浅析IT项目管理中的沟通

1、浅析 IT 项目管理中的沟通0 引言对于项目管理的今天 ,特别是 IT 项目, 良好的沟通已经变得越来越重要 ,直 接影响到项目的成功。聪明的老项目经理曾经告诉笔者 , 超过百分之九十的项目 问题, 他可以追溯到沟通的问题。口头沟通, 书面沟通和聆听的技巧常常在非常成功的人士与不如他们成功的 人士之间有显著的区别。沟通失败常常是项目特别是 IT 项目成功的最 大威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。1 IT 项目的特点人们通常把从事计算机专业的人描绘成书呆子 , 他们喜欢躲在角落里面摆弄 计算机。热衷于游戏 ,当计算机专业与非计算机人士进行沟通时 , 就好像他们在与 另一个星球来的人交谈一样。

2、IT 领域在不断的变化 , 这些变化产生了大量的技术术语。 尽管使用计算机的 人越来越多 , 但是用户与开发商之间的差距也随着技术进步也越来越大。大多数学计算机专业的学生在学校里接受的教育都是学习技术技能, 很少有沟通（听、说、写 ）心理学、社会学和人文科学方面的课程。而且在工作几年之后 ,周围的同事都是类似背景的人 , 这些沟通方面的“软技 能”更加退化。其实这些软技能正是 IT 专业人员最需要的 , 当你在运作一个 IT 项目时不可能完全把技术技能和软技能分开。为了使项目成功 , 每个成员都需要这两类技能 ,而且这两类都应该通过正规 教育和培训得到不断提高。项目是独特的一次性任务 , 项目

3、管理是在各种资源约 束下, 引导项目组织成员一起完成项目任务目标的过程。大多数项目组织是临时性的组织 , 在项目的初期成立 , 项目任务完成后组织 解散。因为项目任务的需要 ,项目组织成员来自不同的专业背景 ,既有 IT 专业人 员,也有非 IT 专业人员 , 没有长期共同工作的基础。这时, 只能依靠良好的项目沟通 , 在组织内营造出和谐愉快健康高效的沟通 氛围, 尽快统一项目成员的工作思想 ,提高员工的工作积极性 ,才能很好地完成项 目绩效目标。2 IT 项目沟通管理过程在项目管理中 , 项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存 储和处理项目的信息。项目沟通管理过程包括 : 沟通

4、计划 ,可以归结为这个关键问题 :谁需要什么信息 , 他们什么时候需要 以及以何种方式 ; 信息发送 , 包括及时向各利益相关者提供所需信息 绩效报告 ,包括收集并发布有关项目绩效的信息 , 包括状态报告进展报告 和预测; 管理收尾 , 包括收集和分发信息阶段或项目的完成正规化。2.1 IT 项目沟通计划沟通计划的主要组成部分包括 : 需要和谁沟通 ; 何时沟通 ; 怎么沟通 ; 需要沟通什么 ; 多久沟通一次 ; 什么时候以团队形式开会 ; 什么时候和利益相关方沟通 ,以何种方式 ; 使用什么媒介 , 什么时候用 , 为了什么目的 ; 团队沟通 ,内部的, 外部的,还是领导层“谁”需要“什么

5、” ?在任何项目中 , 都要解决这两个主要问题。“谁”描述 了利益相关者与你和你的项目团队需要。 “什么”描述他们需要的信息。并非所 有的利益相关者将需要相同的信息。当然,这听起来很明显 , 但你是否曾见过一个项目经理给每个人发出了所有 的项目信息 , 甚至仅仅是听说过这个的项目的人 , 这家伙认为他得涵盖所有的人 , 因为每个人都有所有信息。这种方法存在的问题就好比一次性给你的猫整整一袋猫粮 :按需所给 ,否则 会导致混乱。有一个工具 , 可以帮助项目经理和项目小组 ,以确定谁需要参加沟通。最困难的部分 ,是如何规划 ,确定哪些信息是两者之间需要的。 通常是主要的 沟通需求将是明显的。 职能

6、管理人员需要了解他的员工在你的项目中的相关信息 如时间表和职责。该项目的赞助商和主要利益相关者想知道关于项目状况、 财务状况以及任何 的差额费用和时间。你需要与你的项目小组和利益相关者一起 , 以确定需要哪些 更多沟通。你也可以解决“何时”的问题。根据不同的利益相关者 , 信息需求间隔为每 天、每周、每月 ,“以这个项目的条件为基础。”例如 , 你的项目的赞助商可能会 要求周状态报告 , 但该项目主席可能会要求只是每月一次报告。关键是时间表 , 如果可能的话 , 尽可能自动化的沟通需求。是的 , 自动化。如 果你的项目管理信息系统的值得的话 , 你可以创建宏、模板 ,甚至自动生成报告 , 定期

7、。想想你可以通过自动化通信节省出的时间 (可以用来多看场电影 ) 。许多项目经理不使用自动化 ,不要时间表 ,并且不使用。然后大家都抱怨 ,“天 哪, 怎么做事啊。”2.2 信息传送 项目经理和他们的项目团队必须确定发送信息的最佳方式。 信息发送重要的 考虑事项包括通信技术的使用、正式和非正式的沟通以及沟通的复杂性。项目经理是项目管理的核心人物 , 项目经理的沟通能力直接影响到团队成员 的工作满意度和工作效率。研究结果表明 , 项目经理沟通能力中的解码能力与团 队成员的满意度显著相关 ,项目经理的沟通能力肯定地影响团队成员的生产效率。 项目经理与团队成员 的积极沟通能够促进项目在预算、进度、绩

8、效水平等方面的执行。(1) 传送方式。项目团队成员向他们的项目经理和其他的利益相关者提交状 态报告并且认为每一个需要知道这信息的人都会看这份报告 , 这是不够的。许多 技术人员认为提交适当的报告就足够了。非正式的口头沟通也是一种发送信息的有效方式 , 但是技术专业人有忽视非 正式沟通的倾向。与此相反的是许多非技术人员 ,从同事到领导 ,更愿意以非正式的形式和双向的会谈来听取重要的项目信息他们不愿通过看成堆的文件表格、 电子邮件或网页来发现有关的信息。 不同 的人对不同水平或类型的沟通反映不同。 例如项目发起人更愿意通过每周一次的 非正式边喝咖啡边讨论的形式来了解项目情况。你认为一些沟通可以在一

9、个快速电子邮件里完成 , 别人却以为这个邮件应该 有附加电子表格、报告和内容提要。还有一些沟通 , 你希望是快速、特别简短的 会议, 而别人认为这可能意味着穿着西装 , 正式的,有 PowerPoint 的幻灯片的会议。这一点很重要 : 让利益相关者了解所需要的 信息的方式。(2) 书面的、口头的、非语言的。你让你的项目成员做一件事 ,他照做了 ,这 也是沟通 ,但如果项目沟通光这么简单就好了。有时候 , 你作为一个项目经理 ,不 得不做很多请求、恳求、乞求 , 让你的项目成员做他们需要做的事情。你知道什么事情需要做 , 你要传达这个信息给你的成员 ,然后他们才能做。或 者至少他们假定去做。真

10、正的沟通就是传递知识 , 你知道什么并且告诉别人让他 们知道,但是这并不是总能成功 , 沟通是艰难的。它分成两大类 ,书面的和口头的。书面的东西 ,看上去很直接。作者写 , 编辑 修改, 你阅读。但是, 如果作者写的不清楚 ,如果你没有看懂作者的笑话 ,或作者的语法和标点符号是如此糟糕 ,你觉得有歧义 ,仍然是沟通失败。许多书面报告都忽视了提供优秀的经理和技术人员喜欢询问的重要信息, 另 外人们还有不愿报告坏消息的倾向 , 很多时候项目负责人往往等到最后一分钟才 知道。如果说书面沟通有挑战 , 而口头沟通似乎更强大。口头沟通往往可以借助会议和非正式谈话有助于公开这些积极的或消极的 重要信息 ,

11、 有助于在项目人员和利益相关者之间建立较强地联系。回想你的十几 岁的日子就是学习如何沟通的 , 学习语音、语调 , 运用说话的声音。你的项目成员可以用很多种方式说出同样一句话“好 , 我会去做”但 是语音语调包含更多的是他们的真实感受。然后还有非语言沟通 , 所有的肢体语 言。有句话说的好 : “让我听见你的身体说话”。姿势, 面部表情、肩膀、耳朵、交叉手臂、手势加重或反馈听到的信息。有 研究表明所有的沟通中非语言沟通约占 55%。如果这是事实 , 也相信它是真实的 , 你可以看到为什么电话 , 广播视频和电话都没有有效的面对面的会议来的更有效。在会议上, 当你共享了好的或坏的消息时 , 看到

12、了他们的脸上的表情 , 然后你 经修改了你的信息 ,他们的点头同意你 , 但是为明确起见 ,询问他们是否有疑问。口头信息实际上包括三部分 : 该信息本身 ; 语音语调等信息 ; 身体语言 想成为一位伟大的沟通者需要的是经验 , 成为一个有效的沟通者 , 你必须学 会提问。提问题可以协助项目小组 , 帮助听众更深入的了解你的主要意图 , 并明确 你的信息被传递了有一个方法 ,有时被称为“鹦鹉学舌” , 发言者要求项目小组成员用自己的话 重复一遍 ,这样就能知道听众是否真的明白你所说的了 , 而不是过后私下里再悄 悄问同事 : 他刚才说的是什么 ?(3) 沟通也意味着听。 开始实施沟通计划了 ,

13、你必须先闭上嘴学会听。 人有两 个耳朵,一个嘴巴。你听说过 ,这意味着你要聆听两倍于你说的话。 倾听、理解和 接收给你的信息。首先去理解别人 , 然后再被人理解。( 高效能人事的 7 个习惯 ,Stephen covey) 这种方式比积极地去听更有效。 人 们总有这么一种倾向 , 总是关注自己的日程表 , 而不是首先去理解别人的意见。 倾 听可以帮助你和你的项目团队找到激励不同类型的人工作的因素。是否能找到关键项目关系人和客户的激励因素可能意味着项目的成败。 在你 倾听之前 , 你首先必须要让别人与你交谈。 大部分情况下 , 你首先必须和别人建立 一种友好人际关系 , 然后别人才可能真正与你交

14、谈。这是一种和谐、一致、协调而亲密的关系。如果没有这种关系 , 人们将无法 进行沟通。2.3 沟通的复杂性作为一个项目经理你有很多沟通渠道 , 并且在你的项目里可能有数以百计的 沟通渠道。 项目越大就越是有更多的可能沟通失败。 这里有一个很漂亮的公式确定沟通渠道的数目(N >(N-1)/2),N代表所有项目相关人员的数目大型的项目有许多部分很灵活 , 分开管理就容易的多 , 沟通是保持每项工作 正常进行的润滑油 ,解决 5 个人的小组出现的不信任气氛比 500人的团队容易的 多。比方说,我们有一个项目有 10个利益相关者 ,包括你的项目经理。90除以 2,和你有 45 个的沟通渠道。看看

15、有多少可能性造成沟通失败 , 有点 吓人。因此,要有效沟通 ,必须倾听,倾听项目组正在讨论什么 ,他们是怎么告诉利 益相关者的。你,项目经理 , 必须在沟通的中心 , 你必须是枢纽。另外地理位置和文化背景 也会影响到项目沟通的复杂性 , 例如,如果利益相关者来自不同的国家 ,那么通常 在正常的工作时间安排的双向的沟通会非常困难甚至不可能。团队成员很少有面对面交流的机会 , 主要依靠 Email 、视频会议系统 (video conferencing) 和基于 Internet 的协作技术 ( 如 Netmeeting) 来支持工作 , 跨地域 分布带来的信息缺乏、沟通不足和信任问题 , 都需要重视。在国际项目管理中 , 认识和管理多种文化已成为顺利实施项目管理的重要问 题。企业采取何种策略开发跨文化技能、 有效解决国际项目管理中的跨文化沟通 的问题上 , 一般会运用下面一种或几种策略 : 提供给不同背景的员工一起学习和工作的实践机会 ; 提供跨文化知识的培训 ; 选择合适的跨文化团队的成员 ;