TQM全面质量管理TQM方针管理

1、（TQM全面质量管理）TQM方针管理錄 2一、方針管理的演進1二、TQM的方針管理2三、方針管理的定義3四、方針管理的目的7五、方針管理的架構8六、方針管理與目標管理的差異 9七、方針管理與日常管理的關連性 10八、方針管理的運作流程11九、方針管理的運作步驟12 十、方針管理成功的要素29、方針管理的演進追溯自 1954 年美國 PeterDrucker 提倡目標管理， 1973 年 Intel 公司的 iMBO 將目標管理發揚光大。1963 年戴明獎得主日本化學製藥公司最早公開方針 管理 PDCA 體制。1968 年日本石橋輪胎公司重視目標管理的過程，利 用 QC 手法來達成目標，確定了方

2、針管理的管理體 系。 1970 年代戴明獎得主相繼使用方針管理作為推行 CWQC 的經營核心。 1989 年美國國防部頒佈 TQMGuide5000.51-G ，其 中 TQM 策略部份亦有描述方針的展開可以將一個 廣泛的組織目標反覆地轉換成更多的特定目標 ，並經 由不斷的過程改進予以實現，因此方針管理亦成為 TQM 的主要運作方法之一。、 TQM 的方針管理TQM 強化企業體質，提昇顧客滿意及經營績效， 並追求企業長期競爭力及永續經營。TQM 的方針管理結合企業願景與策略，以企業基 本方針及中長期目標為基礎 ，並經由年度方針展開及方 策的有效實施，兼顧前瞻性的革新及效率的追求。三、方針管理的

3、定義1. 設定具有前瞻性、突破性的方針，並依據所設定的方 針集合全公司的有限資源來經營管理整個公司的企 業活動。2. 方針管理綜合了公司使命、經營理念、公司價值、遠 景、方針、目標策略、方策、方案、執行計劃及公司 資源的全面性管理系統。3. 方針就是企業經營的基本方向或策略方向，以及各階 段所欲達成的目標及為了達成這些目標所採取的方 策或執行計劃。4. 方針就是以方針來帶動 P-D-C-A 之管理循環的轉動，達成公司各階段目標及經營的目的（一）方針的示意圖:公司長期發展方向、目標及策略年度總公司目標，各部門目標達成年度目標的 方策、方案及計 劃（二）目標設訂原則重點原則-重點的突破，重大方向的

4、改善。配合原則一時間及階層組織間目標的結合。一致原則一時間及組織層間不相矛盾。具體原則-能設定量化的目標值。衡量原則-可設立衡量的標準，績效評估項目。彈性原則-環境發生變化,資源應用的情況差 距大時可作修正。可行原則-可以進行具體的執行計劃 ,劃分責 任。全員參與的原則-要全體努力才能達成（三）制訂方策的原則可及原則-預估是否能達成所設訂的目標。 經濟原則-使用的資源最少，花費成本最低。 配合原則-上、下目標與方策能緊密結合。 參與原則-透過全體參與的方式來決定。管理原則-決定績效衡量項目、標準及執行的管理項目、控制執行過程。周全原則-能應付環境變化的彈性、調整。持續原則-配合目標的時間持續，

5、方策也須有。延續原則、評估原則、具體原則。四、方針管理的目的1. 系統化的逐層制定目標、方策及展開行動計畫，強化 年度方針的執行績效，並緊密的結合中長期計畫， 有效的實現企業願景。2. 全員參與方針的實施，使用相同的問題解決思考模式 進行過程改進，使個人能力充分發揮，並提高向心 力。3. 跨部門的團隊運作，消除各部門各自為政的本位主 義，造就堅強的經營團隊和改善團隊。4. 結合目標管理、過程管理及日常管理成為綜合的經營 管理體系，重視過程，同步進行突破性改善及企業 五大機能運作。5. 促進 TQM 的有效推動，提昇顧客滿意及經營績效五、方針管理的架構圖六、方針管理與目標管理的差異目標管理方針管

6、理祇談何去欠缺中心主題結果導向資源未能適當分配各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時候會傷害到中長期利益何去+何從為CWQC之營運中心結果與過程的重視資源能夠做最佳分配發揮團隊精神公司共識的建立重視PDCA之運轉重視中、長期目標與短期目標之結合七、方針管理與日常管理之關連性維持、改善、突破石出突 方針、日常管理與管理水"改善以管理來提升方針、日常管理與標準艺對照圖針管理的運作流程維持管理重事長現在總經理推委會目標以突破來提升水準 方針管理目標以改善來提升水準二來理基準日常管理課長九、方針管理的運作步驟1.TQM推行委會員擬訂中長期方針，推動年度方針督導、評核、負成敗責任（一）成

7、立方針管理運作組織2方針管理推行委員會3. 企劃處4. 總經理室（二）運作前的準備1. 各階主管對方針管理的了解和共識2. 日常管理已運作順暢3. 教育訓練問題分析與決策方法相關品質改進工具4. 績效資訊制度化（三）企業文化之建立過程及方式（四）基本方針的形成經經企公營者A營A業司的價 值哲文共觀學化識經 營 理 念公 司 使 命基 本 方 針公司的經營目標公司的發展策略（五）內外部環境之各種影響變數（六）中長期方針之制定過程（七）鑑別關鍵領域/流程/作業（八）公司年度方針之制訂過程去年、今年之 實績問I題檢討中長期方針1r展開下之年匸度方針決定出年度方針及年度目標提出達成年度目標 之 各 種

8、 可 行 方 策（九）各部門年度方針之制訂過程（十）各部門由年度目標絞出執行方策之步驟的示意圖十一)方策的擬訂及實施1.方針管理達成目標所使用的方法 ，除了固有技 術及經驗法則外 ，特別注重運用問題解決方法 找出方策並有效實施。2 問題解決方法的特色提供一致的基本思考模式應用系統化的品質改善手法提昇團隊合作精神3.解決問題的七個步驟(1) 主題選擇(2) 資料的蒐集與分析(3) 要因的分析(4) 解決方法的計畫與執行(5) 效果的評估(6) 標準化(7) 持續改善（十二）上階層主管方策往下展開之步驟示意圖上階層主管方策之剖析找出較具體可行之子對策腦力激盪法 KJ法系統分析關連圖法評估所提出之所

9、有子對策有效性可行性關連性經濟性員工參與性決定出少數可行而有效之子方策確認與子方策有密切 相關連之下階層部門將子方策展開到密切 關連的下I階層部門下階層部門對所承接之 子方策之確認與溝通完 成上階 層主管 方策 之往下 展開（十三）目標與方策之權變展開型之方針展開方式課長方針經理方針處長方針總經理方針（十四）方針展開之完整架構圖上階層主管方針：上階層主管目標上階層主管方策A目標展開 F方策展開A/ (F（方策絞出）雙向溝通雙向溝通下階層主管目標下階層主管方策下階層主管方針:（十五）執行計劃表之參考樣本課方策之執行劃表方策管理項目目標值擔當者時程計劃Q1Q2Q3Q4課目標、方策之執行劃表方策實施

10、方策管理特性目標值擔當者時程計劃12 12課方策之執行劃表展開之 方策管理項目目標值執行方式擔當者時程計劃查核週期執行預算12 12-27 -（十六 ）年度方針的稽核1. 部門方針書審查方針的展開是否上下平行皆能相互配合 目標的設定是否具有挑戰性及可達成性 方策的擬訂是否完整且具體可行 方策擬定後是否列出適切的關鍵績效指標 方策擬定後是否列出詳盡的實施計畫2. 課長每月檢討方策實施之實際進度 ，以確保部門 方針目標之達成。3. 部門經理每月進行部門方針目標實績檢討。4. 總經理每季進行公司方針目標實績檢討。5. 董事長 / 總經理每 （半 ）年進行公司方針診斷。方針的達成方針管理運作的落實（十

11、七）年度方針的處置1方針達成的處置?方策未如期達到實施進度，目標達成修正提高目標?方策如期達預訂進度，目標未達成目標下降，加強方稱 ?目標未達成乃由於方策實施，未達預定進度(十八 )績效評估與獎勵在持續改進的過程中適時表揚及獎勵表現 傑出的團體和個人，以提昇團隊精神及員工向 心力。1. 績效評估導入的步驟(1) 選定評估對象，所有部門或特定部門或個 人?(2) 選定評估項目及計算方式。(3) 決定評估與獎勵的方式。(4) 決定報表格式及數據收集方式。(5) 注意績效評估報告與其他會計報表的相關 性及整合性。(6) 試行-修正-正式實施-修正-標準化。2. 獎勵與激勵(1) 部門績效獎勵方式可為

12、部門績效獎金、獎 杯。(2) 部門主管績效獎勵方式可為升遷、調薪、 主管獎金(3) 個人績效獎勵方式可為分配部門績效獎 金、年度考核成績。績效的基準績效的獎勵十、方針管理成功的要素（一）先作好日常管理。（二）達成共識及充份的教育訓練。（三）成立運作組織、擬定完整的推動計畫。（四 ）經營階層主持願景建立 、策略規劃及年度方針制定（五）上位階層實質領導團隊進行年度方針展開及方案的 實施。（六）運用固有技術、經驗法則及問題解決方法，達成方 針目標。（七）注重績效評估後的專案改善。（八）適時、適當的激勵與表揚。（九）經營階層堅持克服困難、掃除障礙的決心和毅力。（十）避免急功好利、恆心不足。29年度SW

13、OT分析表內部E弱分析強勢(S)弱勢(W)策略形成研發能力強，生產技術成熟廠房受限，產能擴充不易夕外部環境分迫於產量及父期，導致成本 意識薄弱機會(O)國際需求持續成長日幣升值，外銷趨緩建立國外行銷據點，為自創 品牌舖路繼續開發新產品，維持競爭 優勢威東南亞新增產能佔總開拓國內外OEM脅需求10%評估人陸設廠可仃性仃）導入標準成本制度製表日期：年月日部門年度方針展開表總經理經理經辦目標方策管理項目分月績效目標值主辦人協辦人預算金額123456789101112降低製造成本5%?製程改善?改善模治具及 作業條件?用料管制改善?員工生產力/200小時人工費用(%)?設備稼動率(%)?損耗率(%)製表日期：年月日部門方策實施計畫表方策名稱製程改善項 目行動步驟月別123456789101112主辦人完成時間1各機台別產速確認分析計劃實績2各機台