当代中国企业招聘风险及其规避

1、目录一、 招聘风险类型分析2（一）招聘风险定义及表现2（二）招聘风险的分类2二、招聘风险产生的原因5（一）招聘信息的不对称5（二）招聘者的局限性7（三）与招聘相关的其它人力资源职能8三、 招聘风险的控制及其规避9（一）获取更多有价值的真实信息9（二）吸引更多适合的人来求职（增加求职中合格者的分布比例）9（三）正确选用招聘人员10（四）确定合理的录用标准10（五）行之有效的其它相关人力资源管理工作10四、 结束语11附录12参考文献20谢辞21一、 招聘风险类型分析（一）招聘风险定义及表现招聘工作是人力资源管理中最基础也是最重要的工作,人员的招聘是一个组织成败与能否继续繁荣的关键。然而, 由于无

2、法招聘到符合其发展目标的员工, 招聘可能为企业带来资金及时间投入方面的损失, 即招聘风险。因此, 如何增强各方面管理职能以及运用各种方法来有效控制和规避招聘风险已成为各企业人力资源管理工作的重要事项。在企业人力资源招聘过程中, 往往存在着种种风险。这里的招聘风险, 是指管理主体在人力资源招聘活动的某个环节可能遭受到的不确定因素所带来的损失。而在人力资源管理的工作过程中,招聘成本是最直接也是最显性的费用开支。 满意的招聘结果应该是：以较少的费用在恰当的时间内为企业招聘到合适的人选, 以及人员上岗以后能够迅速适应岗位要求和新的工作环境, 顺利度过试用期, 且流失率低。其实每个企业在进行人力资源招聘

3、中都会面临着招聘风险, 既包括花费大量财力却招不到合适人员, 或者试用人员流失率高等, 并由此影响企业诸多工作进程安排。（二）招聘风险的分类只要招聘工作存在，招聘风险必然就会伴随产生，我们要如何去控制甚至规避它，首先我们必须要了解各种类型的招聘风险及其特点。招聘工作的困难在于：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才。真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难。条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。种种难题下面是各种各样的风险。1、招聘成本的回报风险招聘成本就是员工招聘工作中所费的各项成本，包括有形成本和无形成本。首先招聘有形成本应当包括招聘的直接和间接成

4、本，如广告费用的支出，招聘人员的工资，招聘人员的时间支出成本，其他工作时间成本，招聘中的管理成本；其次是招聘中花费的无形成本，如员工的流失，尤其是企业核心人才的流失，在某种程度上会增加企业的风险，或者造成企业信息上的损失，另外还有放弃其他应聘人员时的机会成本。招聘成本的回报风险首先体现在人员的招募和甄选的高昂费用，据估计，在美国每甄选一名雇员其全部费用平均高达50000美元，而且空缺职位等级越高，其花费也就越大，如果能够甄选出合格的人才，组织就能从合格人才的工作中获取大量回报，并且随着人才工作年限的增加，回报也会越来越大，如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移而产生持

5、续的负面效应。而在中国，下面有组关于招募费用的数据可以作为参考，2005年数据，猎头公司的服务费用是推荐一个候选人的费用为该职位年薪的30%,名牌大学校园招聘会平均为2000元/校.次，普通周末现场招聘会的费用是每次400（席位费）+300（信息费）,招聘广告栏费用为300元/周，这数据来自在中国普通城市，如果是在上海北京，那费用就应该是更高。 另一方面，用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。招聘单位一味拔高应聘条件，如部分工业生产型企业的生产技术岗位标明非本科以上学历不招，或非中级职称以上不招，不考虑企业的生产规模，工薪待遇，以为天下大学生都“找不到工作”，其结果不是招不

6、到人，就是招到了也留不住，还得重新招聘。当然，近年来我国的一些地区人力资源确实是供过于求，大中专毕业生就业困难，但还不至于到了“大学生、研究生也应从打工仔干起”或“公司接待员都是本科生”的地步，忽视岗位的实际需求，只能加大企业的管理成本，得不偿失，也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。招聘的高成本决定了招聘回报的高风险，因此，企业应该重视招聘成本预算工作，不仅在于招聘的有形成本，无形成本也是需要特别注意的。2、招聘渠道的选取风险在招聘前如何确定适合自身的招聘渠道是招聘工作中最重要的一个环节，招聘渠道一般包括有以下这些：熟人推荐、专业机构推荐、广告招聘、网上招聘、猎头公司、校园招聘、招聘会等。

7、名种渠道都有其各自相对的优缺点，如图1，企业应该根据其各类工作和层次的特点，选择不同的渠道途径开展招聘工作。表1 各种招聘渠道的优缺点及适用范围来源优点缺点适用何种职位内部招聘成本低，提高士气供应有限，易产生“近亲繁殖”现象初级职位以外的职位广告辐射范围广，能宣传企业形象会有许多不合格的申请者，增加成本及工作量所有职位员工推荐成本低，低跳槽率可能不会增加员工的多样性所有职位猎头公司有质量保证成本费用高经理级核心人员职位校园招聘大量集中的候选人受初入者级别职位的限制初中级职位人才交流会费用低，应聘者集中时间有限不能全面了解初级职位互联网成本低，节省时间信息可信程度低，不能直接互动初级职位因此，企

8、业的招聘前，必须经过仔细的权衡，不仅要考虑其优缺点又要注意其适用性，有时同时使用几个招聘渠道也是必要的。从自身现实出发去确定合适的招聘渠道，而不应盲目跟风，追寻那些流行的但却不适合自身需要的途径，那样只会增加招聘的成本和风险。3、面试过程风险在人才测评方面，真正进行测评的企业屈指整数，现代技术几乎无人问津，一般企业大多采取传统的主观的面试方法。其实作为流行已久的选拔工具，面试自然有其值得推荐之处，但却在不断使用的过程中慢慢的低效下去，而对企业的招聘工作带来风险。面试过程的风险来自于面试设计、组织以及控制是否得当，如果不当，则会把合适的优秀人才拒之门外，招聘到一些不合格人员。面试资格包括任职资格

9、分析与筛选技术的设计。岗位分析是否合理到位? 任职资格是否把握信了影响人员能否胜任岗位要求的关键素质? 筛选技术是否科学合理? 面试问题及笔试题是否能够获得必要的信息?当然，使面试工具效率变低的其它原因还是存在，比如：应聘者比绝大多数的管理者或招聘者要有更多的面试经历，其对如何呈现一个好印象也更有技巧，这也有点基于信息的不对称而产生的。4、招聘回复的速度风险在如今的信息时代中，时间唯一能与信息并重的资源，所以，在招聘工作中，时间也是一项重要的事项。“过了这个村，就没那个店”恰如其分地描述了很多求职市场的状况。招聘速度是衡量人力资源招聘工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，就越可能

10、招收到优秀的人才，也意味着企业的这次招聘工作取得了很大的成功。相反，如果企业招聘回复的速度很慢，或者超出了应聘者所能接受的时间期限，那应聘者可能就会放弃掉下一轮面试的机会，而转投另一些比该企业更早做出回复的企业的邀请，也意味着这个企业可能已经失去了适合它们的员工，使得此次招聘工作没有任何收益，增加了此次招聘的风险。同时，及时的回复往往意味着招聘方对应聘人员的重视，这也能在一定的程度上唤起应聘人员对该企业的好感，可在相当程度上弥补企业与竞争对手的不足，从新赢得竞争优势。二、招聘风险产生的原因企业的人员招聘工作是一项非常复杂的工程,且不是一项独立的工作,其成功与否受多方面因素的影响,既包括招聘人员

11、的素质, 招聘系统化程度, 以及其它相关人力资源管理职能发挥,当然其中还应包括人才市场的完整性程度等。所以招聘风险的存在不仅是因为招聘过程中的某些环节的失误, 它的产生是由以下多方面因素而导致。（一）招聘信息的不对称人们在进行经济决策或采取其他经济行动时,由于有限理性以及获取信息成本太高等原因,不可能取得一切相关的知识,更不可能准确地预见未来,这就决定了他们从事任何经济活动所掌握的信息都是不完全的,这种信息的不完全表现为信息的不对称性。所谓的招聘信息的不对称即是“人才市场上招聘双方各自掌握的信息是有差异的,通常应聘方拥有较完全的信息而招聘方不完全的信息”。在招聘过程中,通常由于求职者与企业之间

12、关于求职者能力认知的信息不对称, 从而导致企业招聘面临两种逆选择风险：一是错误地接受了不适合企业的求职者；二是错误地拒绝了适合企业的求职者。 而这两类风险会带来什么损失呢?1、 错误接受不合格员工造成的损失包括以下：(1)为雇员支付的培训成本：合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间，增加多余的培训费用；(2)不合格员工的无能造成的盈利机会丧失；(3)不合格雇员的无能造成的生产成本上升。2、错误拒绝合格员工造成的损失包括以下：(1)企业不得不甄选更多的候选人，因此增加了甄选费用；(2)如果企业长期系统性地错误拒绝有潜力的求职者，这些求职者最终将进入竞争；(3)对手

13、企业而对本企业造成一定的威胁；(4)企业的名誉有可能被破坏，尤其是在该求职者来自受保护团体的情况下。的确, 在招聘合同签订之前,进行市场交易的应聘方已拥有了另一方所不具有的某些信息,而这些信息影响招聘者的正确决策和利益,于是占据信息优势的应聘方很会利用这中信息优势做出对自己有得,而对招聘方不利的事情, 例如伪装现象,从而导致招聘的市场效率降低,即出现上述两种逆选择风险的可能,即是企业招聘风险的存在。所谓的员工招聘,其实质就是从各种类型的求职者中筛选出企业所需,类型的人员如果求职者的类型可以很容易的观察到,企业就总能够知道求职者将来能胜任工作。从而可以正确雇用所需类型的求职者。然而,正像我们前面

14、所分析的, 在大多数招聘过程中存在信息不对称现象及伪装现象。企业并不完全知道求职者的类型是否符合企业的需要招聘决策就可能会产生如图2所示的4种结果：第一种情况是求职者正是企业所需要的类型,而企业也录用了他；第二种情况是求职者是企业所需的类型,但企业错误的拒绝了他；第三种情况是求职者不是企业所需要的类型,但企业错误地接受了他；第四种情况是求职者不是企业所需类型,而企业也正确的拒绝了他。表2求职者类型与企业录用决策的组合求职者企业录用不录用企业所需类型I正确接受II错误拒绝企业不所需类型III错误接受IV正确拒绝以上已经从实质上分析了信息不对称给企业招聘带来风险的根本原因，那在招聘市场中，求职者又

15、通常是以什么样的方式或方法去利用信息的不对称来取得优势呢? 招聘和应聘的过程是一个动态博弈的过程，也是录用双方互相了解的过程，求职者拥有关于自身类型的信息优势，其甚至可以有意伪装，除了制作精美推荐材料以将自己优秀一面展现出来，还可将个人薄弱或不足的方面进行包装，更有甚者无中生有，依靠文凭及资格证书。另一方面，由于伪装付出成本的廉价以及信息伪装收益的理想化，使得现社会上的许多求职者会尽可能的利用这一信息优势，从而也导致了招聘者往往不能有效地进行甄选，这也无形中加大招聘中的风险。（二）招聘者的局限性招聘过程中，招聘者的局限性主要表现在两个方面：1、招聘人员的职业素养局限职业素养是指诚实、热心、热情

16、、公正和具有强烈的责任心。招聘是一项第三性和政策性强的工作，招聘者的良好职业素养是会极大程度上去影响应聘者的信任，从而使应聘者主动坦诚地将自己特点呈现出来，最终能帮助企业获取真正的优秀者。招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。职业素养低的招聘人员会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利地位。这也无形中增加着企业招聘风险。2、招聘人员的专业素养局限如果说招聘者的职业素养是帮助企业更好吸引人才的前提，那招聘者

17、的专业素养则是决定了企业能否招聘到其所需要的人才。专业素养是指招聘者有较好的观察能力、较强的交际能力、专业的面试技巧、测试技巧等，这些能力能很好的表达职位要求，并有效地与有关机构及应聘者沟通，判断应聘者是否合乎岗位等。（三）与招聘相关的其它人力资源职能前面两项招聘风险产生原因都是招聘过程中某些环节的失误导致招聘风险的产生，但是，我们要清楚的是，招聘工作不是一项独立的工作，它与其它人力资源管理工作有着密不可分的关系，所以其它人力资源管理工作方面的失误同样会导致招聘风险。而可能导致招聘风险的其它人力资源管理工作包括有：1、人力资源规划招聘工作的出发点是人力资源规划，只有通过人力资源规划，我们才可了

18、解企业的人员需求、企业和市场的人员供给，从而判断企业目前及以后的人力资源净需求数量，继而提出企业招聘人员需求。但是，由于实际工作中对人员的需要可能会与统计数据分析出现一些变化，而导致人力资源部门对招聘需求的分析和判断出现失误，因而无法准确识别人力资源需求，这样难免导致风险的发生。举个例子，在企业中经常出现的一种情况，有些用人部门出现人手紧张，但这种人员紧张只是一时的，是与特定的业务有关的，并不需要花大力气去招聘新员工，然后由于人力资源规划的不合理或失误，出现虚拟的职位空缺即想到招聘新人，最终增加企业的多项成本。2、工作分析与职位说明书工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的

19、任务和内容，以及哪类人可能胜任该项工作。工作分析时，工作分析过程的不规范、方法使用不当、分析者的主观判断和专业知识不够等都有可能导致无效的工作分析。而另一方面，工作分析的结果是产生客观的职位说明书，无效的工作分析得出的职位说明书当然也不能够真实反映工作岗位所需要的知识、技能等要素，然而招聘工作是以职位说明书和任职要求为依据的，而依据不能反映真实需要的职务说明书和任职要求进行的招聘必然会使招聘到的新员工不适合企业的需求，这就很可能出现该类员工在试用期即会被辞退的可能，从而导致招聘风险的发生。三、 招聘风险的控制及其规避前文中提到了，在信息的不对称下，因为伪装的低成本及高收益，应聘者往往会采取不诚

20、实的手段以获取更多的优势，从面可能为企业招聘带来风险，针对这，企业应该加大惩罚不诚实者的力度，增加他们的造假成本，迫使求职者传递更多的真实有价值的信息。例如在招聘前可宣布诚实者有可能会被除数录取，不诚实者永远没有录用机会。求职者为了获得职位，会更加愿意传递真实有效的信息，甚至可以联合一些企业和人才中介机构建立求职者的信用体系，为那些不诚实者建立“黑名单”。一旦被列入“黑名单”，求职者就不可能在这些企业中获得职位。当然，光这些措施还是远远不够的，企业还应从下面方法入手：（一）获取更多有价值的真实信息怎么样才能招到合适的人? 首先,必须主动获取信息。求职者向组织传递信息,是组织被动获取信息的过程,

21、组织也可以主动去了解求职者的信息,称之为信息获取。例如请专业调查机构调查求职者背景,核实履历和工作经历,向前任雇主了解求职者的工作表现等等。其次, 用合适的方法对信息进行准确判断。如安利公司的招聘就是按照七项才能要素标准来做的。安利公司对七项要求做成了标准化的明晰表格, 甚至还设定了细致的问题来考核衡量每一项能力, 在全国招聘时都通过这统一的标准录用合适人才。在重要岗位招聘时还会通过性格测试、分析推理能力测试等方法,以求招到内在素质最吻合安利组织文化的人才。当然这样会增加招聘成本，走出了招聘预算，但是对于非常重要的职位和关键岗位，这还是非常值得的。（二）吸引更多适合的人来求职（增加求职中合格者

22、的分布比例）为了更直观地理解，在此举一个例子：假设企业要在100名求职者中招聘20名员工，如果说这100个人都是符合条件的，那么无论企业作出怎么的选择都是正确的决策。而如果这100个人均不符合条件，假设测试工具的有效性为70%，那么就有30%的概率做出错误的行为。由此可以得出一个结论：求职者中合格人员的分布与招聘风险呈负相关，合格者比例越高，企业招聘风险和招聘成本越低。因此企业要尽量在职位公告和工作描述中设置一些让求职者自动筛选的条件，吸引更多适合的求职者来应聘，增加求职者中符合条件的人员比例。（三）正确选用招聘人员前面已经提到了招聘人员的职业素养和专业知识是导致招聘风险的一大前提，在招聘过程

23、中，招聘人员的选择是一项非常关键的人力资源管理决策，因为招聘人员的选择会影响到能否招聘到优秀的人才，这是关系到企业发展的重要问题，也关系到其他工作的成败，要慎重选择。一般来说，招聘人员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还可以包括直线经理人及对招聘的职位非常熟悉的专家，他们应该具有较高 的相关知识水平和丰富的经验。此外对当选了的招聘人员，还应对他们进行有效的培训，使招聘人员了解企业的现状，招聘的要求，招聘的原则，招聘的方法渠道，招聘的程序，招聘中应注意的问题等，以减少招聘人员因主观判断和知识技巧的不足带来的影响。在招聘人员确定后，还应强调招聘人员的客观性，减少人为风险，比如在一些评估测试中

24、，为了避免评估者的一些主观的因素影响到评估，应制定统一的评价量表以及针对这些师表哪些分数是强制设定的，使招聘人员做到既要沉浸在其中，也要置身事外，进行客观评估。（四）确定合理的录用标准企业进行招聘时，那种单纯考虑绝对能力差异的雇佣决策是不符合经济学逻辑的。高能力者虽然对企业意味着高产出，但同时也意味着高成本，并且并不一定就是企业所需，因此，企业应该雇佣那些成本效益较好，即工资与产量这比较低的求职者。在社会中，有些企业片面看重学历与证书，而忽略了真正能力的测试，导致招聘的结果不理想。在招聘过程中，员工的实际能力尚未得到展示，企业赖以决策的应聘者的能力只是对有关信息的一个估计。一些人的潜在能力与其

25、实际能力脱节，导致招聘单位降低对求职者实际能力的总体评估。在这种情况下，对求职者的潜在能力打一个折扣并以此作为其实际能力，是招聘单位非常现实的选择。这也是企业通常采用的降低选择风险的措施之一。（五）行之有效的其它相关人力资源管理工作1、有效的工作分析，客观的职位说明书。 工作分析是招聘的基础工作，为招聘提供了重要的依据。为了提高招聘依据的准确性，工作分析者应采用科学规范的工作分析过程与分析方法来减少主观因素的影响和增加员工的参与度。2、正确地进行人力资源规划，识别合理的人力资源净需求。由于确认填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人才之间通常存在着明显的时间延滞，即不可能在一夜之间去找一个

26、合适的人才，所以必须进行正确合理的人力资源规划，才能确定人员真实净需求，才能在考虑内外环境的情况下保证供求平衡。四、 结束语招聘新员工是企业补充劳动力的重要途径，企业在招聘过程中需要投入大量的人力、物力、财力。由于影响企业人力资源招聘因素的多样、招聘成本投资收益的滞后性，要在招聘时就准确地衡量人力资本的质量是相当困难的，企业所招聘的人员不一定与企业的文化、战略、物质资本需要相一致，即招聘到不合格的员工。而招聘到低于企业要求的员工和高出企业要求的员工都会增加企业的投资风险，给企业带来一定的损失。本文通过对企业的人力资源招聘过程中存在的风险进行分析，了解其产生的原因，对企业招聘风险种类进行论述，提

27、出了企业在规避人力资源招聘风险上应注意的问题，并寻找出回避、控制招聘风险的有效方法。只有从全面的、系统的角度来考虑招聘风险，才能针对招聘风险采取行之有效的措施，才能获得适合企业战略发展的合适人才。同时，由于篇幅所限，以及时间仓促，本文的探讨还不够详细和深入，也未能在企业实践中得到检验。希望以后能够有机会继续进行这方面的研究，从而使这一体系更加完善，更具可操作性。附录英文原文：Delegating recruitment under asymmetric informationRecruiting competent employees is a vital and difficult task

28、. Applicants have private information, so adverse selection is usually a concern. One way to mitigate the adverse selection problem is to delegate recruitment to well-informed internal recruiters or senior employees (Williamson, 1975). However, unless the recruiter's interests are well aligned w

29、ith the organization's interests, delegation just converts the adverse selection problem between the owner and applicant to one between the owner and the recruiter. It also compounds it with a moral hazard problem: If the new employee will be competing with the recruiter in future, the recruiter

30、 may be tempted to hire applicants with low ability (Carmichael, 1988).The purpose of this paper is to explore when and how recruitment decisions should be delegated.We formulate the owner's choice between direct recruitment and delegation in a framework of complete contracts without commitment

31、(Laffont , 1987 and Laffont, 1988). The owner decides whether to delegate the task of hiring to senior personnel or do it herself. Thus, she has to trade off the gains from superior information of the supervisor against losses from opportunism. This is similar to the idea that transfer of real autho

32、rity to the agent promotes the agent's initiative to acquire information but results in a loss of control for the principal (Aghion and Tirole, 1997). Delegating decisions to a better informed agent is preferable to communicating with the agent provided the principal's uncertainty about the

33、environment is large relative to the divergence in their preferences. Initially we assume that the owner cannot credibly commit to preserving the seniority of the supervisory employee in order to ensure that he doesn't deliberately choose an incapable candidate. In this paper, a manager who is p

34、rivately informed of candidate type can obtain the same output (and hence rewards) with a lower own effort by hiring a good candidate. Since he should optimally produce a higher output with a better candidate, the owner prefers to pay him some (information) rents to partly mitigate this “moral hazar

35、d in production”. However, if the manager produces a higher output, the owner infers that he has recruited a good candidate. She may then promote the junior worker over the manager (senior employee)who then loses the opportunity of obtaining any information rents in the second period. This leads to

36、“moral hazard in recruitment” of the manager, i.e., the incentive to deliberately select an inferior candidate to ensure that his seniority in the organizational hierarchy is retained. The complete contracting framework permits us to explicitly model second period information rents. Earlier papers d

37、iscuss moral hazard in recruitment in an incomplete contract framework (Carmichael, 1988 and Raith, 2004).1 Carmichael (1988) examines why academic institutions offer tenure. In his model, (a) the current faculty in a university can better evaluate new candidates than the university administration a

38、nd (b) there are budgetary constraints on the number of faculty positions. The university learns the type of the new recruits through experience rather than inferring it from output and the information rents of the faculty are assumed rather than being explicitly modeled. He finds that current facul

39、ty must be assured of their jobsthrough tenureto honestly evaluate the candidates who may threaten their position in the future. In the work of Friebel and Raith (2004), firms limit communication between senior management and junior workers to avoid moral hazard in recruitment of middle managers ent

40、rusted with recruiting. Owners can learn the types of managers and workers from observing an unverifiable output y and receiving a credible but imperfect and unverifiable communication z from the worker. The fact that y and z cannot be verified rules out explicit incentive contracts. By contrast, th

41、e complete contracting framework in our paperwith its explicit modeling of second period information rentsleads to the conclusion that there can be no moral hazard in recruitment with a single source of information asymmetry. In many firms, the senior employee or line manager in charge of recruitmen

42、t has other tasks like input purchase, product pricing, marketing or even investment and financial decisions that involve access to private information on various aspects of firm activities. We show that such additional asymmetry of information may lead to moral hazard in recruitment and the owner m

43、ay then prefer to recruit directly (i.e., by herself). The main contributions of the paper are (a) to emphasize the role played by this additional asymmetry in information on moral hazard in recruitment, and (b) to explicitly analyze the owner's choice between direct recruitment and delegation w

44、hen such moral hazard is present. We also briefly examine whether it is worthwhile to provide the senior employee with a tenured contracts that assures his seniority. In contrast to the existing literature (e.g., Carmichael, 1988), we find that (a) tenure may be preferred even when there is no moral

45、 hazard in recruitment to induce the senior employee to reveal the type of the candidate (i.e., to mitigate moral hazard in production) and (b) tenure is more likely to be desirable when the information asymmetry is multidimensional and moral hazard in recruitment exists. Recruitment takes different

46、 forms in large and small firms. In large corporations, personnel departments are in overall charge of recruitment. Personnel managers have their own career concerns that are best achieved if they hire good recruits and therefore face no moral hazard in recruitment. For such large corporations, “dir

47、ect recruitment” has to be interpreted as “centralized recruitment”, where the line managerwho typically holds private information in other aspects of business in addition to his special knowledge regarding candidateshas no significant role. By contrast, in small firms, the owner is often directly i

48、nvolved in recruitment or leaves it to her senior employees (Carroll et al., 1999 and Stewart and Knowles, 2000). It is unlikely that owners of small firms would be able to credibly commit to long-term contracts for senior employees.2 Although the tenure issue is not the principal focus of our paper

49、, this limits the applicability of some of our results to small firms. We consider one principalthe proprietor, partner or the personnel department of a large corporationand one agentthe senior employee or a line manager. There is one vacancy and two applicants for the postalthough this may be easil

50、y generalized. We start with the setting where the senior employee's private information regarding the candidate's ability is the only source of information asymmetry between him and the owner.The senior employee may retain his seniority either by deliberately choosing a bad candidate or by

51、concealing the true type of the new recruit. Note also that the desire to retain seniority provides an additional incentive for the senior employee to conceal the true type of the recruit (aside from obtaining immediate information rents). The additional compensation needed to persuade the manager t

52、o reveal the type of the recruit in this case may render separating contracts unviable. It is therefore important to look at the expected profits of the owner not only under the usual (second-best) separating contract but also the pooling contract. We begin by describing the optimization problems of

53、 the parties under the (a) first best (full information) contract, (b) optimal separating contract under asymmetric information and (c) optimal pooling contract under asymmetric information. The study views an owner's decision whether or not to delegate recruitment to an agent (a senior employee

54、) as a tradeoff between the superior information of the agent and the moral hazard due to the future threat from a more capable recruit. This approach relates to but is distinct from previous work that conceives the choice as one between more freedom and superior control. We set up the problem as on

55、e of asymmetric information in a complete contracting framework unlike earlier studies on moral hazard in recruitment, which adopt the incomplete contract approach. Our analysis leads to the significant conclusion that (a) when the only asymmetry in information between the principal and the agent re

56、gards the type of the candidates, the agent has no “moral hazard in recruitment”, i.e., incentive to intentionally select a bad candidate, and the owner always prefers to delegate. (b) However, if there is additional information asymmetry, moral hazard in recruitment appears and the owner may prefer

57、 not to delegate recruitment to the agent. We also examine whether it is optimal to offer tenure to the senior employee to alleviate moral hazard. We find that tenure may sometimes be desirable even without moral hazard in recruitment, though with such moral hazard, the preference for it becomes str

58、onger. Considering a larger number of recruits (per vacancy) tilts the results in favor of delegation since the probability that least one is good increases. Extending the work to include continuous type or z is also possible, though this takes us deeper into multidimensional screening. An useful extension to this work would be to examine the role of outside hiring agencies that may assess candidates reasonably well, but are unlikely to understand the precise matching of the candidate and the job as well as the line manager. Also, while they would be likely to be free from