【MBA教学案例】品牌、网络与公司转型——杭州联合康康品牌肉市场推广案例分析

1、【MBA教学案例】品牌、网络与公司转型杭州联合康康品牌肉市场推广案例分析杭州联合肉类集团有限公司是一家历史悠久的国有控股企业，主要以生猪屠宰、肉类加工和猪肉批发为主业。因为拥有杭州市生猪定点屠宰等政策性垄断权，体制机制和经营业绩都非常稳定。像这样具有国有性质的加工型生产企业是否需要战略转型？如何进行战略转型？本案例将围绕浙江第一家以冷鲜猪肉为主导产品的品牌“联合康康”的市场定位形成过程和市场推广过程的描述，系统地介绍杭州联合肉类集团是如何通过品牌和终端销售网络的运作，实现产品线从屠宰、肉类加工、猪肉批发向终端销售延伸，并初步实现从一家加工型企业向经营型企业转型的战略思路形成过程和战略实施过程。

2、本案例对于传统加工型国有企业主动地应对外部环境变化，及时推进战略转型具有重要的借鉴意义。PARTONE案例阅读引言在产业升级转型时期，行业龙头企业如何实现以生产产品为主的生产型企业向经营品牌和销售网络为主的经营型企业转型升级，是一个非常值得研究的课题。本文以主要以生猪屠宰、肉类加工和猪肉批发为主业的杭州肉类加工龙头企业杭州联合肉类集团有限公司为例，围绕浙江第一家以冷鲜猪肉为主导产品的品牌“联合康康”的市场定位形成过程和市场推广过程的描述，系统地研究杭州联合肉类集团是如何通过品牌和终端销售网络的运作，实现产品线从屠宰、肉类加工、猪肉批发向终端销售延伸，并初步实现从一家加工型企业向经营型企业转型的

3、战略思路形成过程和战略实施过程。一、公司简介本案例讲述的时间是20022007年，即杭州联合肉类集团战略转型时期。2007年，该公司已被香港华润集团收购，改名为杭州五丰联合肉类集团股份有限公司。所以，本文所提及的“公司”，是指杭州联合肉类集团公司。杭州联合肉类集团有限公司的前身是具有悠久历史的、国有独资的杭州肉类联合加工厂。2001年10月，杭州肉类联合加工厂改制后组建国有控股公司杭州联合肉类集团有限公司，是杭州市重点国有控股企业。2002年，该公司已拥有省内规模最大的定点生猪屠宰加工基地，年屠宰生猪60多万头。同时还建有每小时加工550头的机械化生猪屠宰线，拥有省内最先进的屠宰流水线加工车间

4、，在省内生猪屠宰企业中最早通过了ISO9001质量认证，唯一获得国家HACCP关键点控制认证。该公司还拥有浙江省规模最大的生猪批发市场、单体容量最大的冷库和生猪自营出口规模最大的进出口公司。由于生猪屠宰业是国家严格控制的行政垄断性行业，使得杭州联合肉类集团的主营业务拥有有利的行政壁垒保护。再加上冷库建设资金投入量巨大，对潜在竞争者进入构成必要资本量壁垒。这两大竞争优势使得杭州联合肉类集团拥有稳定的市场和利润收入。二、一次讨论引发的战略转型课题研究2002年5月的一个下午，杭州联合肉类集团的常务副总经理陈宝良（后升任为总经理）提出了一个问题，像杭州联合肉类集团这样一家主要以生猪屠宰、肉类加工和猪

5、肉批发为主业，拥有杭州市生猪定点屠宰等政策性垄断权，体制机制和经营业绩都非常稳定的加工型生产企业，是否需要从生产型企业向经营型企业转型？或者说，是否需要拥有自身的品牌和销售网络？围绕杭州联合肉类集团战略转型的必要性，形成了以下两种不同的观点。第一种观点认为，杭州联合肉类集团没有战略转型的必要性。主要理由是：一，该公司拥有政府赋予的生猪定点屠宰和猪肉批发市场两大政策性垄断权，且从事屠宰和肉类加工所必须配套的冷库投资量巨大。这些都将对潜在的进入者形成政策壁垒和资金壁垒，竞争优势明显，竞争压力不大。二，该公司是国有控股企业，历史悠久，其体制和机制决定了其战略转型的动力和能力有限。第二种观点认为，杭州

6、联合肉类集团存在战略转型的必要性，且非常迫切。1. 随着超市、大型肉类企业的连锁专卖店等新型业态的出现，杭州市区的猪肉零售市场正在发生重大变化，屠宰和加工正逐步从垄断市场向不完全竞争市场转变，将会对杭州联合肉类集团生猪屠宰和加工等主业产生冲击。尽管猪肉屠宰和批发业务受行政保护而呈块状分布，不易受到外来和内生的潜在竞争者的挑战，但零售市场是开放的。河南双汇、南京雨润等一批颇具实力的上市公司，正在立足长三角地区，面向全国范围内布局其终端销售网络，对杭州城区容量巨大的猪肉市场虎视眈眈。如果杭州联合肉类集团不抢占先机，在杭州建立可控制的终端销售渠道，一旦省外肉类企业大举进入杭城，抢先建立终端销售渠道，

7、杭州联合肉类集团的生猪屠宰和批发等业务将会受到严重的冲击。这是因为，雨润和双汇等企业都在江苏、河南等地建有自己的生猪养殖和屠宰基地。经杭州联合肉类集团屠宰和加工的猪肉主要通过农贸市场渠道销售，但超市拥有良好的购物环境和成本控制能力，受到越来越多消费者的青睐。由于在超市中销售的猪肉大多是由经营超市的公司从山东等地采购，抢占了杭州联合肉类集团屠宰等业务的部分市场空间。2. 该公司所属的进出口公司的主要业务是向新加坡出口猪肉以及向日、韩等国出口猪肉制品。因杭州联合肉类集团没有自己的上游产业，在其与国外公司签订出口合同后，向上游的生猪饲养场预购生猪，饲养基地再按杭州联合肉类集团预订的数量进行饲养。但猪

8、的生长期一般要一年左右，如果因为在这期间有某些不可预测的事件（如猪口蹄疫）发生，将会严重影响出口。由于新加坡等国对我国出口猪肉的品种有特殊的要求，对瘦肉精含量等检测指标要求大大高于国内的标准，出口型生猪的养殖成本大大高于内销型生猪的养殖成本。因此，突发性事件的发生有可能给公司带来巨大的损失。这就需要拥有公司自己的国内终端销售渠道，才能通过迅速的出口转内销方式化解外贸风险。在之后的一次杭州联合肉类集团公司的例会中，陈宝良将上述讨论的问题以及两种不同的结论在公司班子会议上提出，得到了董事长兼总经理陈炳炎等人的高度重视，并决定委托郑勇军团队制定公司发展战略。三、战略转型的方向确定战略转型的方向是：在

9、有效控制上游高质猪源的前提下向产业链的下游延伸，实现生产型企业向经营型企业的战略转型。课题组在2002年12月接到杭州联合肉类集团委托的发展战略研究课题项目任务之后，花费两个月的时间收集了大量资料，并对公司的外部环境和内部资源进行了充分的调研。作为阶段性研究工作的总结，课题组和联合肉类集团公司的部分领导于2003年3月的某个星期六在梅苑宾馆进行集中讨论。讨论围绕以下三个问题展开。（一）战略转型的产业领域杭州联合肉类集团应该继续留在肉类产业领域基础上进行战略转型，还是应该在其他产业领域寻求新的发展方向？经过认真的讨论和反复的争论，最后课题组认为杭州联合肉类集团应该继续以肉类产业为主业，因为该产业

10、不仅市场需求稳定，而且还有较大的成长空间。1. 我国猪肉在国际市场竞争中具备明显的成本优势，国内价格比国际平均价格低57%左右。我国不仅是世界肉类生产大国，而且也是猪肉出口大国。我国在日本、独联体国家、印度尼西亚等十几个邻国都有较大的出口市场。加入WTO后我国企业出口猪肉及其制品享有国民待遇，进口国不能随意设置配额限制和征收高额关税，这将大大有利于我国猪肉出口。2. 杭州具有独特的饮食文化，居民消费能力强，而且正处在快速的城市扩张时期，猪肉需求快速增长。独特的饮食文化和超强的消费能力给食品业的发展创造了良好的市场条件。据统计，2001年浙江全省GDP增长率为10.5%，继续位居全国前茅，人均G

11、DP超过3000美元。经济的快速发展促进了饮食业的发展，形成了独具特色的杭帮菜，并大举向外扩张。杭州底蕴深厚的饮食文化，使得浙江居民特别是杭州居民在收入增长的同时，食物支出仍占有较高的比重，恩格尔系数仍维持在0.39，相当于人均GDP700美元的低中等收入的国家水平。根据浙江省城市社会经济调查队的统计资料，2001年，杭州居民的人均年平均消费支出为8968元，其中饮食支出3501元，比上年多支出200元。3. 城市化的发展促成了猪肉市场的高增长率。经济的快速发展也促进了杭州城市化的发展，根据国际经验，当人均GDP超过3000美元时，城市进入快速推进时期。据估计，老杭州行政辖区的常住人口和流动人

12、口总数已接近300万，大杭州的人口为683万。大量人口的涌入直接促进杭州猪肉需求的高速增长。详见图2。4. 行政保护下的杭州猪肉市场的竞争尚不甚激烈。目前，国内各地区在猪肉的检测、加工和市场执法力度等方面存在不平衡的情况，杭州市政府主管部门出于保证食品安全的考虑，对外地猪肉进入杭州市场控制得比较严，外地红条肉只有经检测合格并开具准运证，才能进入杭州市区销售。这客观上为杭州市区的猪肉加工企业提供了保护。但是，这样的保护随着外地猪肉企业生产技术水平的不断提高将很难持久，杭州联合肉类集团如果能够利用这个短暂的机遇建立稳固的市场地位，将是一个十分难得的发展机会。（二）空间拓展的产业链方向既然选择了继续

13、留在肉类产业领域进行战略转型，那么，杭州联合肉类集团应该通过向上游延伸产业链还是向下游延伸产业链实现发展空间拓展这一战略目标呢？课题组对杭州联合肉类集团的价值链进行了认真分析。从产业链的角度看，肉类产业涉及饲料业、生猪养殖业、生猪屠宰、猪肉加工业和商品流通业。生鲜农产品的品质特性主要体现在无污染性和保鲜程度上，影响其最终产品的价值的关键环节是原料品质和流通速度。因此，对于猪肉加工业来说，生猪养殖和产品销售是关键环节，生猪品质的优劣和产品铺货速度的快慢是影响其最终产品价值的关键要素，肉类行业市场竞争的焦点越来越集中于对优质生猪源和产品销售渠道及网络的控制，这也是构筑持续竞争优势的关键资源。杭州联

14、合肉类集团的价值活动主要由采购、检验检疫、屠宰分割、冷藏、批发、内销和出口构成，从利润来源看，主要来源于屠宰、冷藏和出口。杭州联合肉类集团的价值链存在的问题是：从企业内部价值看，前后价值活动缺少纵向关联，难以形成范围经济优势，生产成本的下降潜力已充分挖掘出来；从行业关键价值活动相比较看，杭州联合肉类集团的利润既不来源于养殖也不来源于国内销售；从公司职能看，杭州联合肉类集团仍属于橄榄型的生产型企业，而非哑铃型的经营性公司。杭州联合肉类集团的价值链不宜向上游延伸，主要理由是：（1）尽管饲料加工和生猪养殖处在生猪屠宰和肉类加工的上游，但上下游之间的生产工艺、技术和管理等方面差异非常显著，杭州联合肉类

15、集团没有资源优势；（2）杭州联合肉类集团的国有企业的体制不适合从事饲料加工和生猪养殖行业。（三）产业链的延伸方向如果选择向下游延伸，那么，应该选择从肉类产品的初加工向深加工方向延伸，还是向猪肉销售方向延伸？从理论上讲，杭州联合肉类集团的价值链可以从肉产品的初加工环节（屠宰、分割）进入肉产品的深加工环节。课题组对这一问题又进行了深入的讨论。讨论的结果是杭州联合肉类集团不宜向肉类深加工环节延伸发展空间。主要理由有以下几个方面。1. 行业竞争激烈。由于没有行政限制，食品加工行业竞争的激烈程度远高于猪肉加工行业，经过十多年的发展已经有一批企业具备相当规模，在市场上建立了稳定地位，市场份额相对稳定，新进

16、入企业要占据一定市场份额比较困难。2. 渠道壁垒和规模经济是重要制约因素。销售渠道资源在日常消费品企业的发展中具有重要作用，渠道资源的获取往往要花费大量的费用和相当长时间来培育，这对中小企业来说是个重大挑战。由于缺少渠道资源而无法在短期内获得规模经济也是制约杭州联合肉类集团进入食品加工业的重要制约因素。3. 外贸环境不稳定。由于食品安全关系国民生命安全，各国政府对进口食品均有严格限制，食品加工行业在国际贸易中存在的非关税壁垒远远多于其他行业，由于药留、残留、疫病导致的外贸纠纷频率也很高，这些都对外贸依存度高的食品加工企业形成严峻挑战。杭州联合肉类集团如果勉强进入该行业，由于缺少内销渠道，只能高

17、度依赖外贸，企业发展将严重受制于外贸环境的频繁波动。因此，从杭州联合肉类集团的资源和战略能力看，其核心竞争力主要集中于猪肉初加工行业，这种核心竞争力无法克服食品深加工业的进入壁垒和激烈的市场竞争中缺乏竞争优势两大困境，因此不适宜进入食品加工行业。最后，经过认真讨论和反复论证，课题组成员形成了“中间协同，向上控制优质猪源，向下延伸销售网络”的垂直一体化战略，即协调发展冷藏业、生猪屠宰业、肉制品加工业，拓展分割肉出口业务和食品加工业，获取对猪肉原料综合利用为基础的范围经济优势；加强与养殖场的紧密型战略合作关系，控制优质猪源；重点发展以专卖网点为依托的市场连锁网络，实现从生产型企业向经营型企业转型。

18、四、联合康康品牌推广和连锁销售网点建设早在20世纪90年代末，杭州联合肉类集团曾进行过向销售端延伸发展空间的尝试，如社区配送、专卖店式销售等。遗憾的是，这些尝试均以失败告终。课题组和公司高层通过认真深入分析，得出一个重要结论：向产业链下游发展必须找到一条与以前不同的营销模式。为此，杭州联合肉类集团再次委托郑勇军课题组对品牌肉和销售渠道建设进行课题研究。经过对苏州、嘉兴等地的品牌肉运作实地调研，课题组再次召开了讨论会，经过讨论，最终得出结论：要建立自己的销售终端，就必须依靠产品的差异化，即从“安全肉”上升到“品牌肉”。因为肉类在农贸市场、菜场以及超市已经形成其特定的销售模式，要在肉类零售市场上建

19、立自己的销售渠道，只能依靠销售产品和服务的独特性。杭州农贸市场、菜场的猪肉零售商的猪肉大多来自于杭州联合肉类集团下属的加工厂和批发市场，如何使消费者区别“小刀手”（在农贸市场和菜场卖猪肉的个体户）所售产品与自己建立的销售终端所售产品呢？首先，从生猪的种类上下手是比较容易想到的。因为目前国内市场上的生猪饲养过程不规范，过度使用瘦肉精的现象大量存在。而随着生活水平的提高，人们对猪肉质量的关注度也越来越高，如果杭州联合肉类集团能够提供让消费者放心的猪肉，而且还能在口感上形成差异化，无疑就能获得让消费者信赖的重要筹码。公司在萧山找到了一家出口新加坡的生猪养殖场，该养殖场所养殖的生猪刚好符合上述做品牌肉

20、的两个基本条件。因为新加坡政府对进口猪肉有非常严格的安全要求，该猪肉的安全性明显好于国内市场上的猪肉。因为该种猪养殖所用的饲料不同于其他猪种，该种猪肉的口感上明显好于国内的一般猪肉。仅解决上述两大难题，还不能满足品牌建设所需。因为品牌肉的安全性和口感都不能让消费者直观地观测到，消费者无法识别品牌肉与普通猪肉的差别。课题组从杭州联合肉类集团获得了一个非常重要的信息：当时市场上出售的猪肉品种主要是热鲜肉和冷冻肉，在杭州市场上还没有冷鲜肉上市，那时只有苏州的苏鹏公司一家生产。于是公司领导和课题组专门针对冷鲜肉展开了调查。经调查发现，猪肉的品种主要有三类：热鲜肉、冷冻肉和冷鲜肉。热鲜肉是指宰杀后未经冷

21、却处理直接上市销售的鲜肉，极易滋生细菌，保质期短，是目前主要肉类消费品种。冷冻肉是指将肉置于-23以下的环境中冷冻并保存的畜肉。这种肉虽然卫生健康，但解冻食用时营养物质流失较多，口味较差。而冷鲜肉的生产工艺是将健康活猪宰杀后用-4冷风对肉进行冷却排酸处理，肉中部分酶转化成人体易吸收的氨基酸，这种肉不仅营养价值高、易吸收，而且口味鲜嫩香醇，安全健康，保质期长，是目前发达国家的主要消费肉品。冷鲜肉同时具备了热鲜肉口感鲜美和冷冻肉卫生健康的优点，而且克服了它们的缺点。如果杭州联合肉类集团能在热鲜肉占主导的杭州城区市场率先推出冷鲜肉，满足消费者对高品质肉类的追求，那么，这将是差异化战略实施的一大突破口

22、。再次，农贸市场的小商贩在批发市场到肉铺之间采用的是三轮车和摩托车运输，其间极易导致微生物繁殖和毒素的分泌，产生二次污染。农贸市场肉类的销售环境整体上感觉不卫生，这也是联合肉类集团可以通过冷链配送和销售确立差异化的重要途径。如果杭州联合肉类集团能够提供干净、舒适的环境，那么势必将赢得消费者特别是年轻消费者的青睐。经过认真讨论和分析，课题组逐渐理清了品牌肉市场推广的思路。该品牌肉必须具备以下几个特点：生猪的采购必须选用良种猪且能让消费者很好地识别其安全性和口感；加工工艺必须采用冷鲜肉技术；配送过程做到全程冷链配送，杜绝二次污染；建立专卖店或者在超市和农贸市场设立销售专柜，营造干净、舒适的购买环境

23、；最好采用盒式精包装和自由分割的方式，方便消费者保存，一方面可保证产品质量，另一方面有利于防止假冒伪劣。鉴于该品牌肉安全可靠、口感鲜嫩、无营养流失的特点，经课题组推荐，杭州联合肉类集团决定将其命名为“联合康康”牌优质冷鲜肉，意指在小康生活的道路上为居民生产健康的产品，而且读音朗朗上口，有利于品牌的传播。2003年5月18日，经过精心策划的联合康康品牌肉正式上市。杭州联合肉类集团选择浙大路的东山弄农贸市场作为试点，开了第一家旗舰店。由于当时的消费者连品牌肉的概念都还不是十分了解，并且对于联合康康冷鲜肉品牌认知度也比较低，很多人对此都是抱着观望的态度，因此，一开始的时候，旗舰店的经营状况并不是让人

24、十分满意。课题组进行了进一步的调研，发现杭州的猪肉市场基本处于无品牌状态，消费者购买猪肉主要凭借自己的购买经验辨别猪肉质量，还没有到依靠品牌判断猪肉质量的状态。因此尚未形成对某一品牌的忠诚度，这对杭州联合肉类集团来说是一个机会，应该通过大规模的宣传来推广自己的品牌，让联合康康品牌肉走进广大消费者的家中。于是，通过各种不同形式的宣传活动，比如，请优秀广告设计公司设计体现企业理念、形式现代、生动鲜明的品牌标志，进行网点介绍、店面招贴、展板、店头挂旗、墙面展示等，配合品牌形象物（一只活泼可爱的小猪）、各种产品认证标志以及安全检测指标，让产品的知名度大大提高。特别是在公交车上大力投放广告，不仅让受众群

25、体广泛关注，而且对于居住在杭州东山弄农贸市场附近的一些居民会产生一定的刺激作用。果不其然，这些措施取得了一定的成效，旗舰店的经营状况开始有了起色。然而，即使已在市场上“安全着陆”，也并不意味着联合康康品牌的成长就可以一帆风顺。由于“品牌肉”的出现必然威胁已有猪肉零售业态的生存，它从一开始就承受着不小的压力。随着人们对品牌肉认知程度的不断提高，对联合康康的认同也在不断加深，肉质的鲜美与营养的丰富，加上严格的工艺程序以及先进的生产设备，这些都是个体肉户所无法企及的。特别是，当开出了多家连锁店以后，人们渐渐地更加愿意到这种环境舒适、干净整洁的地方购买食物，良好的购物环境总是会让消费者产生愉快的心情。肉类的个体小商贩竞争劣势日显，生意也每况愈下，他们进行罢卖、闹市，并且围堵旗舰店，事发后立刻引起了社会的强烈关注和媒体的大力报道。不过，戏剧性的是联合康康经过这次事件，得到了政府和媒体的大力支持，反而提高了知名度，在更大的范围内扩大了自己品牌的影响力。此后，机遇又一次来临。“非典”让国民人心惶惶，而食品的安全与卫生意识也在人们心中稳固扎根了。消费者对于绿色安全食品的盼望十分迫切，这给了联合康康又一个宣传自我的机会。根据市场调查的情况看，渠道差别成为消费者判断猪肉品质的重要依据，普遍认为超市的质量要优于农贸市场的质量。于是通过传播产品的无公害以及高