【MBA教学案例】阿克苏公司：产品生命周期管理的实践（上）

1、【MBA教学案例】阿克苏公司：产品生命周期管理的实践（上）摘要：在由“中国制造”向“中国创造”转型的时代要求下，制造型企业需要综合利用需求、设计、生产及销售各方面的信息以增强产品创新能力。本案例从企业应用角度出发，引出产品生命周期管理理论，并与阿克苏公司的实际相结合，通过对公司当前面临问题的描述，介绍了阿克苏公司运用运营管理、项目管理以及系统分析的方法实施产品生命周期管理系统PLM的过程及结果，以帮助学生深入了解PLM的理论基础和应用方式。引言2008年1月15日，对阿克苏公司的员工来说，这是一个十分压抑的日子。就在这一天早上，公司在国内的最主要的两家竞争对手同时召开新闻发布会，对外公布他们2

2、007年的全年运营和收益状况。在发布会上，两家公司宣称其市场份额在2007年内分别增长了17和19个百分点，二者已经占据中国电信设备和全面电信解决方案市场的三分之二强。而作为和他们并驾齐驱的阿克苏公司，却遭遇到了连续两年的市场份额下滑。在新闻发布会随后的几天内，阿克苏公司市场总监李佳明陷入了多如牛毛的电话困扰，有来自媒体的刨根问底，有来自业界的询问和质疑。面对这样的压力，公司高层召开紧急会议，研究原因和对策。研究发现，在最新通信技术方面的落后已经成了企业发展的瓶颈。每个项目都有千百项开发步骤，这种分散式分布为研发的项目管理造成了相当大的难度。最后公司决定导入以产品为核心的产品生命周期管理理念，

3、实施PLM系统，打造一个反应灵敏、管理高效的研发平台。企业推行产品生命周期管理的优势一个新产品推向市场的时间越早，它在最初阶段的销售额递增越快，在整个生命周期内维持的销售额也越高。产品的销售差异并非只会出现在从产品应当推向市场到实际推向市场的这段时期内。从产品推向市场开始，它就遵循一条生命周期曲线，收入逐年递增，直至达到顶峰，而顶峰时的收入通常要高于初上市时的收入。只有在生命周期的后半段，顶峰时的增长率和初上市时的增长率才会趋同。PLM能帮助企业更好地利用基准产品平台相关的知识和经验，促进更频繁的产品改进、产品派生以及产品功能的增加，建立可扩展的产品平台。特别是在产品生命周期的后期阶段，PLM

4、强大的信息重用功能可帮助企业简单方便地提高产品性能，充分发挥“拳头”产品的优势，大幅降低企业的成本。因此PLM在系统工程设计、信息重用和配置管理方面的作用提高了企业的长期最大利润。生命周期管理理论基础见附录1.公司背景阿克苏公司是中国最重要的电信设备和全面电信解决方案供应商之一，总注册资本12050万美元，总资产142亿元，现有员工6000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生1500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。公司拥有国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。经过多年的发展，公

5、司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台，积累了拥有自主知识产权的交换、网络、信令、DSP、智能网、大规模集成电路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。公司推行的PLM项目简介经研究决定，将要实施的PLM项目致力于为全公司打造一个高效、灵敏的研发平台以及集团内协作的平台，从而建立起以产品为核心的产品生命周期管理流程，改善研发和产业化方面的绩效。公司在研发生产管理中现存的问题通信设备制造行业越来越高的设计成本和越来越低的平均售价给阿克苏公司带来巨大的压力。当前的产品复杂度已经是3年前的10倍，设计错误，尤其是开发周期后期的设计错误，其代价可能是灾难性

6、的。因此，阿克苏公司需要有强大的执行能力适应引入新产品的紧迫时间周期。对于阿克苏公司来说，在一个日益复杂的产品开发环境和设计环境中获得可赢利增长是一个巨大的挑战。阿克苏公司在19982003年都没有完全达到这个产品开发目标。在公司内部的调研中发现：· 只有45%的产品发布日期达到了预期目标。· 在所有设计中，有超过60%的设计至少需要重做一次。· 只有59%的产品设计能够投产。· 超过40%的开发项目超出了预算。· 不到60%的项目在其产品成本预算内完成。· 验证期间确定的问题中，有83%与设计相关。阿克苏公司的管理层对此现状非常不满

7、意。在谈及新产品导入和产品生命周期管理流程时，管理层表示，“速度是公司的法宝。质量问题退居其次，体现在运营中。”而在第一线工作的研发工程师则抱怨说，“在开发中改变产品设计要求，就像是在高速公路上行驶的同时改装汽车。”其他意见还包括：“我们必须在内部和外部协作要与知识产权提供商、工厂、供应商以及其他重要的相关方合作。”“由于缺少产品系列定义和分支管理流程，设计和工艺的重复利用率受到限制。”等等。项目组提出的方案通过对公司面临的主要问题的分析，项目组提出了包括战略、设计、数据管理、软件开发和供应链流程在内的综合解决方案。战略能力有助于实现针对产品开发流程和投产计划以及产品系列管理的计划管理。更高级

8、的解决方案可帮助制定产品和技术的路线图，并支持创意管理和创意构思流程。设计能力在PLM解决方案中始于对客户基本需求的确定，然后延伸到对特定产品要求的分解。有了设计能力，用户可以将客户在系统中的要求与功能和设计团队关联起来，并提供在整个开发流程中关联关系和变更的记录。通过设计协作，分布在各个地区和部门的团队可以通过数字方式在各个EDA/CAD平台间协同工作。通过知识产权管理，可以重复利用和保护购买和发明的技术。数据管理能力通常是有效的PLM系统的基础。该功能可用于在与产品相关的所有信息间建立逻辑关联，并管理该信息随时间发生的变化。这可以在客户、员工、合作伙伴和供应商组成的全球价值链中，提供一致的

9、信息数据。这些数据包括与关键流程和任务相关的要求、技术规格、设计定义、生产计划、测试报告、补充计划和质量检测等。软件开发方面，源代码管理是PLM综合解决方案中不可或缺但常被忽略的组件。通过从以前案例的研究发现，在PLM解决方案中整合缺陷跟踪和问题管理，可以提高解决在测试或生产过程中发现的设计问题的效率。开发流程应具备供应链能力，这也是综合解决方案的重要组件。PLM几乎应始终被视为一个跨企业的系统，对通信设备制造行业来说更是如此。外包工厂运营以及测试和组装功能意味着设计企业不仅需要有安全的新产品投产协作方式，而且需要采用一种有效的方式及时传达对现有产品规格的更改。由于一个PLM综合解决方案中的每

10、个组件都牵涉到各个方面，因此几乎不可能一次性全部实现这些组件。项目组决定实施PLM的途径是根据商业化的平台定义确定战略，然后创建一个路线图，逐步增加新的功能。PLM项目实施过程第一阶段第一阶段主要对产品开发流程进行梳理，准备基础数据，统一产品和文档编码标准，建立文档和数据管理模块。产品开发流程的制定主要是基于PRTM公司的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）方法论。PACE中具有七个相互关联的要素和五个步骤的开发流程见附录2。阿克苏公司能承受变化的程度有限，因此整个过程应该循序渐进。新产品开发流程需要一定的时间来适当落实各阶段的要素，而要使

11、这些要素成为组织正常运作自然而然的一部分也同样需要很长时间。从起始点到实现PACE定义可以划分为四个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一

12、阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多精力来加强职能部门之间的联系。处于第一阶段的开发组织肯定有新产品上市，但其开发周期相当长，大约是处于第二阶段的开发组织的两倍；制定管理决策时效率不高，使得有些项目迟迟未能取消，开发的浪费远远超过了第二阶段。阿克苏公司在推行项目之初基本处于零阶段到第一阶段之间。第二阶段在第二阶段，已经有了一个简单的跨职能的开发流程，这一流程的定义清晰、结构简单，并最大限度地包括了各职能之间的并发性和重叠；该流程被广泛应用于全部的合理项目。显然，从第一阶段到第二阶段的演变是产品开发组织跨

13、出的一大步；要保持竞争力，就必须要走这一步。但此时尚无成熟的流程来解决一些跨项目的问题，并且缺乏特定的机制去系统地消化和解决这些问题，针对每个问题制定相应的处理流程，就成了第三阶段所面临的主要挑战。第三阶段第三阶段实现了PACE的一些跨项目要素，这些要素可以帮助产品开发组织将产品开发与其长远的战略愿景保持一致，并优化其开发组合。在这一阶段，引入了几个新的流程并与第二阶段的流程有机地结合在一起，显而易见，新的流程包括产品战略流程和技术规划流程；在第二阶段时便有了初步的管道管理，在此阶段需要进一步的细化；在第二阶段建立的一些PACE项目管理要素，在此阶段也得到进一步改进和梳理。处于第三阶段的公司将

14、新产品开发流程视为它们的战略优势，这样的态度促使公司投入更多的时间和精力以维持在这方面的领导地位，这些公司在同行中开发周期最短，市场占有率也随之上升。改进的关键是要认识和了解对向下一阶段进展至关重要的一批要素，并将工作重点放在实现这些要素上。根据PACE方法，阿克苏公司将产品开发流程为DO到D9十个阶段，分别为：D0项目商业情况确认D1项目开发内容确认及承诺DE外部评价D2详细完整的设计输出（准备小批量生产）D3小批量向客户试点交货DS新产品市场发布D4批量生产和全面发行D5客户满意程度的确认D6决定停止生产和销售D7通知客户产品将退出市场D8决定废弃FRU（维修部件）D9产品数据管理结束其中

15、DO到D4为产品的设计控制阶段。在每个阶段需要交付相应的文档，包括设计开发计划、产品项目建议书、系统要求规范、设计要求规范、设计评审会议纪要、软件开发文件、硬件设计文件、风险分析、设计验证计划和报告、设计确认计划和报告、生产计划、技术支持计划，阶段评审文件待证明设计开发过程的文件。产品开发中很重要的一点是设计变更管理，如果不能做到变更的一致性，则不可能有一个确定的基础。由实践中总结出，变更管理流程如下：阿克苏公司的文档总共分为十一类，分别为：产品设计文档需求文档分析报告文档工艺文档测试文档标准文档服务文档制造文档计划文档验收文档其他文档考虑各方面的需要，把识别一个文档（逻辑）的关键字至少增加为

16、四个：文档编号、文档类型编号、文档部分编号、文档版本编号、文档使用的大版本编号的使用规则在各部门不统一不清晰，需要作出一些具体规定。例如，出于设计流程管理的目的，规定大版本A、B、C、D、E等对应于设计研发阶段的概念设计、方案设计、初步设计、详细设计等概念。在哪个阶段产生或使用的文档，可以通过大版本编号明确地区分开来。为了便于在文档编号上使用若干具有某种含义的编码规则，例如：T表示技术；D表示设计；阿克苏表示自动控制；E表示电子等等；01表示一号工程等等，文档编号方式修改为可以允许使用手工编号。从具体实现的功能上进行分析研究，创建产品设计文档的各小类文档时需要输入不同的数据，见附录3。从设计文

17、档大类的十三个小类的输入数据中可以看出，有九个小类文档没有中文英文名称的字段。有八个小类文档中没有图形（文件）格式字段。只有设计分析报告文档可以输入分析目的、分析工具、分析类型等三个属性类字段。见附录4和附录5。文档的工作流如附录6所示。在建立起产品生命周期管理的核心部分文档管理后，PLM系统需要进一步和其他企业信息系统集成，将协同的优势延伸到合作伙伴处。PLM项目成果通过PLM在阿克苏公司的实施，建立了从概念到规划、设计，直到制造的产品生命周期的通道。实现了技术和知识的共享，使得技术能够“重用”，进而研发周期缩短，产品质量提高，成本下降。经调查，实际情况表明出错率和返工率降低了10%到15%；研发周期缩短，新产品上市所需时间减少了15%；由于研发周期缩短节约的人工成本，研发费用减少了10%，提高的产品开发效率达15%以上。同时由于产品开发能力的提高，实现了产品的多元化，从而使得市场份额增加2%，利润增长了25%。见附录7。PLM平台让更多的相关者跨越时空限制，加入到产品开发从设计到生产的各个环节中来，使产