第3章人力资源规划

1、1人力资源管理人力资源管理第三章第三章 人力资源规划人力资源规划Human Resource Planning2新天泰公司案例新天泰公司案例 新天泰医疗器械公司的生产副总裁张子枫正新天泰医疗器械公司的生产副总裁张子枫正在为电子血糖测试仪的质量问题伤脑筋。这款血在为电子血糖测试仪的质量问题伤脑筋。这款血糖测试仪是新天泰上个月上线的新产品，是新天糖测试仪是新天泰上个月上线的新产品，是新天泰扩大在血糖诊疗器械市场份额的重点产品。但泰扩大在血糖诊疗器械市场份额的重点产品。但是从一个月的小批量生产情况来看，产品的合格是从一个月的小批量生产情况来看，产品的合格率只有率只有90，这是新天泰所有类似复杂度产品

2、中，这是新天泰所有类似复杂度产品中鲜有的低合格率。在对不合格产品质量分析报告鲜有的低合格率。在对不合格产品质量分析报告进行深入研究后，张子枫发现：所有不合格产品进行深入研究后，张子枫发现：所有不合格产品的问题中，的问题中， 80以上都是由于测试仪中的某个电以上都是由于测试仪中的某个电子部件出现了问题。子部件出现了问题。 3 于是，张子枫找到了生产该部件的生产分厂于是，张子枫找到了生产该部件的生产分厂厂长赵俊。赵俊并没有感到意外，他直言不讳地厂长赵俊。赵俊并没有感到意外，他直言不讳地承认，生产该部件的大多数技术工人都是刚从别承认，生产该部件的大多数技术工人都是刚从别的生产线上调过来或者是新招聘进

3、来的，真正有的生产线上调过来或者是新招聘进来的，真正有该部件生产经验的只有负责试制的几名员工，而该部件生产经验的只有负责试制的几名员工，而且大多数质量检验员也没能接受良好的培训。赵且大多数质量检验员也没能接受良好的培训。赵厂长还说，由于技术创新，该部件的生产过程和厂长还说，由于技术创新，该部件的生产过程和其他类似部件有很大不同。听赵厂长说到这里，其他类似部件有很大不同。听赵厂长说到这里，张子枫恍然大悟：去年年初公司进行人力资源规张子枫恍然大悟：去年年初公司进行人力资源规划时，的确让自己调查过各生产分厂的人才需求划时，的确让自己调查过各生产分厂的人才需求和员工培训的需求，而自己当时没有提出这款测

4、和员工培训的需求，而自己当时没有提出这款测试仪生产方面的人才和培训需求。试仪生产方面的人才和培训需求。 案例的问题出在哪里？案例的问题出在哪里？ 如何来解决问题？如何来解决问题？4本章主要内容本章主要内容n概念n内容n程序n谁来做n技术5规划规划 ( planning )n即事先決定： 要完成什么? 要如何完成，怎么做? 需要多少人力? 於何时何处完成?n人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。此包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。6什么是人力资源规划什么是人力资源规划l人力资源规划是根据企业的人力资源战略人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企

5、业未来的人力需求，预目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定度，确定供求之间的差距供求之间的差距，制定人力资源，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保满足企业培训、开发、晋升和调动，确保满足企业对人力资源在对人力资源在数量数量和和质量质量上的需求的活动上的需求的活动。7人力资源规划的内容人力资源规划的内容1.1. 总体规划总体规划2.2. 晋升规划晋升规划3.3. 人员补充规划人员补充规划4.4. 培训开发规划培训开发规划5.5. 职业生涯规划职

6、业生涯规划6.6. 退休解聘规划退休解聘规划7.7. 劳资关系规划劳资关系规划8 人力资源规划示例人力资源规划示例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有规划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 9人力资源规划的作用人力资源规划的作用l预见未来，减少未来的不确定性l确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施l对组织紧缺的人

7、才发出引进或开发的预警l促使人才合理流动，使得人尽其才、位得其人l提高员工满意度和工作效率l统领HR的其他活动10影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素n宏观经济形势n政府的政策法规n企业管理层更迭n技术、设备条件的变化n企业的经营状况n企业人力资源部门的人员素质11 人力资源规划程序人力资源规划程序 1 1 准备阶段准备阶段 一是组织环境的信息一是组织环境的信息 二是管理环境的信息二是管理环境的信息一是经营环境信息一是经营环境信息 ；二是直接影响人力资二是直接影响人力资源供给和需求的信源供给和需求的信息息企业现有的人力资源的数量，企业现有的人力资源的数量，质量，结构和潜力质量，结构和潜

8、力外部信息外部信息内部信息内部信息现有人力资现有人力资源的信息源的信息122 2 预测阶段预测阶段 掌握信息之后选择有效的预测方法，对企业在掌握信息之后选择有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。3 3 实施阶段实施阶段 通过人力资源的整体规划和业务规划，制定并通过人力资源的整体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施。实施平衡供需的措施。4 4 评估阶段评估阶段 评估包括两层含义：一是修正供给和需求的预评估包括两层含义：一是修正供给和需求的预测结果；测结果； 二是对根据预测的结果制定的措施进行评二是对根据预测的结果制定的措施

9、进行评估。估。13人力资源规划的流程人力资源规划的流程技术预测技术预测经济预测经济预测市场预测市场预测组织规划组织规划投资规划投资规划年度运营计划年度运营计划存在差距？存在差距？结束结束人力资源总量目标人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源结构优化目标人员补充计划人员补充计划l 招聘招聘l 退休解聘退休解聘人员调配计划人员调配计划l 调岗调岗l 结构调整结构调整年度雇佣需求：年度雇佣需求：数量数量技能技能职业种类职业种类组织现有人员盘组织现有人员盘存分析存分析;再考虑人再考虑人力资源流失率及力资源流失率及损耗率后的情况损耗率后的情况人力资源素质提升目标人力资源素质提升目标素质提升计划素质

10、提升计划l 培训、培养培训、培养l 工作轮换工作轮换结果反馈结果反馈14人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法l定性方法定性方法经验预测法经验预测法微观集成法（由上而下微观集成法（由上而下 Vs.Vs.由下而上）由下而上）德尔菲（德尔菲（DelphiDelphi）预测法）预测法l定量方法定量方法趋势图预测趋势图预测(Trend Chart)(Trend Chart)多元回归分析多元回归分析15德尔菲法德尔菲法n美国兰德公司在40年代末提出。n方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题n专家各自独立提出自己的意见n收集、汇总专家意见n将汇总结果返回给专家，进行再次分

11、析n重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致16n 外部供给分析外部供给分析 ：劳动力市场的情况、人：劳动力市场的情况、人们的就业意识、企业的吸引力们的就业意识、企业的吸引力n 内部供给分析内部供给分析 ：现有人力资源分析、：现有人力资源分析、 人员流动分析、人员质量分析人员流动分析、人员质量分析 人力资源供给预测影响因素人力资源供给预测影响因素17人力资源规划外部供给影响因素人力资源规划外部供给影响因素l 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率l 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）

12、l 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力 度、本地区高等院校、研究所数量与质量）度、本地区高等院校、研究所数量与质量）l 本地区经济发展水平本地区经济发展水平l 本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率）l 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格l 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观l 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量 与质量与质量l 国家、地

13、区法规的影响国家、地区法规的影响18人力资源规划内部供给影响因素人力资源规划内部供给影响因素n员工职位、年龄、经验、工作经历、技能、学历、职责、评估中心结果、所掌握的语言、兴趣和爱好、持有证书、潜能、强项和弱项、训练课程、研讨会和进修记录、职业设计和工作意愿、工作地域意愿、下属、工作项目和特派职务等。19人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法人员替代图人员替代图l视组织中每一个职位为潜在的工作空缺，视组织中每一个职位为潜在的工作空缺，该职位下的每个员工均为潜在的职位供给该职位下的每个员工均为潜在的职位供给者者l以员工绩效为预测依据以员工绩效为预测依据l继任计划继任计划20马尔柯夫转移矩阵分析

14、马尔柯夫转移矩阵分析l基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复（概率）会在未来大致重复l关键步骤关键步骤建立组织人力资源历史转移概率矩阵建立组织人力资源历史转移概率矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵对应建立人力资源预测转移数量矩阵21马尔柯夫转移概率矩阵马尔柯夫转移概率矩阵2020000020200202销售管理销售管理人员人员销售代表销售代表实习销实习销售员售员工厂助工厂助理管理理管理人员人员生产管理生产管理人员人员生产操作生产操作工人工人事务性工事务性工作人员作人员组织外组织外销售管理销售管理人员人员0.950.950.

15、050.05销售代表销售代表0.050.050.600.600.350.35实习销实习销售员售员0.200.200.500.500.300.30工厂助理工厂助理管理人员管理人员0.900.900.050.050.050.05生产管理生产管理人员人员0.100.100.750.750.150.15生产操作生产操作工人工人0.100.100.800.800.100.10事务性工事务性工作人员作人员0.700.700.300.3022马尔柯夫预测转移数量矩阵马尔柯夫预测转移数量矩阵23人力资源短缺行动方案人力资源短缺行动方案l把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位

16、上去；位上去；l培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；l鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点l出台一些管理政策或措施，提高员工的工出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率作效率l聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员l聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员l招聘正式员工招聘正式员工l把一部分工作转包把一部分工作转包l添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺24人力资源过剩行动方案人力资源过剩行动方案l扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务改进售后服务l转移员工到其他企业转移员工到其

17、他企业l鼓励提前退休鼓励提前退休l减少工作时间减少工作时间l减低工资与减少福利减低工资与减少福利l鼓励员工辞职鼓励员工辞职l临时下岗临时下岗l辞退与裁员辞退与裁员l卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司25负责人力资源规划的部门负责人力资源规划的部门n应有健全的应有健全的专职单位来推动专职单位来推动，并审查其，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。较大的权责与弹性来规划人力资源。n在推行中

18、必须树立在推行中必须树立“人人都是人事主管人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。靠负责规划单位推动。26实施人力资源规划效果实施人力资源规划效果不不尽尽理想的原因理想的原因1、企业内外环境变化太快。企业内外环境变化太快。2、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。缺乏人力资源规划的专门技术与人才。3、公司、公司各级各级主管未能有效配合。主管未能有效配合。4、公司高层、公司高层对对人力资源规划不够人力资源规划不够重视重视。5、预预算与经算与经费费的限制。的限制。6、组织成员的抗拒。、组织成员的抗拒。7、未能与企业整体的发展计划做合适的、未能与企业整体的发展计划做合适的整合。整合。27怎样看待人力资源规划？怎样看待人力资源规划？n规划是人力资源管理的基础性工作。规划是人力资源管理的基础性工作。n规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。n人力资源规划的主要工作是制定必要的人力人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。资源政策和措施。28有关人员在制定人力资源规划中的作用有关人员在制定人力资源规划中的作用制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目 高高 层