预算管理在企业生产经营中的应用

1、预算管理在企业生产经营中的应用摘要：预算管理贯通于企业生产经营的各个方面，包括营业预算、财务预算、筹资预算等等各项预算，是企业进行资源配置、调动管理者以及员工工作积极性的重要伎俩，是实现企业效益最大化的重要途径。和西方国家预算管理被广泛应用的现状相比，我国于20世纪80年代才引入和应用，起步较晚，因此对其重要性认识缺乏，在应用中存在着一定的问题，本文从这些问题出发进行分析并提出一些倡议，以期对今后的预算管理工作有一定指导意义。关键词：预算管理管理观念编制办法一、实施预算管理的必要性随着生产力的快速发展，企业的组织形式越来越多样化，大型企业甚至跨国公司不断涌现，市场竞争也变得越来越剧烈，在这种环

2、境下，企业对加强内部生产管理、降低产品本钱、以及提高其市场竞争力和风险抵制能力的要求越来越高。预算管理在这种背景下成为辅助企业实现其经营战略目的主要伎俩，而且经过较长时间的发展，以其明显的优越性成为现代企业广泛采用的一个管理模式，同时对其采用情况和实施情况正成为评价企业管理水平上下的一个判断规范。经营预算管理对企业的经营活动有着重要的作用。首先，预算将企业的生产经营方案的进行量化，是对资源的合理配置的一个伎俩，通过对销售的预测，将产供销密切联系起来，对生产资料投入产出的数量、时间等进行安顿，为管理人员的工作提供帮忙和目标，同时有助于加强企业的日常管理，各种定额的制定，如人工、原材料耗费定额等为

3、企业避免浪费提供资源使用效率提供了参考规范，当然这些定额需要根据生产条件等外部环境的变化进行调整。其次，预算管理也是一种控制伎俩，通过各种定额的设置，为生产经营提供控制规范，对其进行度量，假设发生偏差可以及时进行纠正，可以进行事前控制、事中控制、事后控制，通过事前规范的制定提供规范，事中的控制来协调、限制差别的生产经营管理活动以保证预期目标，通过事后控制鉴别偏差，减少不良影响并为今后提供指导意义。最后，预算的编制过程决定了其是一种协调机制。预算的编制，特别是总预算的编制是根据各分预算汇总而成的，包括销售预算、采购预算、利润预算、资金预算以及筹资预算等等，并波及到销售部门、生产部门、财务部门、材

4、料采购部门等等，编制的过程中需要这些部门进行沟通协商和合作，因此通过协调来综合这些部门的业务工作，提高整体的工作效率。总体来讲，预算管理可以从多个角度提高企业经济效益，通过市场为导向，销售为先导将企业和市场充沛连接起来，各种局部的预算管理工作可以在保障市场需求的根底上优化企业内部的资源配置此外，企业通过预算管理将关注重点从经营结果即利润扩展到各个生产经营活动中，不仅注重收入的扩大也注重了本钱费用的降低，从多个角度提高企业经济效益。还可以通过对预算定额的实施情况来分析生产经营缺陷提供改良意见，并可以对相关管理人员和工人进行绩效的考核，作为奖惩依据。二、我国企业在实施预算管理中存在的主要问题在改革

5、开题前，我国企业没有真正意义上的预算管理，特别是在方案经济时期，企业的生产完全隶属于国家的统一方案和国家财政预算，在改革开题后随着我国"产权明晰、权责明确、政企分开，管理科学"现代企业制度的建立，才逐步引入西方先进管理办法包括预算管理。随着国家经贸委的发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理标准(试行)2008年以及财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见2008年，预算管理逐步被企业接受和应用，有关法律标准也越来越完善。但是在应用过程中存在着一些不可无视的问题，需要引起关注。1、对预算管理的认识不分明不深入。许多企业仅仅将预算管理作为财务管理的一局部来理解，不

6、是理解为集中了资金、投资、生产、业务、利润等等各方面的全面管理，带有很大的片面性，只重视了预算最后的财务表现形式，无视了所波及的各个方面的内容，甚至出现了在销售部门不参与的情况下只将生产纳入预算的情况，生产和销售间的纽带被割裂，严重影响了企业的生产销售活动，最后将影响企业的利润和整体效益，不足指导性和可执行性。从另一个角度来看，企业的高层管理着对预算管理的关注度也不高，这样就没有了实施的环境根底，不利于在企业各个部门间共同合作充沛编制预算，这样预算往往也就是形式上的，不足真正的意义。2、在预算编制办法和程序上并不标准，我国企业在编制办法上只是以历史数据为根底进行的增量或减量预算，没有像西方国家

7、根据不同经营情况选择适合的编制办法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等办法，我国企业的做法更多的是以过去来判断将来，不足预见性，特别是预算期后如果发生生产经营以及外部市场环境的巨大变化时，将失去控制意义；在预算编制程序上，绝大多数企业上级部门在编制时没有考虑下级部门的参与，只是采取从上至下的方式，不足民主性和准确性，容易导致所编预算不真实可靠，估计的利润将不可靠甚至虚假。此外，一些企业的预算虽然编制的较好，但执行力度不够也是预算管理不能真正发挥其作用的一个原因。3、对预算执行效果的考评不够，不足后续鼓励。作为预算管理重要环节的预算考评往往被无视，因而导致企业对各级责任中心预算执行情况的

8、检查力度不够，而且很多企业只是考核了一些财务指标无视了非财务指标，职工的奖金和预算的执行情况不挂钩，因而对以后的预算的执行短少鼓励，不利于长远发展。三、对改良预算管理应用的倡议1、要从观念上进行改变，树立为战略管理目标效劳的观念。不要仅仅将预算管理限定于某一特定部门，要充沛认识到预算管理是效劳于企业战略目标，本质是根据战略进行资源的配置，将战略和经营活动联系字一起，切忌脱离。2、改良预算编制办法,提高其管理水平，不能仅仅采用自上而下式的白编制程序，要综合考虑企业的情况，采取可以考虑到具体执行单位的程序，要高低结合，沟通各部门的预算目标和总部预算目标，确保目标协调一致。可以尝试由企业总部提出预算

9、思路和目标，具体各子公司和二级单位根据这些思路和目标结合自身情况编制预算草案这是必须的，并有相关管理部门进行协调、汇总、讨论，通过屡次的讨论协调形成正式的计划，最后按照企业内部法案的形式下达执行。3、要通过多种措施保证预算管理切实执行，发挥其效用。预算的制定只是第一步，其成败与否的关键是是否得到有效的执行。具体的执行过程中,各各责任单位需要向有关管理部门及时报送方案进度，加强对预算进行过程监控，对外部环境的变化要及时调整预算规范等等。对没有设置专门预算管理机构的企业，务必要根据自己情况设置相关部门，如预算管理委员会，主要管理者一般要由企业总经理担任,其他成员要包括销售部门、生产采购部门、技术管

10、理部门、审计部门、人事部门的有关人员组成,主要负责负责预算管理日常工作，包括预算方案的制定、修改、审核等工作，并在预算年度结束时进行必要的评价考核工作等等四、结束语必须注意到预算管理虽然有很多的优势，但是在编制时间是在预算期，不是真正的生产管理周期，事前性决定了预算的执行效果会受到环境变化的影响，而且的管理层发展变化时可能也会随之变化，因而不能因为其有很好的管理效果以及在企业管理中处于重要地位就完全依赖其发挥作用，这是不够的，要随着环境的变化及时对预算进行更改提高其管理效率，并结合其他管理办法共同提高企业的管理效率、经营竞争能力以及风险抵御能力等等。参考文献：【1】李国忠:企业集团预算控制模式及其选择,会计研究2008年第4期。【2】李苹