领导的十项要领

1、欢迎共阅领导的十项要领第一条要拥有达成目标的强烈欲望与气魄；第二条要订定达成目标的方针与计划；第三条要具备管理的知识与能力；第四条要以身作则引导部属确实执行他们的职务；第五条要具备强烈的责任感与行动力；第六条要认真为部属的上进着想；第七条对待部属要尽量避免口出恶言或动粗；第八条要经常为对方的立场着想；第九条要有定见，勿茫然无绪；第十条要公平冷静地评价部属。怎样解决沟通障碍？据调查，管理人员有 90%的工作是沟通，是和人打交道， 所以，搞好人际关系很重要，要学会沟通的技巧。许多人在和别人沟通时容易只站在自己的立场上，希望别 人能够理解自己，忽略了别人内心的想法，经常觉得自己是正 确的，别人应该听

2、自己的，或者爱用自己的标准去要求别人， 结果却给别人造成 以自我为中心、盛气凌人”等不好的印象， 尤其是位置越高，这个问题就越严重。心理学家要求这样的人要学会站在别人的立场上去想问 题，考虑自己的利益，也要考虑别人的利益。你可以这样检验和训练自己的这一能力。把两个椅子前后放置在窗前，让你的 下属或同事坐在前面，你坐在后面，让他看窗外的景色，随意 描述，例如： 今天有雾，什么也看不清，我觉得有些疲倦。”请你说出他内心的潜台词，例如：现在城市污染很严重，我不喜欢”。然后让他评价你是否说出了他的心里话，他可能会说：不对，最近工作压力很大，我不知道该怎么做。”再重复做上述训练。多次之后，你会越来越容易

3、地猜透别人内心的想法， 你会变得敏感起来，而不是像以前那样觉得和别人有隔阂。心理学家研究发现，人在沟通时会用不同的态度去对待对 方：家长式的、平等的、儿童式的。家长式的沟通，看人的眼 光是向下的、命令式的、不容置疑的，这样的沟通效率高，但 对方感到不舒服。儿童式的沟通，看人的眼光是低头但眼睛向 上的、撒娇的、幼稚的、无助的，容易引起别人的同情和关怀， 但人际关系是不成熟的、不理智的。平等的沟通是民主的、双方都能畅所欲言的、客观的、能 帮助双方成长的，但需要知己知彼，需要时间磨合的。管理就是借力，发挥大家的能力实现自己的理想。如果什么事情你都 亲自做，大家会觉得你好表现自己，不给别人机会，对别人

4、不 信任，等等，你就费力不讨好了倾听员工的心声全球着名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查。经过分析比较，该公司得出员工的1 2个需要。这些需要是：1、在工作中知道公司对我有什么期望；2、我有把工作做好所必须的工具和设备；3、在工作中有机会做我最擅长的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5、在工作中上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于做好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、

5、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激 发员工的工作热情，充分发挥自身才能，从而给公司带来切实 的效益。针对上述需求，有关专家认为可以通过加强员工规范 化管理及人性化管理来实现。具体建议有：明确岗位职责和岗 位目标；做好设备和办公用品的管理；加强管理沟通，建立反 馈机制；进行书面工作评议；完善职务升迁体系等。沟通乐趣与老板共享在管理得很好的企业里，沟通不只是一种工具，它代表这 个组织的精神，也就是每个成员彼此之间，都能够和谐而有效 地共享。某公司的经理和部门主管都认为和员工之间的沟通相当顺 畅，而员工也

6、都对现况感到满意。可是后来管理顾问公司针对 沟通的问题，对员工的想法和反应作了详细的调查，根据调查 结果来看，员工大多认为主管只关心公司的获利状况，以及如 何提升自己的利益，并不关心员工的福利；同时，员工也认为 主管的工作既轻松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的。由此可见，员工心里积了那么多的不满情绪，但主管们却 丝毫都没有察觉。造成沟通失败的最根本的原因，是对沟通的 本质和目的缺乏了解。沟通的原则沟通的成效 必须视对方如何理解讯息如果某部门主管告诉助理，你可以立刻把这件事办 好吗？对助理来说，这句话是主管下达的命令，或是他的请求， 完全要靠看主管的语气和表情来决定。因此，假定这位主管在 说这

7、句话的时候，助理本人不在办公室里，也没有其他人在现 场，那就没有沟通可言了。由此可见，一定要有讯息的接受者，才能算是沟通。而沟 通是否有效，则需视接受讯息的人如何理解而定。有几个因素会影响接受讯息者如何理解别人的意思，其中 包括接受者的教育背景，过去的经验，以及当时的情绪等。如 果进行沟通的人不了解这些，那么沟通是不会有效果的。因此, 当主管和一个识字不多的人说话时，他必须使用对方熟悉的表 达方式，才能达到沟通效果。沟通的影响力是由讯息接受者的 期望来主导人们通常只会理解心里所希望看到、听到的事情。欢迎共阅因此，对沟通的人来说，有必要知道对方的期望是什么。如果 某个基层主管平常动不动就骂人，当

8、他忽然称赞一个人的时候， 或许反而会被误解，因为这实在是很不寻常的举动，是预期不 到的。公司员工通常也会把主管的主动沟通当成是一种洗脑，其目的不过是为了剥削他们。沟通的目的是因为对别人有所要求如果没有必要的话，人们是不会进行沟通的。每个人在沟通的 时候，都希望能够达到某种目的。例如，借沟通来传达命令、 指导、斥责、或娱乐他人等。而达到沟通效果，必须对方刚好 有心情遵循规定、了解别人、改正行为、或者是接受娱乐。如 果主管一天到晚要求员工努力工作，通常员工都不会把话听进 去，因为他们的利益和价值观都和主管不同。过度或不相干的资讯，有时候反而会破坏沟通 提供资讯并 不代表沟通。例如在股东大会里，每位

9、股东手上拿的财务报表， 里面所记载的都是资讯，但主席所发表的演说，才算是沟通。当然，沟通的效果要视财务报表的内容而定。也就是说，这种 沟通方式必须以资讯为基础，但基本上，沟通和资讯的提供是 两回事。对沟通来说，资讯或许是必须的，但过度的资讯则可能反 而会妨碍沟通。资讯就像探照灯一样，光线太强的话，会让人 睁不开眼睛；同样，过多的资讯，会使人产生混淆。如何改善沟通就像上面所解释的，沟通是一件很难的事，甚至于可以说 是几乎不可能做得到的事。不过，可以尝试用目标管理的方法，为这个难题提供答案。 在这种管理原则之下， 老板和属下可以讨论企业的目标、计划,也可以讨论并解决目前碰到的问题。由于老板和员工都

10、想达成 企业目标，因此双方的想法有个共通之处， 彼此更能了解对方， 就算是最后主管无法接受员工所提的建议，主管还是了解员工 对问题的看法。相对的，员工也更知道主管怎样看事情。双方 的沟通，自然也就改善了。如果主管定期评估表现绩效的时候， 也能采用同样的方法，那么双方的沟通也会有所改善。如果真的有心要加强自己的沟通能力，请先正确地回答以 下这些问题：应该说什么？应该对谁说？什么时候该说？如何说出来？经营管理的九项原则1经营管理的原则为了使整个公司与各个员工之间能够统合，发挥职能化的推进、实现合理性、民主性以及与社会的协调，必须采取第二项以下的各项原则。2关于目标的原则经营管理的目标不是在于支配，

11、而是一切要以劳资双方的满足为优先。所谓满足就是指在某个时点， 各种状况下所能接受的水准，也就是设 定合适的目标3命令一元化的原则以一个员工接受一个直属上司的命令为原则。但即使多重发号施令也不会造成混乱的这种特殊情况时，当然破例也不成问题。4分工与专业化的原则应当尽量采用分工，讲求专业化才是合理的做法。 为了兼顾命令一元 化的原则，此时可导入直线与幕僚组织系统来加以迎刃而解。5监督范围适当化的原则一个人的能力所能管理的人数是有限度的。通常管理作业员时可达1530人，在管理职员时则以 68人为限，而在领导企划人员时则仅为 23人为限，但视情况而多少有些差异。6管理阶层缩减化的原则管理阶层应尽量缩简

12、为宜。如过于冗长则命令下达太过耗时，使命令 的内容产生歪曲的现象。注意必须和第五点原则相互搭配。7分层负责的原则处理事务时需要相对的权限，因此在委托部属办事时必须同时委让必 要的权限。但是，委让者必须就该项委让的权限进行监督管理才行。8分权化的原则权限的委让必须在整个组织内全面实行。这是分权化的原则。与此同时，整个公司的管理体制必须齐备才行。分权化包含决策与执行。9目标管理的原则分权化的结果，担当任务者必须自行定制工作目标，或是加入上司所设定的目标里。结果，通过确切的业绩评价，使部属提高了自主性及参与 意识。若想升职，先守戒律一、我的目标就是当总裁不少人相信不想当将军的士兵不是好士兵 ” 这句

13、话。其实，现实生活中，将军的位置很少，如 果大家的目标都是想到最高层， 那么，这种主观愿 望就会与客观条件产生差距，使你在执行计划时， 产生许多挫折。因此，确定职业前程时要从实际出 发，切实可行。二、能当好下属就能当好主管有人认为，只要能把本职工作做好， 就能升任 主管。其实不然，优秀的运动员不一定是好教练， 一些表现优异的工程师、销售人员等升任主管后却 表现不佳。这是因为主管还需要工作以外的条件， 如决策能力、协调能力、组织能力等。所以，在某 个职位做得好，并不表明你在其他职位也能做得 好。三、成功的关键在于运气很多人坚信成功是由于有好的机会， 因此，他 们被动地等待命运的安排，而不去主动地

14、计划、经 营自己的生活，这种人只能是守株待兔。四、做计划是人事部门的事职业前程计划是组织和个人双方都参与的事， 最终的实现者是个人。因此，你不能抱着做一天和 尚撞一天钟的态度来对付自己的未来。五、只有加班工作，才能得到赏识有些人认为，在单位呆的时间越长，越能显示 自己的勤奋。其实，工作效率和工作业绩是最重要 的，整天忙忙碌碌但不出成果， 并不是一个有效的 工作者。六、由老板决定升迁的快慢如果过于迷信老板对你升迁的影响，你会因迎 合他的好恶而妨碍了自己真正的成长。 如果你失败 了，你又会归咎于老板， 而看不到自己的问题， 这 样会使你走入歧途。七、只有改正了缺点才能得到升迁这种想法使人注意了自己

15、的不足， 而忽略了自 己的强项。一个人要完成自己的职位计划， 要依靠 自己的优势，将自己的强项发挥出来后， 再去试着 纠正弱点，这是扬长避短。八、不管事大事小都要尽力去做有些人总说自己忙，老有干不完的事，由于事 无巨细，浪费了很多时间和精力。应该将要做的事 做好计划，分清轻重缓急；要抓住主要矛盾，不要 眉毛胡子一把抓。九、生活是生活，工作是工作，内外有别有些人不愿意自己的配偶过问工作， 觉得没必 要让他们了解自己的职业前程。 其实，家庭的支持 对于工作的成功很重要。十、邻家的绿地总是更绿更好这就是常见的 这山望着那山高”的心态。总是 觉得别人的工作更理想，因此产生跳槽”的想法，而没有想到在新的

16、工作岗位要建立新的人际关系， 面对新的矛盾和挑战。其实不管从事什么工作都是 不容易的，都要有现实的态度。升职之后，你将选择 I I你得到了上司的提升，正踌躇满志地打算大干 一场，却无意间听同事说："升了官之后，他简直 都不知道自己姓什么了。以前我们还有说有笑的， 现在连个笑模样都见不到了。"你这才发现自己的 确在对同事上严肃了许多， 你觉得自己应该这样做 吗？瞿先生（某外贸公司部门经理）：做经理就应 该有个经理的样，严肃一些有利于工作，不然很有 可能会"摆不平"手下人。我的业绩是这个部门中最 棒的，但是年纪却是最小的， 所以一直以来我对那 些年长我的同事

17、都挺尊重的。在我刚升任现在这个 职位的时候，我就以一贯的"形象”走马上任了，因 为我想这种“亲善管理”未必不是一种好方式， 能与 属下打成一片说不定更容易开展工作。但是一段时间下来后，我发觉有些问题了。每次开业务会议时， 他们总是会有点倚老卖老，什么指标太重、时间太 紧、奖金制度不公等，总之，我提出的任务安排计 划总是很难通过。更气人的是，有一次当我指出一 位同事所制定的合同中付款方式上有问题，希望他修改一下时，他居然还当很多人的面与我吵了起 来，还口口声声说从来没有遇到像我这样的经理， 年纪轻没经验就别当经理。我真是"秀才遇到兵， 有理说不清"。后来我们总经理也

18、知道这件事了， 他说我业务能力很强， 但是欠管理能力。我回家后 想想，如果不改变工作方式，以后没法再开展工作 了。于是我狠了下心，在这以后我就带了一副标准 的"经理"样上班，我也知道同事在底下颇有微辞， 但是“铁腕"管理的威慑效果还是很明显的，在我面前唧唧喳喳的人的确少多了。我得出一个结论就 是：升官后，就得有个官样，因为中国人还是 "蜡 烛”的多。小马插嘴：瞿先生的世界史一定学得不错，要不怎么对普鲁士宰相俾斯麦的铁血政策这么崇尚 呢？升职后您也要明白，领导的使命之一是更好地 为大伙儿服务，目的是为了把工作做得更好。您的 部门好比一盏油灯，您应该做添油的

19、，不该做拨灯 的。卢小姐（某移动通讯公司客户支持）：我比较 讨厌那些一升官就不知道自己姓什么的人。现在的人，特别是那些在外企工作的人都是非常"职业"的，归纳起来说就是彼此都是 "职业人"，所以大家 的想法和工作态度都是相当有职业精神的。周围的人升职也好，被裁员也好，在我们看来都是很正常 的事。如果朋友开了职做了我的LEADER ,那我也为他高兴。不过至于手头的工作，该怎么做就怎 么做，不会因为与这个主管关系很"铁"就有所懈 怠，因为最后吃苦的还是我自己嘛！所以说，对于升了官的人来说，也不必一派假惺惺的样子，或是 装孙子-一副接近群众的

20、样；或是一副眼睛长在额 头上的样子，给谁看啊？不过我知道当官的也有自 己的难处，所以我的建议就是：这个世道人心一个 比一个"精",所以还是坦诚一点吧。小马插嘴：当了头头后，良好的自我感觉容易 使人自我膨胀，甚至利令智昏，您说的那种高高在 上的头头的确令人烦，实打实地做事不易，升官后 摇头摆尾不难，愿大家彼此共勉！周先生（某管理顾问公司薪资顾问）：我觉得 对待这个问题得看公司的类型和形式，我在国有企 业、外企都做过，所以我知道对待这个问题不能一 概而论。国有企业的官位等级观念与外企相比更严 格些，而且人际关系也更复杂些， 所以一旦升职之 后选择更为严肃的方式也是自我保护的一种

21、方式 吧。而外企的观念与国企差别很大，一方面外企中 的人员结构更年轻些，所以大家的想法和做法都更 "西化"，即使升了职之后也不会刻意去做出一副严 肃状。其次，外企更注重的是团队协作， 这种协作 包括同一部门和跨部门。 在这个合作中大家的目标 就是一个共同的项目，所以有时会淡化级别观念， 当然身在其中的上司也就不必穷做作了。小马插嘴：升职后是礼贤下士还是先把架子端 起来，全看你能否把管理技巧玩得烂熟了。汪小姐（某房地产公司办公室主任）：这期话 题所涉及的问题，就在我的身上也同样遇到过。你 的职务升迁了，那么，你绝对不可能再是从前的你 了。在公司里，领导与被领导的关系是客观存在

22、的， 即使你在升迁之后， 再强调理解、强调沟通，你与 你从前的同事之间上下级的关系明摆在那儿呢，这是人人都能看得到的天然鸿沟。 即使你与过去的同 事关系不错，你真心希望大伙儿还把你当成知心 人，但是，职位所赋予你的使命，也决定了你不能完全回到从前了。依我看来，领导无论好与坏，被 手下人议论是正常的：从你的业务能力、工作资历、 专业背景甚至是你的发型、 鞋子、丝袜，都会被纳 入人家议论的范围之内， 你不必过于在意。你自己 有意识地与你的部属拉开距离是对的，若是你还跟原来似的，和他们有说有笑的，遇到问题时，你就 没法儿拉下脸来管人了。 我的体会是：该严肃的时 候一定要严肃，该跟大家轻松的时候也一定

23、要轻 松，张弛有度嘛！小马插嘴：能升职为领导的人士， 成为众矢之 的是正常的，榜样的力量是无穷的嘛， 要是还不如 群众，那种如芒刺在背的滋味也肯定好受不了。崔女士（某光盘杂志编辑）：您这期的这个话 题，真是做到我的心坎儿里了， 谈这个话题，我先 得罗嗦一下我"走麦城"的经历。我过去是编辑室主 任，业务是十几位采编人员中最过硬的。 我一向乐 于助人，就连我们现在的主任当年都是我带的徒 弟，我与大家的关系一向很好， 众望所归，我就被 推举到了这个位置上了。 在我当上主任后，我感觉 还是跟从前一样，但渐渐地我感觉到大伙儿跟我有 意识地疏远了。从主观上看，我的确是新官上任三 把火，

24、想使工作更上一层楼，不自觉地 "克服"掉了 过去商量式的口吻，代之以命令式口气，还暗自为 自己的“铁腕治军”叫好，因为我觉得，领导给我的 任务就是管人的，我业务好，有这个资格。因此， 编辑的稿件不成我决不通融，谈稿件时也不像过去 那样有耐心了，当众命令他们回去重写，无形中挫 伤了一些同事的自尊心，我觉得，只要我的出发点 是好的，时间久了，他们会理解我的这番良苦用心 的。可好心没得好报，大伙儿明显对我流露出了反 感的情绪，直至后来发上了激烈的冲突，我在这个 位子上已是力不从心了 其实，我私下里没少看 管理方面的书籍，连上班坐车的路上脑子里想的都 是如何把工作做好，我不明白，怎

25、会落到了这样一 个下场呢？我委屈、我彷徨、我愤懑， 多种心绪交 织下，我决定离开这家公司。我的老板再三挽留 我留下来，更多的给予我的是鼓励。精诚所至，我 决定继续干下去，但这个官职决不当了。当我重新 拾起以前的工作，反思过去的得失，觉得主要是升 职后，心态没有摆正，还有就是业务荒废了， 完全 是凭自己的感觉行事，仍然以老眼光看待年轻人， 没想到人家的业务已经大踏步地赶了上来 小马插嘴：俗话说：拳不离手、曲不离口，崔 女士的挫折在于升迁后， 荒废了业务，以形而上学 的老眼光对待过去的同事，这样管人，人家能服你 吗？升迁后不要急于过一把号令三军的瘾，而是应该脚踏实地地干几件实事。因为您的部属需要的

26、是 业务上能给他们做好参谋的人，而不是真想卖身为 奴，赶紧给自个儿找一颗定盘的星！情商高的人易于成功！情商高的人，生活比较快乐，能维持积极的人 生观，不管做什么，成功的机会都会比较大。心理 学家认为，情商与智商不同，它不是天生注定的， 而是由下列几种可以学习的能力组成的：1、了解自己的情绪。一个人总有某些个性上 的盲点连自己都看不清楚的， 常常自我反省，能察 觉自己的情绪，了解产生情绪的原因。2、控制自己的情绪。控制情绪，甚至化解自 己的一些不良情绪，是情商的一个重点。3、激励自己。能够整顿情绪，让自己朝着一 定的目标努力。4、了解别人的情绪。理解别人的感受，察觉 别人的真正需要，具有同情心理

27、。5、维系融洽的人际关系。能够理解并适应别 人的情绪。心理学家认为，这些情绪特征不仅能让智商发 挥更大的效应，而且还是影响个人健康、情感生活 以及人际关系的重要因素。 须知，未来的时代，仅 凭知识和聪明并不一定能成大事，还要具有良好的 心理素质。情商为人们开辟了一条事业成功的新途径，它能使人们摆脱过去只讲智商所造成的无可奈何的宿命态度，只要通过不断学习、 认知与调整，正确 面对情绪的变化，就有开创美好前景的机会。西门子是这样管”人的？西门子公司作为外国企业在华最大的投资商 之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工， 西门子中国有限公司是如何 管”人的？作业务部门的伙伴国企的人事部门往往

28、作为企业内部的行政管理部门， 独立工作，与企业内 的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一 种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门 的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监 Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。 他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么， 公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品， 需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业 务部门的运作中应全面卷入， 而不是听从业务部门 的调遣。肥水先流自家田忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费。西门子公司每遇有空缺职位 时，总是先在企业内部张贴广告， 充分挖掘内部人 才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时

29、， 才向外界招聘。Mayer先生说：招聘渠道有许多， 在报纸上登广告、参加人才招聘会、找猎头公司、 企业自己找人、根据求职信选人等等， 但我们的首 选始终是内部招聘。拾阶而上的发展路西门子公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所 聘岗位的要求。乍一听有些大材小用，实际上却是 为员工下一步发展创造条件， 可谓用心良苦。西门 子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供晋升机 会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提 升，即使本部门没有职位可供提升， 也会安排到别 的部门。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨 迹，一级一级地向前发展。员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最

30、重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种背 景下，公司提出这样一个口号： 员工是企业内的企 业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打 零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的， 为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还 让员工有增加薪酬的机会。这样 有名有利”，才能 让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的， 即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同 时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西 门子公司领导风格的体现。推行上下级定期谈话制度西门子公司于C y I - r i / i'1996

31、年推出人员发展、促进、赞许制度”（简称 EFA谈话）。谈话中，上级领导客观评价下属的工 作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知； 共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进 修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话， 可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的 同时，促进企业的不断发展。薪酬不是最重要的外企的高薪一直是吸引人才的原动力，而身在外企的 洋总监” Maye诜生 却告诉我们：薪酬不是最重要的。 他说，无论员工 的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多 拿报酬。工资发放原则应体现以

32、下四点：一致性； 对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服 力，敢于公开。员工的工资决定于岗位、业绩与人”。薪酬重要，但不是最重要，不要低估工作的 挑战性，晋升机会非物质因素。西门子公司所体现的人事管理是现代的人事 管理，其核心是人事管理为公司业务的成功与发展 服务，为各级经理人员服务， 这也是现代人事管理 的发展趋势。创维：毕业，来这里创业吧与创维集团销售总部人力资源总监谈聘人之道记者（以下简称记）：许多用人单位招聘新人 都要求有一定工作经验， 可创维却独树一帜，提出 应届生优先，这是基于何种考虑？王总（以下简称王）：没有经验不怕，经验是 从实践中摸索出来的。创维选人看重的是综合素 质，

33、是他的潜力。大学生进来后，创维会提供完善 的培训计划，给他提供足够的舞台。 而且，一个人 一生中的第一份工作对他的思维方式、工作理念都会产生很大影响。选择一家企业，就是选择一种文 化。刚进创维的大学生就像一张白纸，我们可以用 自己的企业文化感染他， 按公司的要求描绘未来图 画。记：创维2000年都招了哪些大学生呢？王：我们的招聘共分两大块。一是研发人才， 一是营销类人才，总计大约五百余人。记：各自的选拔标准是什么？王：对研发类人才，我们看重的是动手能力， 要求他不但理论功底深厚，而且实际动手能力强， 不能是读死书的书呆子， 这样容易思路狭窄，缺乏 与人沟通的能力，不能很好地与人合作。我们要的

34、是IQ （智商）、EQ （情商）都高的人才。对营销类 人才，我们不限专业，要的就是多面手，要有较强 的组织能力、社会活动能力。他应该善于与人沟通， 能够与各种人打交道。要有领袖风采的，不是平庸 之辈。因为我们要把他培养成分公司经理、部门经理甚至总经理，他需要面对政府部门、 各职能部门 及公司内部各部门的种种关系，要能独挡一面。记：创维是采取何种方式把自己的企业理念带 给大家的？王：主要方式是由创维集团黄宏生董事长和我 到各大高校演讲，讲创维的发展史和创维的奋斗精 神。我们不以物质条件为诱饵， 也不拔高自己，而 是如实地把自己企业的状况捧到他们面前，让他们自己去甄别。如果我们把企业的物质待遇放在

35、首 位，那么人才日后到公司首先也会考虑物质待遇。 不管我们给他的待遇有多高，将来都有可能有公司 给得更高，所以靠这个是留不住人的。赚钱对年轻 人来说其实不是最重要的，有心创业的年轻人还是 应该把事业放在第一位。所以我们重点指出，创维 提供的是发展机会，是足够大的空间，我们是用事 业来吸引人、留住人。今年我们在北京总共演讲了 七场，包括在清华、北大、人大、科大、北航等， 效果很好。这些名校学子对创维表现出了极大的热 情，我们在一周内接到 5000余份求职书。最后录 用的500余人中，北大、清华、人大等名校都在 15人以上。记：这些人是如何选拔进来的呢？王：首先是看材料。材料分三块，第一是看生 源

36、，我们欢迎农村生源的同学， 因为他们比较能吃 苦，而对北京、上海等大城市的同学， 我们会慎重 对待，反复说明公司的实际情况， 再三阐明要干事 业是少不了吃苦的。其次是看推荐信，因为这是一 个人在学校情况的全面体现。第三是看成绩单，我 们要的营销类人才以理工科为主，看专业不惟专 业，看成绩不惟成绩。有的同学成绩一般，但社会 阅历丰富，实践能力强，发展全面，这种人比那种 成绩优秀但缺乏社会实践的人更受欢迎。欢迎理工类人才是因为理工科毕业的学生多表现得专业、认真、一丝不苟，这符合创维的理念。通常情况下，我们会给递过材料的绝大多数同 学面试的机会。第一轮面试是小型演讲会，公司的 主考人员及其他面试者都

37、会是观众，考生要当众演 讲三分钟，主要是介绍自己的情况。 通过这三分钟 的观察，我们会对他的口头表达能力、 接人待物能 力、综合判断能力有一个大致的了解。他的眼神、 姿态、举止都是信息的源泉，我们通过这些信息来 了解他，会比他自己的书面描述更可靠。我们的面试共分三轮，三轮都是演讲。我们就 是要给他一个舞台，看他如何表现自己、展示自己。 尤其是做营销工作的，口头表达能力很重要。 他要 出去和人家谈生意，代表的是我们创维的形象，所 以要有一定文学修养，谈吐不俗，富有幽默感。在我们的招聘经历中，有一个例子很感人。我 在中山大学演讲时，遇到一位28岁的本科毕业生。 通常情况下，28岁的本科应届毕业生年

38、龄偏大， 我们不予考虑。但在了解了这名同学的经历后，我 们当场拍板决定录用。这名同学是从湖南农村出来 的，幼年丧父，母亲带他到海南找继父， 好不容易 考上了学，却又没钱上。为生活所迫，他做过保安、 电工、教师、泥瓦匠等十几种职业，边打工边挣钱， 十几岁就已尝遍了人世艰辛。24岁时他以超出中山大学录取分数线170分的成绩考入中大，重返校 园。在这名同学身上，我们看到的是强烈的责任感、 进取心，顽强的毅力，百折不挠的精神，以及热爱 生活、不向现实低头的勇气。 这样的人正是创维要 找的人。记：创维目前设在全国各地的几百家电视、 音 像分公司都已有负责人，这些新的人才引进后，如 何解决新老人才之间的矛

39、盾？王：创维不存在新老人才之间的矛盾问题。近年来创维发展迅猛，销售网络遍布全球，目前还有 500多个经理职位空缺。而且老员工我们会有再培 训计划，使他们在工作实践中不断提高、不断完善， 所以不会存在用人的矛盾。创维有一个城市绿化工程我们把公司比喻 成一座不断发展、建设的城市，人才就是装点城市 的绿荫。为了把城市建设得更美好，我们会有目的、 有针对性地从不同的渠道引进人才，从幼苗到大 树，我们都有选择的可能，不同的人才我们会提供 不同的舞台，尽量给每个人提供自己的最佳位置。创维有一句话叫：给你一个支点，创造无限价 值空间。创维的英文名字SKYWORTH的中文意思 正是天空一样广阔的价值空间”，我

40、们欢迎优秀大 学应届毕业生到这片广阔的天空下， 找准自己的支 点，谱写精彩人生。中国企业人力资源管理模式下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人 的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分 析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同 人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同 人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运一一中国两种典型人力资源管理 模式分析，中国人力资源开发1999年第2期）。一、国内企业领导层关于人的看法任何领导者，在对人实施任何管理措施的时 候，都会自觉不自觉地对人的本性、 本质有些假设、 看法。通常是根据

41、这些对人的看法、 假设，提出相 应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实 施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探 索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各 样的看法、假设。一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史 传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例 外。大到国有企业领导集体， 小到几个志同道合的 朋友开办的公司。根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体 验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法 不外乎两种类型：1 .员工是一种附属物在这种企业中，领导集体以自我为中心， 将企 业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，

42、没有思想，没有主张，是为公司赚得利 润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主 观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一 种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。C y I - r i / i'将员工视为公司一种附属物这种观念的形成， 通常与公司的英雄”人物，如公司创始人的思想观 念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。2 .员工是活动主体在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极 大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作

43、为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大 多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念 的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体 在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所 有员工认同的结果。二、国内企业几种人力资源管理模式在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是 相互相成的。就是说，对人有什么样的认识， 就有 什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史 中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假 设，即 经济人"、社会人”、复杂人”、自我实现 人

44、”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管 理措施的一种历史演变。既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管 理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人 员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种 典型的人力资源管理模式。1.自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在将员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的 一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有 以下几个特点：(1)权利掌握在企业核心人物手中，企业的 一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；(2)员工是企业赚取利润的机器，对于企业 决策，只有无条件的执行；(3)企业的人力资源管理制度可能是健全的， 但一切

45、可能都是机械的，无效的。(4)将人看作 工具人”，只求人奉献，而不 予人以激励；(5)只想 控制人”，而不会想到尊重人。2.以人为中心、理性化团队管理以人为中心、理性化团队管理是在将员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上， 产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理 模式有以下几个特点：(1)权利定位于公司的所有员工，企业的一 切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出 的；(2)所有员工可以参与决策， 充分体现民主， 决策是在科学程序指导下理性研究的结果；(3)公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；(4)企业的人力资源管理制度是根据员工的 心理、行为表现制定的，并不断修正，其

46、目的是为 了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积 极性和创造性。(5)将人看作最为重要的 资源人”，只有给 予良好的激励，才能进行充分的开发；(6)着眼于人”是企业一切工作的出发点；(7)工作绩效是衡量员工的主要标准。三、不同人力资源管理模式下人的表现随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思 想观念、行为表现都得到了极大的尊重。 人们的思 想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次 解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻 求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人 们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种 旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单 位中展示自我时，不免会

47、有力不从心的感觉。 这其 中就有人力资源管理模式的影响。下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。1.封闭式的自危表现封闭式的自危表现，是所有企业员工在自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管 理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：(1)人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵 闭锁；(2)员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；C y I - r i / i'(3)员工为了取悦于 家长”，随意破坏企业 管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；(4)企业会形成一些不必要的 小集团"破 坏

48、正常的信息沟通程序；(5)员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；(6)企业发展缺乏战略考虑，人人都在为今 天”而活着。2.开放式的悦纳表现开放式的悦纳表现，是所有企业员工在以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理 模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。 主要有以下特点：(1)企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；(2)所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；(3)所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；(4)企业员工以主人的身份，按照有效的管 理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；(5)企业员工都明确自己的职责，并在各自 的岗

49、位上卓有成效；(6)每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；(7)员工为在这样的企业工作感到自豪。四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途企业是要人来做的，难怪有人说：办企业就是办人人在不同的人力资源管理模式的影响下， 会有不同的行为、 心理表现，那这些人的不同的心 理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让 我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资 源管理模式(请见下表)。国内知名企业的人力资源管理理念表企业名称主 要 理 念联想集团办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己； 领导者的任务不 是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。长虹集团尊重每一个人，管理

50、是管理思维的管理， 是管理者 境界的管理，是管理者目标的管理。春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变。小天鹅集团企业人的一个显着特征，就是始终充满着忧患意 识。情系员工，依靠员工。荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要 建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一 样去珍惜我们的人才。格兰仕集团人气，企业最大的财富。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。员工表现理念综合分析职责明确积极性高团结协作不断创新 参与决策二二 士气高昂企业主人感 集体利益为重1 .以人为本，绝不是

51、“雷区”。2 .拥有人才、尊重人 才、管理人才、开发 人才是所有知名企 业的成功秘诀。3 .人的潜力，特别是 一群人的潜力是无 限的，当你能很好地 管理这些人才的时 候，他们能帮助你实 现企业腾飞的梦想。4 .民主、理性化管理 是十分必要的。国内失误企业的人力资源管理理念失误表企业名称主要理念失误员工表现理念综合分析1、决策的浪漫化2、决策的模糊化不管是A集A集团3、5、7、9、11、13、15、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化6、单一的人才结构人才选拔不畅8、企业发展缺乏远见企业创新不力10、企业理念无连贯性、J管理规章不实不细12、忽视现代管理对国家经济政策反应迟缓

52、14、利益机制不均衡资金过于分散16、市场开拓的同一模式经常处于急 躁、惊恐和不平 衡的心态中；军阀割据，占 山为王；总裁说了不 实施。团还是B集团，他 们在人力资源管 理方面的认识或 许是正确的，但 是，他们确实又在 这方面出现了巨 大失误。其主要原17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏因是在具体管理19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化工作中却又表现决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主拿回扣走人出了太多的“家长B集团导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进头脑发热式”作风；并缺乏盲目自信具体落实措施。根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要

53、实施 以人为中心、理性化团队管理:这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主 动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施 自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混 时度日，这定会将企业推向衰败。五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明： 那就是应广泛实 施 以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国 二十年来，经过无数企业的兴衰、 成败所验证了的 结论。那

54、么，具体在一个企业中应如何实施以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义，在这一 模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心 态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人 力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源 管理为例，谈点不成熟的看法。1 .目前国有企业员工的心态调查中国企业的员工怎么了？ 一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表 现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理 想。当前企业在转轨的过程中，只有 35.8%的工 人回答"愿意"超产，只有25%的工人表示愿意接受 困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调 查中，回答能高标准

55、地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的 只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表 明：只有32.7%的人认为 自己对企业兴衰也有责 任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情 况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能 出来制止。郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调 查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层 次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要 最需要满足，而满足的情况最差。全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的 调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择 上，挣钱是主要目的。北京地区 46.4%的青工认为 挣钱是工作的主要

56、目的，76.9%的青工认为假如有 机会要选择 收入比目前高的工作，不怕工作辛苦 和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作， 理由是收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工 不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位， 30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也 得到了类似的结论：有 41.8%的青年对"工作报酬I " 表示不满意，仅次于对"培训机会"不满意的比例（56.7%）。有41.5%的人对 晋升机会”表示不满。青 年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般 工人，追求 技术型”职业生涯的人占36%,追求 管 理型”职业生涯的

57、比例最高占 41%。但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企 业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的 事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满 足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2） 被赏识、嘉许（33%）; （3）工作本身（26%）; （4） 具有一定的责任（23%） ; （5）晋升的机会（21%）; 最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非 金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即 便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往 也总是与其他因素相联系着， 如得到了较高额的奖 金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏 等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因 素。在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度 为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了 各种各样的心态。主要表现：（1）失落