他参考数据；和其他参考数据； 生生产率测量指标；产率测量指标； 出版出版的商业信息。的商业信息。48第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.5 活动历时估算活动历时估算 需要最新的知识需要最新的知识 源于对项目的理解源于对项目的理解 考虑新的技术考虑新的技术/ /方法方法与先前的项目类比与先前的项目类比 是其规模

34、的是其规模的150%150%，因此也要，因此也要多花费多花费150%150%的时间（的时间（less learning curveless learning curve）通常花通常花3 3周时间准备一个合同周时间准备一个合同建设阶段大约花建设阶段大约花1212个月个月工具和方法之二工具和方法之二类比法类比法49第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.5 活动历时估算活动历时估算美国海军在美国海军在19581958年开发了计划评审技术年开发了计划评审技术PERTPERT，北极，北极星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。星导弹系统项目。是一种期望平均工期法。PERTPERT方法对每个活动的工期有

35、方法对每个活动的工期有3 3种估计：种估计： 1 1）乐观的）乐观的 2 2）最可能的）最可能的 3 3）悲观的）悲观的 并假设活动工期服从并假设活动工期服从 分布分布工具和方法之三工具和方法之三计划评审法（计划评审法（PERT）Program Evaluation And Review Technique50第第五五章章 项目时间管理项目时间管理PERT时间分析的特点时间分析的特点 三种时间估计值三种时间估计值 即对活动持续时间即对活动持续时间 t 做出做出 to 、tm 、tp 三个估计值三个估计值其理论依据是将其理论依据是将 t 视为一个连续型的随机变量。视为一个连续型的随机变量。 乐观

36、时间（乐观时间（optimistic time， to） 最可能时间（最可能时间（most likely time，tm ） 悲观时间（悲观时间（pessimistic time，tp） 5.5 活动历时估算活动历时估算工具和方法之三工具和方法之三计划评审法（计划评审法（PERT） 期望值期望值 :640pmetttt方差方差 :22)6(optt 51第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项

37、目进度控制项目进度控制本章内容52第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。项目进度计划项目进度计划表达了项目中各项工作的开展顺序、表达了项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进开始及完成时间及相互衔接关系。进度计划是进度控制和管理的依据。度控制和管理的依据。53第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划编制可行的项目进度计划，往往是

38、一个编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行反复进行的过程。的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应作的推进、项目管理计划的变更以及

39、风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。终现实可行。合理安排时间，就等于节约时间。合理安排时间，就等于节约时间。培根培根 54/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划工具与技术项目进度计划项目进度计划进度基准进度基准进度数据进度数据资源需求（更新）资源需求（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）项目日历（更新）项目日历（更新）项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）风险登记册（更新）风险登记册（更新）成果成果制定进度计划制定进度计划活动清单活动清单活动属性活动属

40、性活动历时估算活动历时估算项目范围说明书项目范围说明书进度计划编制工具进度计划编制工具 /进度计划编制方法进度计划编制方法论；项目日历。论；项目日历。项目进度网络图项目进度网络图活动资源要求活动资源要求资源日历资源日历 进度网络分析进度网络分析/关键路径法关键路径法/关关键链法键链法/进度压缩进度压缩/资源平衡资源平衡/假设情景分析假设情景分析/利用时间提前利用时间提前与滞后量与滞后量/进度压缩进度压缩/进度计划进度计划编制工具编制工具工具与技术工具与技术55第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划甘特图甘特图里

41、程碑计划里程碑计划网络计划技术网络计划技术 56/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法甘特图甘特图最早由最早由Henry ICantt于于1917年提出。年提出。简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型简单、明了、直观，易于编制，主要用于小型项目管理中进度计划的编制。项目管理中进度计划的编制。甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出甘特图不表示各项工作之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于影响项目工期的关键所在，因此，不太适用于复杂的项目。复杂的项目。57第第五五章章 项目时间管理项目时间管理甘特图甘特图示例示例58第第五

42、五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法里程碑计划里程碑计划 里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可时间作为基准所形成的计划，通常以中间产品或可实现的结果为依据。实现的结果为依据。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。是如何达到。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。里程碑计划用里程碑图或里程碑表来表示。59第第五五章

43、章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法网络计划技术网络计划技术用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制以用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组编制成的进度计划。因此，网络计划由两部分组成，即成，即网络图网络图和和网络参数网络参数。60第第五五章章 项目时间管理项目时间管理关键路线法（关键路线法（CPM）计划评审技术（计划评审技术（PERT）图示评审技术（图示

44、评审技术（GERT）风险评审技术（风险评审技术（VERT）网络计划技术主要有：网络计划技术主要有：5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法61第第五五章章 项目时间管理项目时间管理关键路线法和计划评审技术是关键路线法和计划评审技术是20世纪世纪50年代后期几年代后期几乎同时出现的两种计划方法。乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面而复杂的科研和工程项目，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，广，常常需要动用大量人力、物力和财力。因此，如何合理而有

45、效地把它们组织起来，使之相互协调，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目，就成为一个突出的问题。完成整个项目，就成为一个突出的问题。关键路线法和计划评审技术关键路线法和计划评审技术5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法62第第五五章章 项目时间管理项目时间管理关键路线法和计划评审技术（续）关键路线法和计划评审技术（续）1957年，美国杜邦化学公司年，美国杜邦化学公司 ，首创关键路线法，首创关键路线法（Critical path method , CPM)。应用的第一应用的第一年就节

46、约年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研万元，相当于该公司用于该项目研究费用的究费用的5倍以上。倍以上。1958年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇的年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇的研制，计划评审技术研制，计划评审技术(Program evaluation and review technique ,PERT)。5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法63第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法这两种计划方法的基本原理是一致的，即用这两种计划方法的基本原理是一致的，即用网络网络图图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相来表达项目中各项工作

47、的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作与中各项时间参数，确定关键工作与关键路线关键路线，利，利用用时差时差不断地调整与优化网络，以求得不断地调整与优化网络，以求得最短工期最短工期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。综合优化的项目计划方案。关键路线法和计划评审技术（续）关键路线法和计划评审技术（续）64第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划网络时间参

48、数计算网络时间参数计算工作最早开始时间工作最早开始时间(ES)工作最早结束时间工作最早结束时间(EF)工作最迟开始时间工作最迟开始时间(LS)工作最迟结束时间工作最迟结束时间(LF)工作总时差工作总时差(TF)工作自由时差工作自由时差(FF)65第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)1. 工作最早时间工作最早时间ES、EF 最早开始时间最早开始时间ESESMAX紧前工作的紧前工作的EF 最早结束时间最早结束时间EFEFES工作延续时间工作延续时间t 正推法计算步骤：正推法计算步骤： 首先令第一项工作的首先令第一项工作的ES为为0，然后按箭线方向，然后按

49、箭线方向，自左至右依次确定各项工作的自左至右依次确定各项工作的ES和和EF。66第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：示例： 最早时间参数计算示例最早时间参数计算示例67第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)2. 工作最迟时间工作最迟时间LS、 LF 最迟结束时间最迟结束时间LF LFMIN紧后工作的紧后工作的LS 最迟开始时间最迟开始时间LSLSLF工作延续时间工作延续时间t 逆推法计算步骤：逆推法计算步骤： 首先令最后一项工作的首先令最后一

50、项工作的LF等于它的等于它的EF，然后按逆然后按逆箭线箭线(自右至左自右至左)方向，依次确定各项工作的方向，依次确定各项工作的LS和和LF。68第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：示例： 最迟时间参数计算示例最迟时间参数计算示例69第第五五章章 项目时间管理项目时间管理3. 总时差总时差TF的计算的计算 TF是指在不影响整个项目最早完成时间的前提是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间下，一项工作的完工期可以推延的时间 TF LFEF 或或 TF LS

51、ES4. 自由时差自由时差FF的计算的计算 FF是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。提下，一项工作的完工期可以推延的时间。 自由时差自由时差minES(紧后工作紧后工作) EF5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)70第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)总时差总时差TF和自由时差和自由时差FF计算示例计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：示例：71第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)关键线

52、路的确定关键线路的确定总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。成的线路为关键线路。关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。任何活动的推迟将使项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。调整进度，平衡资源。72第第五五章

53、章 项目时间管理项目时间管理A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号代号 时间时间示例：示例：03353103710181016182323181812181012810310830050502002030505.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)73第第五五章章 项目时间管理项目时间管理1352467A3C2BD3EF6H412G5练习：试确定关键路径练习：试确定关键路径74第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.3 进度压缩进度压缩5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划快速跟进快速跟进（Fast Tracking）：）：将较多的活动改为平将较多的活动改为平等或交叉进行。

54、无须增加资源，但是会引起返工和等或交叉进行。无须增加资源，但是会引起返工和增加风险。增加风险。赶工赶工（Crashing）：在资源有限的条件下，尽可能把：在资源有限的条件下，尽可能把资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期。资源用到关键活动上，以有效压缩项目工期。赶工的原则：赶工的原则：a) 对关键路径上的活动增加资源；对关键路径上的活动增加资源；b) 选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。75第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.4 计划编制中的问题与对策计划编制中的问题与对策 计划的编制，在强调实现性、指导性和可操作性计划的编制，在强调实

55、现性、指导性和可操作性 的同时，需要注意如下问题：的同时，需要注意如下问题： 不要忽略损失的时间不要忽略损失的时间 明确项目工作实施顺序和时间明确项目工作实施顺序和时间 明确一个适当的工期明确一个适当的工期 把握计划粗细的程度把握计划粗细的程度5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划 76/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.6.1 项目进度计划方法项目进度计划方法5.6.2 关键路线法关键路线法(CPM)5.6.3 进度压缩进度压缩5.6.4 计划编制中的问题与对策计划编制中的问题与对策5.6 编制项目进度计划77第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.1 项目时间管理的概述项目

56、时间管理的概述5.2 活动定义活动定义5.3 活动排序活动排序5.4 活动资源估算活动资源估算5.5 活动历时估算活动历时估算5.6 编制项目进度计划编制项目进度计划5.7 项目进度控制项目进度控制本章内容78第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7 项目进度控制项目进度控制 进度控制是监督项目状态以更新项目进展、管理进度控制是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。进度基准变更的过程。 判断项目进度的当前状态，确定进度是否发生判断项目进度的当前状态，确定进度是否发生变化；变化； 找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差； 对影响项目进度变

57、化的因素进行控制，从而确对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。展。 79/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7 项目进度控制项目进度控制进度控制进度控制工具与技术工具与技术工作绩效测量结果工作绩效测量结果组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）变更请求变更请求项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目文件（更新）成果成果 进度报告进度报告 资源平衡资源平衡 绩效审查绩效审查 项目管理软件项目管理软件 偏差分析偏差分析 进度比较横道图等工具进度比较横道图等工具进度管理计划、进进度管

58、理计划、进度基准度基准与进度控制相关的政策、程与进度控制相关的政策、程序和指南；进度控制工具；序和指南；进度控制工具；监测和报告方法。监测和报告方法。80第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7.1 项目进度控制原则项目进度控制原则动态原则动态原则 系统原则系统原则 循环原则循环原则弹性原则弹性原则 5.7 项目进度控制项目进度控制 81/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7.2 影响项目进度的原因影响项目进度的原因 影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等。资金因素、环境因素等。 如下常见的一些原因，应该引起我们

59、的注意。如下常见的一些原因，应该引起我们的注意。 低估了项目实现的条件低估了项目实现的条件 项目参与者的错误项目参与者的错误 不可预见的事件的发生不可预见的事件的发生 5.7 项目进度控制项目进度控制 82/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7.3 项目进度控制的过程项目进度控制的过程 资资 源源 组组 织织 措措 施施 技技 术术 措措 施施 管管 理理 措措 施施 实实 施施 进进 度度 计计 划划 动动 态态 监监 测测 对对 比比 分分 析析 与与 进进 度度 计计 划划 一一 致致 干干 扰扰 因因 素素 分分 析析 执执 行行 计计 划划 与与 进进 度度 计计 划划 相相 违违 干干 扰扰 因因 素素 分分 析析 对对 策策 按按 期期 望望 目目 标标 编编 制制 或或 更更 新新 进进 度度 计计 划划 图图5-10 项目进度控制过程图项目进度控制过程图5.7 项目进度控制项目进度控制 83/94第第五五章章 项目时间管理项目时间管理5.7.4 进度控制方法进度控制方法1）项目进度报告）项目进度报告 表表5-7 项目进度计划执行情况报告项目进度计划执行情况报告表表5-8 项目详细设计检查报告项目详细设计检查报告表表5-9 项目执行状态报告项目执行状态报告2）使用进度变更控制系统）使用进度变更控制系统3）应用项目进度管