经销商如何管理产品群

1、如何根据竞争环境，以销售快的带动销售慢的，用高毛利的补充低毛利的，达到销量和利润的最大化在快速消费品领域，经销商经常会被各种厂家及其产品搞得眼花缭乱，或保守不敢尝试坐失赚钱机会，或莽撞带来库存积压、资金被套，或虽已达成了 厂家下达的销售指标却不赚钱，或实现了自己的目标利润却没能达成目标销 量。丰富的产品供给，要求经销商学会如何对产品进行分类管理。初级阶段：产品分类运作经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一 般和高利等三大品类：主打产品主打产品销量大，单件毛利不高（最畅销品牌的产品经销毛利为3%8），周转快（厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次），厂 家产能

2、充足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带 动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产 品。操作主打产品的主原则是:资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。此类产品单品数一般确定为3 个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20左右，综合占比最低应保持40以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不是绝对的，应由厂方实力、产品毛利水平、流动速度和竞争环境来决定。数提高30以上。为了获得充沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，着名品牌 要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。一般产品一般产品

3、的单品数多，市场需求稳定，每个单品都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，并降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10 件，那么再配6 个其他单品各1 件就可达到 16 件，增加了销量，送货效率也提高了。但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单品数、占据有利的排面和陈列位置。此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积

4、压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。高利产品高利产品的销量占比较低（一般都在3以下），但毛利很高（通常是行业平均值的倍2倍），通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高利润区。高级阶段：品类组合运作组合运作，突破总销量分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的

5、最大化。案例：春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚 ”牌的7 个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚 ”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000 件货（商品3500件，赠品1500 件），计划1 个月内清库。但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1 个月内只售出了1100件（买 10送1，商品 1000 件、赠品100 件），剩余的3900 件货把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。大家分析讨论后发现了以下问题:老李在销售 大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5； 当地小厂在春节后曾短期对经销商推行 10%的让利，老李现在给出的利润有产品多10。最后商定了

6、解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。 将“x的价格调低5%; 将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定为高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竞品一样，高利产品因竞品无此类产品，所以将毛利从12调高到 15；推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品小阿哥”和 小黑哥”各1 件，送 1 件一般产品“小豆冰 ”，而且限时三天，限量抢货 因为只打算拿出赠品中的 500 件 “小豆冰 ”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺

7、利带出了一般产品和高利产品共 300 件，此次活动共消化了库存1800 件，库存还剩2100 件 （赠品900件 ）。这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚 ”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压货，等他们反应过来，终端冰柜里 已经没有位置了一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要货订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了！销售趋势良好，老李还在不断进货，整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为

8、流动快的。因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利（或通过促销的方式释放给下游渠道），推 动它进入主打行列。案例：A 公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞 ”开始渗透上海，小有销路，也带动了10多个产品的销售，只是整体状况不温不火。1999 年初， A 品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3 年来的销量，发现“酷可飞 ”一直呈下滑态势，而与其口味相近的“荷俏鲤 ”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有三:一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活 动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相 当多样；二是定价不合理：“酷可飞 ”零售元，该产品只留给二批10的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤 ”作为第二梯队的主打产品。此后张总说服了总部领导将“荷俏鲤 ”作为主打产品，零售价从原