高级财务管理 第七章

1、第第7章章 企业集团财务控制企业集团财务控制引导案例引导案例2学习目标学习目标 理解企业集团财务控制的意义和内容理解企业集团财务控制的意义和内容 理解企业集团全面预算管理的程序理解企业集团全面预算管理的程序 掌握企业集团全面预算管理的模式掌握企业集团全面预算管理的模式 理解企业集团业绩评价的概念与作用理解企业集团业绩评价的概念与作用 掌握企业集团责任中心的业绩评价方法掌握企业集团责任中心的业绩评价方法 掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式掌握企业集团综合业绩评价的财务模式和平衡模式37.1 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的意义企业集团财务控制的意义 控制子公

2、司经营者的道德风险和逆向选择控制子公司经营者的道德风险和逆向选择 一般而言，事前的信息不对称容易引发逆向选择间题，即子公司在年一般而言，事前的信息不对称容易引发逆向选择间题，即子公司在年度经营目标设定时隐瞒其真实经背能力，目的往往是低报预算，以期度经营目标设定时隐瞒其真实经背能力，目的往往是低报预算，以期获得超额奖金；事后的信息不对称则往往引发道德风险问题，即子公获得超额奖金；事后的信息不对称则往往引发道德风险问题，即子公司经营者采取偷懒，或者挥霍浪费公司财产的方式追求自身效用最大司经营者采取偷懒，或者挥霍浪费公司财产的方式追求自身效用最大化。化。 母公司控制信息不对称的方法主要有：（母公司控

3、制信息不对称的方法主要有：（1）派驻财务总监和财务人员，）派驻财务总监和财务人员，对财务人员统一配置和管理对财务人员统一配置和管理;（2）完善子公司财务决策的程序，使子）完善子公司财务决策的程序，使子公司的财务决策目标一与母公司的利益目标相一致公司的财务决策目标一与母公司的利益目标相一致;（3）对子公司经）对子公司经营者进行业绩评价，即通过事后的监督减少经营者的机会主义行为。营者进行业绩评价，即通过事后的监督减少经营者的机会主义行为。 有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标47.1 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的内容企业集

4、团财务控制的内容企业集团财务控制的定义企业集团财务控制的定义指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。衡量比较，然后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。 57.1 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述企业集团财务控制的分类企业集团财务控制的分类 按照财务活动分类按照财务活动分类:据此分类，企业集团财务控制可以包括投资控制、融资控据此分类，企业集团财务控制可以包括投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制等。制、资产控制、利润分配控制等。投资控制方面，企业集团母

5、公司应当充分考虑产业政策、目标行业增长率、市投资控制方面，企业集团母公司应当充分考虑产业政策、目标行业增长率、市场需求总量、竟争环境、资金需要量、筹资难度、集团的经营能力及管理水平场需求总量、竟争环境、资金需要量、筹资难度、集团的经营能力及管理水平等因素，明确规定企业集团中投资战略保护、发展、鼓励或限制的投资领域。等因素，明确规定企业集团中投资战略保护、发展、鼓励或限制的投资领域。融资控制的核心是控制整个企业集团的资产负债率，并使其与企业盈利水平和融资控制的核心是控制整个企业集团的资产负债率，并使其与企业盈利水平和资产周转率相协调，企业集团的融资控制还包括企业集团对融资主体、融资渠资产周转率相

6、协调，企业集团的融资控制还包括企业集团对融资主体、融资渠道和融资方式的选择道和融资方式的选择.利润分配控制则是母公司根据企业集团的资金需要规划，综合考虑市场风险和利润分配控制则是母公司根据企业集团的资金需要规划，综合考虑市场风险和集团抗风险能力，确定应当分配的利润和方式。集团抗风险能力，确定应当分配的利润和方式。67.1 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 按照控制循环分类按照控制循环分类 企业集团财务控制按照其与企业集团财务企业集团财务控制按照其与企业集团财务活动的顺序关系，可以分为事前控制、事活动的顺序关系，可以分为事前控制、事中控制和事后控制。中控制和事后控制。事前控制包括预算编制

7、控制、组织结构控制、授事前控制包括预算编制控制、组织结构控制、授权控制权控制;事中控制包括内部结算中心控制、预算执行控制事中控制包括内部结算中心控制、预算执行控制;事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。事后控制包括内部审计控制、业绩评价控制等。77.1 企业集团财务控制概述企业集团财务控制概述 企业集团财务控制的重点企业集团财务控制的重点预算控制预算控制业绩评价控制业绩评价控制 87.2 企业集团预算控制企业集团预算控制 预算的概念与内容预算的概念与内容97.2 企业集团预算控制企业集团预算控制 企业全面预算内容企业全面预算内容107.2 企业集团预算控制企业集团预算控制 企业全面预算管理

8、体系企业全面预算管理体系 117.2 企业集团预算控制企业集团预算控制127.2 企业集团预算控制企业集团预算控制以利润为核心的全面预算管理模式以利润为核心的全面预算管理模式编制程序：编制程序： （1）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司）母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 （2）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商）子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 （3）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算）子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算 （4）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算）母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算优

9、点：有利于进行间接管理、明确工作目标、增强综合盈利能力优点：有利于进行间接管理、明确工作目标、增强综合盈利能力缺点：可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为缺点：可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为 137.2 企业集团预算控制企业集团预算控制147.2 企业集团预算控制企业集团预算控制157.2 企业集团预算控制企业集团预算控制以成本为核心的全面预算管理模式以成本为核心的全面预算管理模式编制程序：编制程序： （1）设定目标成本）设定目标成本（2）分解落实目标成本）分解落实目标成本（3）实现目标成本）实现目标成本 优点：有利于促使企业集团采取先进的成本管理办法和低成本扩张优点：有利于促使企业集团采

10、取先进的成本管理办法和低成本扩张战略战略缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质缺点：可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发和产品质量量167.2 企业集团预算控制企业集团预算控制 企业集团全面预算管理模式企业集团全面预算管理模式 （续）（续）以现金流量为核心的全面预算管理模式以现金流量为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式以销售为核心的全面预算管理模式177.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 业绩评价概述业绩评价概述业绩评价的概念业绩评价的概念业绩评价业绩评价指根据企业所处指根据企业所处社会经济环境社会经济环境的变化，依据的变化，依据业绩评价的原则

11、业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的按照企业目标设计相应的评价指标体系评价指标体系，根据特定的，根据特定的评价标准评价标准，采用，采用特定的特定的评价方法评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具正和准确的综合判断，并出具评价报告评价报告的企业管理活动。的企业管理活动。业绩评价的作用业绩评价的作用在战略规划中量化企业目标在战略规划中量化企业目标在战略实施中把握企业战略在战略实施中把握企业战略构架与战略相适应的激励机制构架与战略相适应的激励机制187.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 责任中心业绩评价责任中

12、心业绩评价责任中心责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。域进行有效的控制。责任中心可能是一个人、一个班组、一个车间、一个部门，也可责任中心可能是一个人、一个班组、一个车间、一个部门，也可能是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的控能是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，责任中心可分为成本中心、利润中心制范围和责任对象的特点，责任中心可分为成本中心、利

13、润中心和投资中心。和投资中心。197.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价成本中心的业绩评价成本中心的业绩评价标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本费用中心：费用预算费用中心：费用预算利润中心的业绩评价利润中心的业绩评价利润利润投资中心的业绩评价投资中心的业绩评价投资报酬率投资报酬率 、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量207.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价217.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 综合业绩评价体系综合业绩评价体系综合业绩评价体系综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体

14、系用于企业是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价，从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价业绩评价，从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有体系主要有财务模式财务模式、价值模式价值模式和和平衡模式平衡模式。227.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 财务模式财务模式综合评分法：按照各项评价指标符合评价标准的程度，计算各项综合评分法：按照各项评价指标符合评价标准的程度，计算各项指标的评价分数，然后计算评价总分，据以综合评价的方法。指标的评价分数，然后计算评价总分，据以综合评价的方法。综合指数法：根据指数分析的基本原理，计算各项经济指标的单综合指数法：根据指数分析

15、的基本原理，计算各项经济指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法。杜邦分析系统：在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定杜邦分析系统：在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析方法。法。237.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 杜邦分析系统（杜邦分析系统（DuPont Identity; DuPont Analysis）24补充：杜邦分析法的局限性补充：杜邦分析法的局限性从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财

16、务方面的信息，不能全从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：结合企业的其他信息加以分析。主要表现在：1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。业长期的价值创造。2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的

17、信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 4.杜邦分析法忽略了真实现金流具有的信息。杜邦分析法忽略了真实现金流具有的信息。257.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 价值模式价值模式

18、经济增加值（经济增加值（Economic Value Added, EVA）指标的特点：）指标的特点：（1）从股东角度重新定义企业的利润）从股东角度重新定义企业的利润 ，考虑了企业投入的所有资，考虑了企业投入的所有资本的成本本的成本（2）着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长）着眼于企业的长期发展，能够鼓励经营者作出会给企业带来长远利益的决策远利益的决策（3）提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可）提供了一个单一的、协调的目标，使得所有决策都模式化、可以监测以监测 （4）能够建立有效的激励报酬系统）能够建立有效的激励报酬系统267.3 企业集团业绩评价企业集团业

19、绩评价 价值模式（续）价值模式（续）基于基于EVA的指标体系：的指标体系：（1）经济增加值）经济增加值EVA EVA=税后经营利润税后经营利润资本投入额资本投入额加权平均资本成本率加权平均资本成本率（2）市场增加值）市场增加值MVA MVA=企业总市值企业总资本企业总市值企业总资本 MVA=未来未来EVA的现值的现值（3）未来增长价值）未来增长价值FGV（4）修正的经济增加值）修正的经济增加值REVA277.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价平衡模式平衡模式用财务指标作为业绩评价指标由来已久，但是用财务指标作为业绩评价指标由来已久，但是20世纪世纪90年代以来对单一财务指标年代以来对单一财务

20、指标评价批评的声音越来越高，无论从理论还是实践方面，都倾向于将其与非财务指评价批评的声音越来越高，无论从理论还是实践方面，都倾向于将其与非财务指标结合起来。标结合起来。非财务指标的优点：非财务指标的优点：（1）过程适时跟踪评价）过程适时跟踪评价 （2）基于企业整体角度评价）基于企业整体角度评价（3）注重未来预期评价）注重未来预期评价 （4）直接而非间接评价）直接而非间接评价（5）便于预测未来现金流量）便于预测未来现金流量 （6）易于分清责任，使控制更为有效）易于分清责任，使控制更为有效 （7）与企业发展战略密切相关）与企业发展战略密切相关28 非财务指标的缺点：非财务指标的缺点：1)1)非财务

21、计最指标上的改进难以用货币衡量。非财务计最指标上的改进难以用货币衡量。2)2)非财务计量指标之间的关联勾稽关系较弱。非财务计量指标之间的关联勾稽关系较弱。3)3)过分注重非财务业绩。过分注重非财务业绩。7.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价297.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价平衡计分卡（平衡计分卡（The Balanced Score Card,BSC）概念：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的概念：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，观点，“平衡计分卡是一种平衡计分卡是一种绩效管理绩效管理的工具。它将的工具。它将企业战略目标

22、企业战略目标逐层分解转化逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计。平衡计分卡打破传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上分卡打破传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理

23、方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。要是通过图、卡、表来实现战略的规划。起源与影响：平衡计分卡于起源与影响：平衡计分卡于20世纪世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿诺顿(David Norton)所从事的所从事的“未来组织绩未来组织绩效衡量方法效衡

24、量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略策略”能够转变为能够转变为“行动行动”而发展而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分平衡计分卡被卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。

25、年来最具影响力的管理工具之一。307.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 业绩评价的平衡模式（续）业绩评价的平衡模式（续）平衡计分卡示意图平衡计分卡示意图317.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价 平衡计分卡的平衡关系平衡计分卡的平衡关系结果指标与动因指标的平衡结果指标与动因指标的平衡327.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价日常指标与战略指标的平衡日常指标与战略指标的平衡337.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价利益相关者之间的平衡利益相关者之间的平衡34 平衡计分卡对战略的支撑作用平衡计分卡对战略的支撑作用357.3 企业集团业绩评价企业集团业绩评价平衡计分卡应用的成功案例平衡计分卡应用的成功案例 美孚石油美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业美国营销及炼油事业部部于于1993年引入平衡计分卡，帮助美年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位个地位(19951998)