水务集团公司组建方案

1、.水务集团组建方案水务集团是当地政府授权特许经营城市涉水事务的现代企业, 主要职能是负责管理市区输水, 制水 , 配水 , 污水处理等供水体系中的国有资产和经营业务 , 参与城市供排水设施工程设计和建设依托技术,管理 , 资本 , 人才等优势 , 以全资 , 控股 , 参股等方式参与本地区及其它领域的供排水资本运作和集约化经营, 负责饮水深度的开发与应用。一、组建水务集团的必要性虽然近几年一些城市供排水企业进行了改革 , 但大部分城市供排水企业仍然是典型的国有企业 , 供水与排水仍然分离 , 供水顾供水一块, 排水顾排水一块 , 缺乏统一规则 , 资源不能得到有效配置 . 由于社会对供排水企业

2、的关注度极高 , 因而供排水企业的经营行为和改革措施都十分谨慎 , 改革步伐明显慢于其它国有企业 , 由此积累的矛盾和问题更加错综复杂 . 现在排水一般都由城市市政管理部门管理 , 仍属于事业性质 , 虽然有的城市成立了排水有限公司 , 但仍没有实现供排水一体化运作 . 而从目前情况看 , 两者的联系日益密切 , 城市供排水部门由同一政府机构管理 , 如宁波市自来水总公司和城市排水有限公司都属市城管局管理 , 现污水处理费是由自来水有限公司代收 , 包含水费中 , 收缴后由自来水公司划拨排水公司 , 由排水公司投入建设污水处理厂和其它排水设施 , 但排污费远远满足不了建设现代化污水处理厂所需的

3、巨大资金 , 城市污水处理状况明显落后于城市经济发展 . 城.市供水企业现行的管理体制与当前市场化竞争的要求存在差距. 企业内部管理不严 , 运行成本偏高是影响供水企业和亏损的重要因素. 与其它国有企业明显不同之处在于城市供水企业的自然性垄断被行政性垄断所替代 , 这种地域性的行政垄断 , 使供水企业潜在的能量不能有效发挥 , 供水企业的规范经济效益更加难以实现 , 企业内部深层次的问题不能得到有效解决 , 供用水双方的矛盾日益加剧 . 在一定程度上, 城市供水企业的改革比其它国有企业的改革更加困难 .为了实现甘河工业园区供排水行业的市场化运行、企业化经营和产业化发展，对园区输水、供水、排水、

4、中水回用污水排放等实行一体化运营管理，加强园区水源管理力度，提高制水、供水质量，水务供水始终坚持以“服务园区，奉献社会”为宗旨，实现对城市输水 ,供水 , 排水 , 污水处理等实行一体化运营管理, 组建融供水 , 排水等于一体的大型水务集团 , 促进国有资产保值增值 . 实行供排水一体化运作, 组建水务集团可以实现各种资源的优化整合 , 企业技术开发 , 水质检验和经营管理方面的力量都能得到加强 , 有利于降低成本 , 提高效率, 迅速提升企业规范并充分发挥规模效益 ; 有利于利用企业的筹资能力解决污水处理设施建设资金问题 , 减轻财政负担 , 迅速提升城市污水处理能力 ; 有利于污水业务真正

5、转为企业化运作 , 提高运行效率 ,加之水务产业本身是一个具有发展潜力的朝阳行业 , 国家重视水资源的利用 , 实行可持续发展战略 , 进一步推动污水资源化 . 另外 , 成立水务集团后 , 对水务集团进行产权多元化改制 , 引进其它战略投资者 , 可以有效克服单一，所有制国有企业缺乏活力的弊端 , 真正按市场经济.规律运作 ; 有利于建立和完善企业的法人治理结构 , 建立健全现代企业制度 ; 有利于科学民主决策和健全激励 , 约束和监督机制 , 造就水务行业真正的企业家和人才。 集团公司要具有相对稳定的组织形式和精干的管理机构 , 负责集团的统一决策和管理。二、水务集团的组建水务集团是当地政

6、府授权特许经营城市涉水事务的现代企业 , 主要职能是负责管理市区输水 , 制水 , 配水 , 污水处理等供水体系中的国有资产和经营业务 , 参与城市供排水设施工程设计和建设依托技术 , 管理 , 资本 , 人才等优势 , 以全资 , 控股 , 参股等方式参与本地区及其它领域的供排水资本运作和集约化经营 , 负责饮水深度的开发与应用 . 组建水务集团程序可考虑先由自来水公司组建 " 供水集团有限公司 ", 然后由 " 供水集团 " 作为主发起人 , 将自来水公司全部水厂 , 供水管网 , 供水加压站 , 全部在建供水工程以及相关负债等全部生产经营性资产 ,

7、 以及城市排水部门 20 所属的污水处理厂 , 污水泵站及其污水管网等 , 剥离出来出资投入 , 共同发起设立水务集团有限责任公司 , 经营城市水业 , 可考虑暂不引入外来资金 , 这样操作起来比较方便 . 待成立水务集团后 , 再考虑引入外资和民营资本 . 水务集团组建架构及分工 . 水务集团以水务集团公司为母公司 , 以专业化分工 , 分类经营的各专营公司为子 ( 分) 公司构建以资产为纽带的母子公司体制 . 水务集团依据产权关系 , 对权属企业行使资产收益 , 重大决策 , 选择经营者等出资人权.利, 统一承担国有资产保值增值责任 . 笔者宁波市自来水总公司作为模拟操作对象 , 进行机构

8、设置和分工 , 并求教于同行 :(1) 水务集团内设机构 . 以原自来水公司的内设机构为基础进行适当调整 , 拟设 9 个部室 :1, 办公室 , 负责水务集团日常行政事务, 文秘 , 档案及公务车辆调配管理工作 .2, 给排水发展部 , 负责给排水运行管理的调度, 受理给排水新增用户申请和给排水工程设计施工, 验收 , 决算的监督管理 .3, 生产管理中心 , 全面负责供排水生产供应工作的技术指导和质量监控管理 , 负责控水 , 污水处理 , 水质监测的指导 .4, 计划财务部 , 负责生产计划制订和统计考核工作, 负责水务集团资产 , 资金管理 , 财务预决算 .5, 经济管理办公室 ,

9、负责各单位成本 , 利润考核和审计工作 , 经济合同管理工作 .6, 安全保卫部 , 负责水务集团安全生产, 交通安全和治安综合治理.7, 人力资源部 , 负责人事 , 劳资 , 职工福利 , 劳保 , 职工教育等方面工作 .8, 三总师办公室 ( 总经济师 , 总工程师 , 总会计师 ), 负责企业中规划编制 , 项目经济评价 , 资金筹措和运作 , 负责对工程建设项目 , 技改项目进行技术指导 , 负责科技项目立项及课题研究工作 . 新技术推广应用工作 .9, 党委办公室 , 负责水务集团的党务 , 宣传 , 政治思想和精神文明建设工作 . 水务集团党组织和工会 , 团委等群团组织 , 按

10、照党章 ,CI: 会法等有关要求一并设立 . 在党组织的设立上 , 按市委部署 , 公司设立党委 , 下属单位设立若干党支部 .(2) 将水务集团中紧密层企 ,I 的国有资产统一由核心企业 ( 集团公司 ) 经营和管理 . 水务集团拟下设 4 个不具有法人资格的分公司 :1, 原水分公司 , 保证原水供应 , 管理原水管道和原水泵站.2, 制水分公司 , 负责各净水厂运行和管理 , 确保自来水供应 .3, 供水分公司 , 下属 6 个营业所 , 即海曙所 , 江东所 , 江北所 , 镇海所 , 北仑所和鄞州所 , 主营水厂以下到各终端用水户的配水业务 , 负责供水管网管理维护 , 加压泵站及高

11、位水池管理及抄表 , 收费等营业工作 .4, 水质监测中心 , 负责自来水的取样化验和污水排放及处理后水质的化验监测 .(2) 水务集团拟下设4 个具有法人资格的子公司:.l, 排水有限责任公司 , 专营污水处理厂 . 负责市区内排水管网的管理维护和排水泵站的运行管理.2, 给排水工程公司 , 为具有国家相应资质的施工企业 , 承担市内外给水 , 排水工程和新增用户的给排水安装 , 给排水的应急抢修等 .3, 给排水设计院 , 负责承揽给排水工程 , 工艺和管网设计业务及新增给排水用户的工程设计.4, 物资供应公司 , 负责水务集团内主要生产物资及设备材料的招标, 采购 , 保管 , 供应等

12、. 人员安置应遵循保持稳定 , 局部调整 , 人随事走, 妥善安置的原则 . 原自来水公司和排水公司其下属机构依法确定劳动关系的职工 , 由水务集团全部接收 , 统一调配使用 . 原自来水公司三产单位 , 原则上推向市场 , 自主经营 , 不再列入水务集团组建范围.三、工作原则1. 法人治理原则。依据公司法对集团公司权属单位通过改企、改制，建立起规范的法人治理结构， 使其成为政府出资设立的国有独资公司。2. 政府主导、共同参与的原则。在园区管委会统一领导下，按照统一部署稳步推进水务集团组建工作。在财政、开发建设公司、水利.设施局等部门、各属地政府及供水企业各司其职，密切配合，共同完成组建工作。

13、3. 市场运作、依法实施的原则。在组建水务集团的同时，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用， 运用市场机制、 严格按照法律规定，依法对原有机构及资产进行整合重组，建立现代法人治理结构，组建全园区统一的制水、供排水运营和管理平台。4. 统筹规划，稳步推进的原则。结合当前园区水务工作实际，认真搞好调查研究，科学编制组建方案，指导组建工作。处理好改革、发展和稳定的关系， 妥善处理各类历史遗留问题， 有序推进甘河水务集团组建工作， 科学制定企业发展规划和经营方略， 实现企业效益稳步增长。5. 以人为本，提高效益的原则。组建过程中，充分尊重民意，做好群众工作，采取有力措施，保障企业职工切身利益， 维护社

14、会稳定。优化配置现有的技术、管理、人力等资源，实现集约化管理，最大限度地降低成本，提高工作效率和管理水平。6. 积极稳妥原则。 对组建工作中的一系列问题， 认真搞好调查研究，制订科学周密、便于操作的工作方案，确保平稳过渡。7. 优化配置原则。 通过供排水一体化改革，将专业性质类同、分属不同条块的技术、管理、 人才等资源实行优化组合和合理配置，实现集约化管理，最大限度地降低成本，提高经营效率和效益。.四、整合对象及业务范围1、整合对象。以现有的青海甘河水务有限公司为依托，管委会从开发公司将水处理公司所有资产回购之后无偿（有偿）划拨给水务集团，同时注销水处理公司的法人资格。2、由开发公司投资的水务

15、公司在建项目通过财务决算划转给水务集团，水务集团以资产证券化的收益进行偿还。通过资金重组，人员合理调配，以科学的方法将两公司整合组建为青海甘河水务集团。3、业务范围。整合后的水务集团经营范围将覆盖甘河工业园区生产、生活用水的供应、 排水、污水处理，城市地下管道、 三网建设、管理、维护、收费、城市道路运营、道路和桥梁建设的制冷，城市基础设施科研设计，水表销售等业务。五、集团发展规划（一）发展目标立足园区、辐射周边地区，将水务集团培育成为跨区域经营、法人治理结构完善、管理科学、具有核心竞争力的大型企业集团。水务集团通过发挥投融资平台作用， 进行资本扩张，通过引进战略投资者，在境内外证券市场上市，实

16、现投资主体多元化、资产资本化、资本证券化。（二）主要措施.1、构建运营管理全新模式。由分散管理，实现集中统一管理；由本地经营，实现跨区域经营；由政府投入，实现面向市场投融资；由多头收费，实现集中统一收费；由各自维护，实现管网统一维护。通过实施品牌战略、资本扩张战略，实现规模化经营。2、尽快提高企业运行效益。围绕供水、污水处理两大核心主业，拓宽经营领域，开拓甘河、多巴两个市场，加大技术创新投入，提高经济运行质量，做强、做大、做优水务集团，成为全市新的经济增长点。六、水务集团职能1. 负责管理园区输水、制水、配水等供水体系中的各项经营业务。2. 负责管理污水处理、中水回用等领域的国有资产和经营业务

17、。3. 负责供水、污水处理设施的维护与管理，参与园区供排水设施工程设计和建设。4. 依托技术、管理、资本、人才等优势，以全资、控股、参股等方式参与园区及其它领域的供排水资本运作和集约化经营。5. 负责供水、污水处理系统的经营业务和生活、工业用水及污水处理费用的收缴。6. 负责饮水深度的开发与应用。.七、建立完善的集团管理模式青海甘河水务集团， 下设青海甘河水务有限公司和青海甘河水处理有限公司，成为主业突出、独立核算、自主经营、自负盈亏的具有法人资格的经济实体。 集团公司通过资产纽带联结各子公司，并以资产经营促进生产经营，确保国有资产的保值增值。（一）建立完善的法人治理结构按照公司法的要求，本着

18、精简、效能的原则，组建集团董事会、监事会、经理层及内设机构。1. 董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益，是公司的决策机构。2. 监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用。3. 经理层，由董事会聘任，是经营者、执行者。是公司的执行机构。（二）集团框架集团人员部署、 财务资金，由总集团统一安排划分，下设子公司独立运营，按照生产指标做好相应的工作。1. 母公司：青海甘河水务集团2. 子公司 / 分公司：.3. 集团下设生产部门：东区水厂、西区水厂、青石坡管理站、污水处理厂。4. 集团下设行政部门：综合办公室、财务部、生

19、产调度指挥部、党群部、营业部、劳资部、安环部、工程部等。5. 强化责任落实。各子公司要从大局出发，密切配合，根据职责分工，共同做好组建工作。6. 集团组织框架图。（附表 1）八、人员处置将水务公司和水处理公司所有依法确定劳动关系的在编人员，由水务集团全部接收，统一调配使用。1、人员安置。水务公司和水处理公司员工统一由集团安排调整。总的原则是整体稳定、局部调整、人随事走、妥善安置。水务集团组建后，在保持人员总体稳定基础上，对关键岗位，特别是技术性、专业性较强的岗位，通过竞争上岗，择优选拔一部分人才予以充实；对整合组建的机构， 按照原单位人员所从事的岗位和工种对口安排；富余人员，可先在水务集团和各

20、个权属公司内部进行妥善安置，待公司开辟桶装水等第三产业经营业务后，再进行必要调整。2、劳动关系及保险待遇。一是水务集团组建后，按照劳动法和青海省劳动合同条例 等规定，在平等自愿、协商一致的基础上，.与职工订立劳动合同，依法规范劳动关系。二是水务集团成立后，所有依法签订定劳动合同的在职员工的社保必须依法向有关机构缴纳。3、员工工资薪酬，福利待遇根据员工在岗工龄、工作表现、出勤情况、学历和所持与工作相关的资格证书等标准制定不同的薪酬制度并根据集团年终完成的生产绩效，实行年薪制的奖励机制。九、分析两司合并与下设子公司、分公司利弊。（一）两司合并利弊分析1、利有利于实现集团在人才、技术、财务等方面的优势互补，统一分配和调度，从而提高管理水平和工作效率。两司员工有效整合， 相互弥补各岗位空缺人员， 降低人员聘用成本。精简行政人员， 部分富余人员可调配至生产部门， 从而加大生产力度。财务整合，有效的降低了企业财务压力。能加快企业发展，尽快扩大市场占有率。有助于企业整合资源，扩大生产规模，提高经济效益，形成生活供水、工业供水、污水处理等生产和经营多元化。2、弊两司合并，集团所承担的环保督查风险较大。两司合并，企业负债增加，财务偿还压力也随之加大。.后期若财政减少对水处理公司的补贴，水务集团与财政就各承担对少资金产生分歧。企业人员增加，规模扩大，不利