灰度法则的七个维度

1、马化腾致信合作伙伴：灰度法则的七个维度一、需求度：用户需求是产品核心， 产品对需求的体现程度， 就是企业被生态所需要的程度 大家可能认为说用户有点老生常谈， 但我之所以在不同场合都反复强调这一点， 是因为 最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。产品研发中最容易犯的一个错误是： 研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩 子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运 营都能体现背后的理念。 有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好， 但好产品其实不需要 所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害， 但用户不需要的东西，那就是舍

2、本逐末了。我想强调的是， 在研究用户需求上没有什么捷径可以走， 不要以为自己可以想当然地猜 测用户习惯。 比如有些自认为定位于低端用户的产品， 想都不想就滥用卡通头像和一些花哨 的页面装饰， 以为这样就是满足了用户需求； 自认为定位于高端用户的产品， 又喜欢自命清 高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没 有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和 产品，这是人对美最自然的感受和追求。现在的互联网产品已经不是早年的单机软件， 更像一种服务， 所以要求设计者和开发者 有很强的用户感。 一定要一边做自己产品的忠实用户，

3、一边把自己的触角伸到其他用户当中， 去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。二、速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本 我们经常会看到这样几种现象： 有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局； 有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来； 有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。 这些做法在实践中经常没有太好的结果， 因为市场从来不是一个耐心的等待者。 在市场竞争 中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时， 千万不要以为， 先进入市场就可以安枕无 忧。我相信，在互联网时

4、代，谁也不比谁傻 5 秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。 他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚 持每天发现、 修正一两个小问题， 不到一年基本就把作品打磨出来了， 自己也就很有产品感 觉了。所以，这里讲创新的灰度， 首先就是要为了实现单点突破允许不完美， 但要快速向完美逼近。三、冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功 仅仅做到这一点还不够。 实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个 产品万一失败了怎么办？我的经验是， 在面对创新的问题

5、上， 要允许适度的浪费。 怎么理解？就是在资源许可的前提 下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的， 只要你认为这个项目是你在战略 上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先 后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一 样，最后微信受到了更多用户的青睐。 你能说这是资源的浪费吗？我认为不是， 没有竞争就 意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉， 可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不 创造各种可能性就难以获得现实性。四、开放协作度

6、：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新 互联网的一个美妙之处就在于， 把更多人更大范围地卷入协作。 我们也可以感受到， 越多人 参与， 网络的价值就越大， 用户需求越能得到满足， 每一个参与协作的组织从中获取的收益 也越大。所以， 适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时， 尽量深化和扩大社会 化协作。对创业者来说， 如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用 户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。 但平台创业的趋势出 现之后， 大平台承担起基础设施建设的责任， 创业的成本和负担随之大幅降低， 大家可以把 更多精力集中

7、到最核心的创新上来。对我个人来说， 2010、 2011、2012 年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就 是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、 意义和价值更大。 在这个过程中， 我们要 实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网 的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。对腾讯来说， 我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。 现在肯定 还有许多不尽人意的地方， 我们也希望通过各种渠道， 听听大家对如何经营好开放平台的意 见和建议。 这绝不是一个姿态， 而是踏踏实实的行动力。 一个好的生态系

8、统必然是不同物种 有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势， 广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。五、进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力 这一年来， 我也在越来越多地思考一个问题： 一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？ 什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。进化度，实质就是一个企业的文化、DNA组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但 鲜

9、为人知的是， 它也是数码相机的发明者。然而， 这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅 速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。 为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够 的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。那些真正有活力的生 在寻找创新。那些所要想改变它， 唯有构建一个新的组织型态， 所以我倾向于生物型

10、组织。 态系统，外界看起来似乎是混乱和失控， 其实是组织在自然生长进化， 谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。六、创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物 创意、研发其实不是创新的源头。 如果一个企业已经成为生态型企业， 开放协作度、 进化度、 冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创 新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展 自己的灰度空间， 让现实和未来的土壤、 生态充满可能性、 多样性。 这就是灰度的生存空间。 七、互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架 构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个 互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。我相信每一个创业者都怀有一