知识管理把知识变成企业的财富

1、知识管理把知识变成企业的财富依托知识管理平台，通过建立系统、完善、可行的知识 管理流程，可以把分散的、被单个员工掌握的知识变为系统 的、被整个企业所拥有的知识，最终把知识变成企业的竞争 力。在现代这样一个知识经济快速发展的时代，企业要想持续 保持竞争力，必须清楚地认识到知识是企业最宝贵的财产， 而知识管理是企业在竞争中制胜的利器。以下情形在很多企 业存在：随着企业规模不断扩大， 企业拥有的各种知识（信息、 技巧、经验、总结）变得越来越分散和难于管理；掌握关键知 识员工的流失给企业带来惊人的损失，使得企业的反应能力 和创新能力受到严重限制。知识管理系统的建立将有助于帮助企业解决上述问题。知 识管

2、理主要解决的问题有两类，一是培育和形成新知识不断 产生的环境、机制和人；二是将已有的知识加以组织并不断 创造新的价值。落地的关键关于知识管理，理论界大致可以分为技术学派、行为学派和综合学派三类。技术学派将知识管理侧重于对信息的管理行为学派将知识管理重点放在对人的管理；综合学派则将二者结合起来，增强组织对环境的适应能力。笔者认为，知识管理的本质是渗透到战略管理中的一种管 理理念和方法，即利用组织智力创造价值，强调对知识资产 进行系统管理、有序配置，培养积累分享的环境和人，最终 改进企业的创新能力、快速响应能力。知识管理有些类似 ITIL ,它并不提供具体的实施方法， 而是针对IT部门内的流 程结

3、构、角色、职责提供一个指导框架。知识管理过程中包括的关键知识活动主要有：知识的识别、创造、存储、分享、利用。知识管理体系就是围绕这些活动 进行构建，知识管理的成功导入和实施就是以知识管理的理 念为指导，结合企业的实际情况建立知识管理流程，灵活应 用各种办法和工具有效地开展关键知识活动，实现知识管理 的目标。那么，如何让知识管理更好地贯穿企业的整个流程并落实 在员工日常工作中呢？笔者在实践中体会到以下几点至关 重要：1.将实施知识管理作为一个项目来开展，贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证。要保证知识管理项目的实施成功必须建立系统、完2.善、可行的知识管理流程，包括知识管理战略规划、知识管

4、 理体系规划、知识管理实施保障等。3,知识管理项目的总负责人一定要处于公司的高层地位， 这样才有可能协调各方资源，动员公司全员参与进来，推动 知识管理项目的开展。4 .从易于建设、见效快、投入少的环节入手，获得公司各层支持。5 .知识管理的实施重点在于领会和应用知识管理的理念和方法，而非追求系统和形式完备。6 .知识管理应主动而自然地融入员工日常工作，而非增添负担和压力。战略的制定实施知识管理的第一步是制定知识管理的战略。为了做好 这项工作，首先要分析企业导入知识管理的背景；其次，了解企业的定位、发展战略，形成知识管理的目标和战略。比如，笔者所在的公司的战略目标是以最高的效率、最低 的成本为用

5、户提供满意的IT应用服务运营业务。为了保证在 公司研发中心迅速扩张的情况下，仍然能建立起一支高效、 规范的队伍支持公司业务发展，知识管理必不可少。鉴使知 识管理平台：于此，我们制定了以下知识管理战略目标.成为管理层决策的得力助手、员工成长的亲密伙伴、公司知 识资产的仓库。制定知识管理的战略只是第一步，更重要的是落实它，这 就需要确定知识管理实施的具体策略和短期规划。不同的企 业知识管理实施策略不同，大致可以分为两种方式 ：由下而上，以人为主导，以点带面逐步推广；由上而下，以企业信息化系统为主导，全面铺开。由于笔者所在的公司研发中心扩张很快，导致技术人员编 制与业务发展脱节，公司各业务系统的结构

6、信息缺失，因此 我们选取了第一种策略，即强化观念、小步快跑、以点带面、 重在实效的实施策略。基于此确定了详细的短期规划，包括 各阶段的任务、目标及完成时间。体系的规划知识管理体系是知识管理策略落到实处的保证。我们将知 识管理体系分为知识的识别、创造、存储、分享、利用。1,识别知识知识识别的主要工作是在了解知识需求的基础上，定义知 识并进行知识分类。知识具有不同的形式、内容、类型，所 以定义知识并对知识分类不是一件容易的事。实际操作中， 我们依据知识需求，借助知识地图工具并结合产品研发.流程梳理知识体系定义知识，并分类我们通过访谈和问卷调查等方式，初步了解到公司的知识 需求包括：共用技术、模板、

7、规范制度、经验教训、方法论、 项目总结等。接下来，我们按照知识需求和知识识别一致的 原则，将Case （案例）、开发工具、电子书、开发和管理文 档、组件、代码素材作为公司积累的知识物件，同时制定各 类知识物件的标准。另外，在公司专家的配合下，通过创建知识开发地图，梳 理产品规划、立项、设计、开发、运营等各流程工作中所要 求的重要知识，并归纳提取，将公司知识分为基础技术知识、 专业技术知识、业务知识三大类。值得一提的是，知识分类是一个持续改进的过程，需要根 据用户使用反馈的信息，总结经验，不断优化。2 .创造知识在识别知识后，我们必须能够生产知识、创造知识、实现 知识的动态转化和循环。该环节的主

8、要工作是从内外部积极 开展知识采集和挖掘。我们借助知识地图工具来盘点公司内现存知识及来源，确 认散落在各部门的显性知识；同时，编制知识管理平台信 息维护管理办法，确定生产这些知识的归口负责人 ；并制定 知识贡献奖励办法，从物质和精神上豉励员工分享他们的 隐性知识。.3 .存储知识存储知识的目的就是将知识固化、积累起来，建设企业的 知识库。用于存储知识的工具主要是知识管理平台。知识管 理平台不仅能将知识存储，并且能够给所有的知识信息提供 一个展现的平台。知识管理平台要能够提供知识采集、知识发布、知识搜索、知识维护、知识评估等功能。我们通过知识采集和发布，不 断充实知识管理平台的知识库，并会定期分

9、析存储的知识， 形成更新的知识地图和知识汇总，并对以后知识的分布进行 预测。存储的知识都是公司的财富，只有将存储的知识进行科学 的分类，才能够更加快速地分享和利用知识。4 .分享知识存储积累的知识只有经过大量传播分享后才能产生价值。 分享知识的主要工作是创造共享交流的平台和渠道，促进隐 性知识和显性知识的相互转化。对于显性知识成果的推广，通过培训、知识推广会、学习 机制等比较容易完成，而隐形知识的分享则要困难得多。由 于一些隐形知识无法文档化，只能靠面对面的接触来共享， 我们就创造了很多交流的渠道，比如利用网络社区组织个人 知识管理的交流会很受员工欢迎。另外，由于很多人将隐形 知识视为“私产”

10、不愿分享，可以制定有利于公司共享知识的制度而且强制执行，比如新员工导师制度、知识积分 奖励等，在制度的基础上形成愿意共享知识的文化，使分享 知识成为员工的一种自我行为。5 .利用知识知识管理的目标是将积累的知识在需要的时候应用于实 践，快速解决当前问题并创造由新的知识，完成知识价值链 的循环。我们主要通过知识管理平台上的E-Learning学习系统以及制定促进利用知识的管理制度来实现知识的充分利 用。必要的后勤保障1 .建立知识管理团队知识管理项目是一项系统性工程，企业需要建立独立的知 识管理部门，从组织上保证知识管理项目的有效执行和推进。笔者所在的公司组建了由公司副总领导的 知识管理虚拟团队

11、，实现了知识管理工作组和各部门兼职知 识管理员的二级管理体系。知识管理工作组承担职能管理和 项目管理的责任，兼职知识管理员由技术人员和行政人员组 成，负责基层知识管理工作的宣传督促和具体实施。同时， 建立了知识管理员月例会制度和培训制度，不断提高团队整. 体素质。2 .形成分享、学习、创新的知识型组织文化由于有些员工将个人知识视为私产，吝于与他人分享，这 样会使知识管理的实施变得困难。因此，如何建立一个让组 织成员不排斥知识的分享、让知识管理与企业现存的文化相 契合的企业文化，是知识管理项目成功的重要因素。我们主要通过培训和宣传来逐步培养，同时制定有利于共 享知识的制度以及完善的学习机制来形成

12、分享学习的文化。3 .以知识管理平台为支撑知识管理平台是知识管理成功实施的重要工具和保障。根 据知识管理实施策略的不同，知识管理平台的实现方式也有 所不同。比如，采用自下而上的实施策略时，知识管理平台 侧重交流共享，由全体员工互动共建，相对独立。以知识的 积累、贡献、管理为主；采用自上而下的实施策略时，知识 管理平台由业务流程驱动，与企业信息系统一起组成企业知 识门户，可以实现企业内部各不同业务系统的流程管理、个 人办公与实时协作，在此基础上实现对公司内部知识的管理， 并将知识推送至相应的用户，同时通过数据挖掘技术，为企 业的知识管理、技术管理、战略决策提供参考。不管哪种实现方式，知识管理平台

13、都应具备知识发布、知 识采集、知识搜索、知识发现、知识互动、知识挖掘、专. 家网络、在线学习等功能。4 .建立知识管理制度制度能够固化成果，作为规范化管理的重要环节，制定知 识管理制度必不可少，特别是激励制度，对于促进知识管理 体系的循环进行尤为重要。知识管理制度的内容必须覆盖所 有影响知识管理活动的关键因素。从实践来看，我们制定的知识管理制度对实现知识价值链 动态化起到了关键作用，其中的激励机制极大地促进了隐形 知识转化为显性知识。在制定激励制度时，需要注意 ：(1)公司的知识管理制度应当和企业文化结合起来，让所有员工都明白企业文化和知识管理是密不可分的。(2)奖励方式应多样化，既奖励奖金，

14、又有知识贡献积分 换礼品，还有精神激励，对于知识管理活跃分子要通过平台 或内部邮件进行宣传。(3)将知识管理绩效与部门、公司的绩效考核联系起来，这样才能发挥全员参与知识管理的积极性。链接建立恰当的知识共享激励机制我们在知识管理的过程中曾制定了CASE (案例)奖励办法并严格实施，在短时间内取得了不错的效果。但我们也听 到了一些不同的声音。比如，做架构设计的员工反映，架.构设计的很多CASE无法用文字表达由来，所以数量上总也 比不过那些容易由 CASE的部门，如测试部，因而获得奖金 的机会自然较少，积极性受挫。这些反馈提醒我们重新审视 原以为很完善的激励机制。在知识管理初期阶段，员工的意识层次不

15、齐，有些会非常 乐意知识共享，他们觉得收获了更多的知识和成就感；也有人觉得是负担，既耽误时间又没啥好处。这种情况下，只有 制定合理的激励机制才能促进大范围的知识共享。但在奖励 时很容易犯这样的错误，即没能根据共享模式的不同而将激 励多样化。激励机制主要在隐性知识到显性知识的外化过程中发挥 作用。在这个过程中有些隐性知识容易用文字固化下来，而 有一些却难以文档化，只能靠面对面口传心授。相应地，组 织中就会存在两种截然不同的知识共享模式。第一种模式是员工个体之间在实际操作中的直接沟通。这 种模式常见于一位员工向另一位员工就如何完成莫项具体 工作提供建议。例如指导解决莫些错误发生频率不规律的问 题。这种模式的典型特点在于，知识的传递需要借助知识提 供方和知识接收方之间的直接沟通，如可通过工作现场指导、 会议、电话等方式。直接沟通模式给那些很难用文字表述的 隐性知识或者非成文知识的传递提供可能性，并且能有效地提高工作质量。.另一种知识共享的模式是通过书面文件实现。这种模式适 用于那些可成文的知识类型，包括流程规范、项目总结等。特别能在项目执行中为组织节省宝贵的时间。根据提供CASE数量多少和CAS