《管理咨询》二

1、1周朝富周朝富中国矿业大学管理学院中国矿业大学管理学院第一节第一节 战略咨询概述战略咨询概述第二节第二节 战略咨询程序和思路战略咨询程序和思路第三节第三节 外部环境咨询外部环境咨询一、宏观环境分析（机会和风险扫描法）一、宏观环境分析（机会和风险扫描法）二、行业环境分析二、行业环境分析三、市场竞争分析三、市场竞争分析第四节第四节 企业实力咨询企业实力咨询一、企业实力咨询思路一、企业实力咨询思路二、企业素质结构和能力指标体系二、企业素质结构和能力指标体系三、企业素质和能力综合分析评价与咨询三、企业素质和能力综合分析评价与咨询四、企业活力指标分析与咨询四、企业活力指标分析与咨询五、企业战略经营领域确

2、定五、企业战略经营领域确定l1、流浪倾向、流浪倾向 l2、东施效颦、东施效颦 l3、航母情结、航母情结 l4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 l5 5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 l6 6、这山望着那山高：不能坚守、这山望着那山高：不能坚守 l7、亡羊才补牢：评价时机不当、亡羊才补牢：评价时机不当 l8 8、见树不见林：评价指标片面、见树不见林：评价指标片面 l9 9、远离数字化：评价手段落后、远离数字化：评价手段落后一、战略概念一、战略概念 是指企业为谋求持续发展，在正确的经营思是指企业为谋求持续发展

3、，在正确的经营思想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划重要措施及其步骤。重要措施及其步骤。 特点：全局性、长期性、风险性、应变性、创新性 二、战略管理体系二、战略管理体系1.1.经营战略思维与思想经营战略思维与思想2.2.经营战略目标经营战略目标l总目标：单一或组合目标、定性和定量结合总目标：单一或组合目标、定性和定量结合l业务（产品）目标业务（产品）目标l职能目标职能目标3.3.经营战略重点、步骤和措施经营战略重点、步骤和措施4.4.经营战略计划经营战略计

4、划5.5.经营战略实施经营战略实施6.6.经营战略控制经营战略控制l变变“公有公有”为为“共有共有”的观念的观念l“与企业共命运与企业共命运”的观念的观念l市场观念市场观念l竞争观念竞争观念l人才观念人才观念l效益观念效益观念l“质量第一质量第一”的观念的观念l创新观念创新观念l“按劳分配，多种分配形式并存按劳分配，多种分配形式并存”的观念的观念l服务观念服务观念l“人生最高目标是建功立业人生最高目标是建功立业”的观念的观念l现代化大生产的观念现代化大生产的观念l“管理就是教育管理就是教育”的观念的观念l“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”的观念的观念

5、三、经营战略种类三、经营战略种类 1.按照竞争优势的基础划分按照竞争优势的基础划分:成本领先、差异化、集中化成本领先、差异化、集中化 2.按照发展性划分按照发展性划分:发展型、稳定型、退却型发展型、稳定型、退却型 3.按照主客观条件结合状况划分按照主客观条件结合状况划分:风险型、可靠型、保守型风险型、可靠型、保守型 4.按照业务领域关系划分按照业务领域关系划分:密集型、多元化密集型、多元化 5.按照战略实现方法划分按照战略实现方法划分:自我发展、兼并收购、联合结盟自我发展、兼并收购、联合结盟 6.其他：按照地区、职能等分类。其他：按照地区、职能等分类。企企 业业 战战 略略一般战略：一般战略：

6、成本领先成本领先差异化差异化集中集中可选方向：可选方向：退出退出巩固巩固渗透或开发渗透或开发多元化多元化可选方法：可选方法：自我发展自我发展兼并收购兼并收购联合结盟联合结盟以什么为基础？ 如何实现？ 哪个方向？ 定义：定义：是对企业长期发展的总体规划和战略决策是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的咨询。主要内容包括：所进行的咨询。主要内容包括：l经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、战略措施和战略步骤战略措施和战略步骤l战略制定的程序、方法和战略管理过程的咨询战略制定的程序、方法和战略管理过程的咨询l帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断

7、，解帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断，解决关系全局的重大问题决关系全局的重大问题l帮助企业有效实施战略帮助企业有效实施战略一、战略咨询程序一、战略咨询程序1.1.对企业是否存在战略，或者是否明确进行了解对企业是否存在战略，或者是否明确进行了解2.2.对战略本身的内容进行咨询对战略本身的内容进行咨询3.3.对战略的制定程序进行咨询对战略的制定程序进行咨询4.4.对企业经营思想和素质进行咨询对企业经营思想和素质进行咨询 Yes Yes No Yes No Yes No Yes No No Yes Yes No No No 处 理 意 见 战略执行评估 有有 经经 营营 战战略略吗吗？ 战战

8、略略 目目标标 正正 确确吗吗？ 战战 略略措措 施施正正 确确 战战 略略步步骤骤 正正确确 战战 略略计计 划划正正 确确 制制 定定程程序序 正正确确 经经营营 思思 想想 正正 确确吗吗？ 领领导导 战战略略素素 质质 1.1.战略目标评价战略目标评价l可行性可行性：是否符合宏观与行业发展方向 是否符合市场需求的未来趋势 是否符合企业自身能力条件l针对性针对性：针对竞争对手的策略和本企业的战略优势 方向与目标明确：如“创一流企业”就缺乏针对性l完整性完整性：各种具体的经营目标和总体目标相一致 目标的完整性：应指标化、体系化l预期成果预期成果：积极稳妥，如投资效益、成长等2.2.战略措施

9、和战略步骤的诊断战略措施和战略步骤的诊断 (1)(1)战略措施的诊断战略措施的诊断l是否有利于提高和发挥企业的战略优势l代价大小 (2)(2)战略步骤的诊断战略步骤的诊断l 阶段划分是否正确：应以整个战略期企业环境、条件、任务的变化为依据 例如，某一企业用7年时间就可收回全部投资,之后过5年能比初始规模扩大1倍,再过4年有可能成为同行业中最大的企业。它的战略就用7、5、4年作为阶段划分。l分析战略措施的分阶段实施是否合适l步骤安排是否有利于及时地利用有利的机会，避开不利的威胁3.3.战略计划的诊断战略计划的诊断l战略计划的适应性：全面性、渐进性、应急性l战略计划的协调性：与一般经营计划衔接，时

10、间与内容4.4.战略制定程序的咨询战略制定程序的咨询l程序是否正常l信息是否正确、充分l方法是否正确5. 5. 经营管理者战略素质的咨询经营管理者战略素质的咨询一、宏观环境分析一、宏观环境分析 方法方法： PEST分析法 风险和机会扫描法 外部因素评价矩阵（EFE）与IFE对应把握行业发展规律；确定行业成功关键因素；寻求发展机会1.1.行业界定行业界定 三原则三原则：l按照使用用途界定l尽可能多地发掘企业潜在客户l把企业界定在最有希望发展的行业2.2.行业发展史调查行业发展史调查通过历史教训，把握行业规律通过历史教训，把握行业规律3.3.行业产品、技术和工艺现状及未来趋势调查行业产品、技术和工

11、艺现状及未来趋势调查4.4.行业规模结构及趋势分析行业规模结构及趋势分析5.5.行业在国民经济中的地位行业在国民经济中的地位行业界定举例：行业界定举例： 为化肥工业生产和销售塑料编织袋的一家企业，属于：为化肥工业生产和销售塑料编织袋的一家企业，属于： 塑料工业、包装工业、塑料包装袋工业、化肥工业、塑料工业、包装工业、塑料包装袋工业、化肥工业、塑料编织袋？塑料编织袋？常见方法：常见方法：lSCPSCP分析法分析法一种产业组织分析法一种产业组织分析法 其中：其中： StrctureStrcture供给结构、需求结构、产业链构成供给结构、需求结构、产业链构成 Conduct Conduct厂商在生产

12、、营销、研发、产业延伸、内部管厂商在生产、营销、研发、产业延伸、内部管理等方面的行为理等方面的行为 Performance Performance财务以及价值创造方面的表现财务以及价值创造方面的表现l行业关键成功要素分析与识别行业关键成功要素分析与识别判别矩阵法判别矩阵法三、市场竞争分析三、市场竞争分析1.1.五种竞争力分析五种竞争力分析 “竞争对手购买者供应商新进入者替代品竞争对手购买者供应商新进入者替代品”2.2.市场竞争关键因素分析市场竞争关键因素分析 各行业生命周期阶段的各行业生命周期阶段的KSFKSF，常用判别矩阵法，常用判别矩阵法3.3.具体对手竞争能力分析具体对手竞争能力分析四、

13、环境分析与企业分析结合四、环境分析与企业分析结合 1.1.SWOTSWOT分析分析 2. 2.价值链分析价值链分析 “基本活动辅助活动基本活动辅助活动”1.1.安索夫三标准安索夫三标准l对动荡事件的熟悉程度对动荡事件的熟悉程度l变化的迅速性变化的迅速性l未来的可预测性未来的可预测性 2.2.环境分级（越动荡越需要战略管理）环境分级（越动荡越需要战略管理）稳稳 定定极为动荡极为动荡活活 跃跃可预测可预测可探索可探索一、企业素质和能力咨询一、企业素质和能力咨询 1.1.企业素质企业素质 所谓企业素质，是指企业内部能够决定或影响企所谓企业素质，是指企业内部能够决定或影响企业生存发展的各种内在因素的综

14、合或整体。业生存发展的各种内在因素的综合或整体。2.2.企业能力企业能力 所谓企业能力，是企业素质结合外在机会和威胁所谓企业能力，是企业素质结合外在机会和威胁求得生存和发展的能动性表现。求得生存和发展的能动性表现。3 3. .企业素质与能力诊断的程序企业素质与能力诊断的程序l对构成企业素质与能力的因素进行区分对构成企业素质与能力的因素进行区分,设计一套设计一套指标体系指标体系l进行实地调查和搜集资料进行实地调查和搜集资料, 取得企业各指标的定量取得企业各指标的定量表征值表征值l根据环境和企业战略目标的要求根据环境和企业战略目标的要求,选择评价标准选择评价标准l对能力表征值进行规范化处理对能力表

15、征值进行规范化处理, 以便于评价以便于评价l进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论1.1.素质结构素质结构 基础设施素质 设 备 素 质 工 艺 素 质 职 工 素 质 管理者 素质 管理职能素质 企业素质 技术素质 人员素质 经营管理素质 计划素质组织素质控制素质业务素质决策素质民主管理素质领导素质2.2.企业能力体系企业能力体系( (六个层次互为因果六个层次互为因果) )结果层综合层产品适销能力产品盈利能力基础层结合层关键层发挥层资源保证能力产品生产能力产品开发能力资源利用能力产品服务能力产品销售能力团队协作能力管理能力领导能力战略能力决策能力管理基础

16、能力控制协调能力组织能力计划能力民主管理能力开拓创新能力职工技术能力设施适应能力设备技术能力工艺能力职工工作能力3.3.企业能力指标体系企业能力指标体系 指标设计原则指标设计原则:l结构性指标和绩效指标结合结构性指标和绩效指标结合l综合指标与局部指标结合综合指标与局部指标结合l实际与动态结合实际与动态结合l一般与特殊结合一般与特殊结合(行业与企业特色行业与企业特色)(1)(1)产品盈利能力产品盈利能力l总资产报酬率总资产报酬率 资本收益率资本收益率 销售利润率销售利润率 利润增长率等利润增长率等(2)(2)产品适销能力产品适销能力l市场占有率及其增长率市场占有率及其增长率 产销率产销率l质量等

17、级系数质量等级系数 价格系数等价格系数等(3)(3)开发能力开发能力l新产品比率新产品比率 新产品利润率新产品利润率l开发费用比率开发费用比率 开发人员实力系数开发人员实力系数(4)(4)生产能力生产能力l生产能力与规模生产能力与规模 生产能力发挥率生产能力发挥率 固定资产增加值率固定资产增加值率 l劳动生产率劳动生产率 工时利用率工时利用率 设备利用率设备利用率(5)(5)销售能力销售能力l销售收入增长率销售收入增长率 应收账款周转率应收账款周转率 流动资产周转率流动资产周转率l市场调研能力水平市场调研能力水平 销售服务能力水平销售服务能力水平(6)(6)资源利用能力资源利用能力l成本费用率

18、成本费用率 产值能耗产值能耗(7)(7)决策能力决策能力l现有战略及策略现有战略及策略 决策失误发生率决策失误发生率 信息掌握及预测信息掌握及预测(8)(8)计划控制能力计划控制能力l计划全面性计划全面性 计划完成率计划完成率(9)(9)组织能力组织能力l制度执行情况制度执行情况 机构协调性机构协调性 机构效率机构效率 (10)(10)管理基础工作能力管理基础工作能力l信息信息 标准标准 定额定额 制度制度 具体实施情况具体实施情况(11)(11)领导能力领导能力l激励激励 引导引导 指挥指挥 影响影响(12)(12)管理能力管理能力l文化知识文化知识 专业职称专业职称 管理经验管理经验(13

19、)(13)创新能力创新能力l技术革新技术革新 管理革新管理革新(14)(14)团结协作能力团结协作能力l协作频率及成功率协作频率及成功率 团队士气团队士气(15)(15)职工技术能力职工技术能力l文化水平文化水平 技术等级技术等级 技术人员比重技术人员比重(16)(16)设备技术能力设备技术能力l设备先进系数设备先进系数 设备完好率设备完好率 (17)(17)工艺能力工艺能力l工艺先进性工艺先进性 标准化水平标准化水平l调查测定指标实际值调查测定指标实际值l寻找标准寻找标准l能力指标值的无量纲化和数量综合能力指标值的无量纲化和数量综合 （可得：能力综合得分（可得：能力综合得分 和各层级能力得分

20、和各层级能力得分 ）l能力评价与比较分析能力评价与比较分析iZZ1.将各个能力指标化为同度量指标将各个能力指标化为同度量指标能力特征分量能力特征分量 举例：举例： 的无量纲化指标水平分别为行业最好和最差、个指标种能力的第第其中：ijijBijAijijBijAijBijijijxXxxxxxxxX)()()()()(ji1 . 0 ,max能力指标能力指标1.新产品新产品比率比率2.新产品新产品利润率利润率3.开发费用开发费用比率比率4.开发人员开发人员实力系数实力系数企业实际值455154.0同行最好8792184.4同行最差253142.65无量纲指标0.320.330.10.77jx3)

21、(3Ajx)(3BjxjX 32.将能力特征分量综合为一个指标将能力特征分量综合为一个指标能力特征量能力特征量 常用方法：加权平均法、加权几何平均法常用方法：加权平均法、加权几何平均法 举例：举例：3.将各能力特征量化为相互间可比的水平将各能力特征量化为相互间可比的水平能力特征能力特征规划值规划值37. 0X32323则：采用算数加权平均法，、量分别赋权重为接上例，各能力特征分能力特征量规划值行业平均水平其中时当时当iEiEiEiiEiEiiEiiYXXXXXXXXY)(i)()()()(i)(,.1X),(145.055.0;X1.0),1.0(1.045.01.0举例：举例：4.将各规化值

22、按层次分别综合成能力层次特征量将各规化值按层次分别综合成能力层次特征量 常用方法：加权平均法、加权几何平均法常用方法：加权平均法、加权几何平均法举例：举例：5.将各能力层次进行综合将各能力层次进行综合总能力特征量总能力特征量举例：举例：企业能力种类企业能力种类3.开发能力开发能力4.生产能力生产能力5.销售能力销售能力6.资源利用能力资源利用能力能力特征量0.370.470.900.32行业平均水平0.370.370.330.44特征量规化值0.550.620.930.3959. 039. 0*93. 0*62. 0*55. 0Z42：均法可得其能力特征量企业综合层采用几何平为基础层为结合层，为关键层，为发挥层为综合层，为结果层，其中，65432165432156.037.069.038.068.059.062.06/)(ZZZZZZZZZZZZZ1.Zi与与Z比较比较(一般取一般取0.10标准标准)如上例：如上例： 结果层结果层 综合层综合层 发挥层发挥层 关键层关键层 结合层结合层 基础层基础层 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 0.62 0.