深度分销理论与方法

1、深度分销理论与方法一、 ARS战略的基本理念1、 ARS战略概念ARS（Area Roller Sales），是通过有组织的努力，降低销售重心，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。要点：A 有组织的努力：通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。B 掌握终端而不是拥有终端：从成本、资源、市场覆盖面、风险、战略发展等诸因素考虑，通过ARS战略掌握终端，提高对终端客户的影响力，而不是直接拥有终端。C 提升客户关系价值：ARS战略的本质，就是在分销的终端上构筑强有力的体系，深

2、化与客户的关系，提升客户关系价值。D 滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一：从地域细分、重点进攻，到扩大战果，再到掌控全局。2、 ARS战略选择的必然性A 市场环境变化迫使企业进行新的营销策略的选择。B 营销体系的三个基本转化：从做业务到做市场；从粗放式到精耕细作；业余选手到职业化团队。C 区域市场NO.1的六个方面的好处：² 建立绝对优势² 提高客户的忠诚感、信赖感² 降低费用，提高利润率² 有利于市场的精耕细作，培育与发展市场² 易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化² 有利于营销组织建设与队伍建设3、 ARS战略的五

3、大原则A 集中原则B 攻击弱者与薄弱环节原则C 巩固要塞，强化地盘原则D 控制大客户原则E 未访问客户为零原则4、 ARS战略的三个基本概念A 有效出货：使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费B 降低存货：减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风以及存货储运调拨上的费用开支C 控制费用：使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支二、 ARS战略的管理要点1、 提高有效出货企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面：(1)、整理分销网

4、络渠道² 每个分公司要对市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。² 据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。² 按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。² 采用一市（县）一户或一市（县）多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。(2)、确定市场责任区域² 依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确分公司组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务。² 各级管理干部必须

5、亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。² 要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。² 要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。(3)、分解目标业绩指标²² 根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定的区域的目标销售任务。² 把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个区域主管及业务员。² 进一步

6、把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力实现目标、完成任务，不断提高分销力。(4)、制定工作任务计划²² 每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。² 每个业务员要在计划的约束下，进一步督促下属促销员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。² 每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。如助推理货员：理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。(5)、检查工作完成情况&#

7、178;² 能否有效出货，最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。管理说到底“认真”二字。² 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。² 在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手则与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。² 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。2、 减少环节存货深度分销的核心竞争力来源是“物流管理”，是控制各环节“存货”的能力。企业价值链整体运行效率的提高，有赖于减少各个环节的

8、存货。(1)、减少环节存货风险² 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指，变现风险与断货风险。² 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加；供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。² 减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强化企业价值链的关键因素。² 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。(2)、加强市场信息反馈² 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使经销

9、商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。² 这样势必会造成经销商对我的反弹，或压低我产品的价格，或要求我提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了企业的价值链。² 减少各环节的存货，唯一的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“商品批号”“竞争对手”等信息的反馈。² 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。(3)、加强经销数据管理² 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。² 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请

10、，确定订货补货的计划。² 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。² 对零批环节的数据进行管理。企业要通过自身的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商使用IT技术来处理数据，并与企业的数据库对接。从而使企业价值链在 “存货理”上具有核心竞争能力。(4)、改变计划要货方式² 原则上以零批各环节的“进销存”的统计数据为依据，组织与提供商品资源。换言之，减少各环节存货的有效方法就是，根据经销商以及零售环节的实际“进销存”状态提供商品货源。² 如若本企业尚未建立起“进销存”数据采集

11、系统，来支持供货决策；可以考虑采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。² 说服经销商加强数据管理，控制零批库存结构与总量，不要盲目申请订货，以加速资金周转；在完成本企业目标销售任务的同时，增加经销品种，提高综合毛利水平。² 除竞争策略的需要外，企业需特别注意，如锁定渠道与旺季囤货，在正常情况下不盲目对经销商进行压货。(5)、加强价格决策功能² 价格不是调节企业与经销商利益关系的杠杆，也不是调控物流的杠杆。盲目调价会引发窜货，损害经销商利益。价格是展开竞争的有力武器，价格是竞争的策略手段。² 企业与经销商的利益关系，或者说与经销商的利益结合点是商品的“流

12、量”与“流速”，以及毛利水平或综合毛利水平。² 因此，必须根据竞争对手的“价格策略”调整价格，与对手展开竞争。必须关注竞争对手的出价，进行有效的营销组合，制约对手。² 当我们不能有效地控制渠道中的存货时，就会盲目地依靠价格或减价出货，规避存货风险，损害价值链的利益。(6)、加强渠道促销功能² 深度分销不只是建立零批通道，其还有掌控与接近终端的“渠道促销”功能。可以通过接近客户、接近终端消费者，把握实际需求，有的放失地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。² 加强对售点的理货与促销活动，加强对理货或陈列商品的规范管理，提高销量，减少存货。² 不

13、断总结经验，并加强分公司之间经验的传播，共享成功。要制定专门的制度，来传播好的和行之有效的经验。3、 控制运营费用一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润”、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货”、“降低存货”，以及“控制费用”直接相关。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素，在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：控制宣传促销费用；控制人员相关费用。(1)、控制宣传促销费用² 深度分销的意义，以及业务人员的存在价值，就在于减少宣传促销费用；换言之，通过深度分销展开有组织的努力，不断提高业务员访问顾客的数量与质量，进而，不断提高分销能力。&#

14、178; 通过有组织的努力，不断减少存货上的“多与不足”的现象，以此减少宣传促销上的开支。² 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度；单纯意义上的宣传促销，属于纯粹的费用开支，一定要力图避免。² 在难以避免的情况下，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高企业价值链的盈利能力。(2)、控制人员相关费用² 要改变用人的基本政策，精干高效，高待遇，高强度。招聘录用有潜质的人员，使之在高待遇高收入的引诱下，接受我严格的管理，不断地提高承担责任的意愿，提高承担责任的能力。进而不断地推动这支队伍向“客户顾问”转化。² 以“省人化”为原则

15、，不断思考三个问题：第一，每用一个人，能否带来一百万的销售收入，或是否会降低人均销售收入。第二，该新员工两年后还能干什么，有无潜力，能否向职业的客户顾问转化，能否适应我企业公司长期发展的需要。第三，各类员工的“职务”开支是多少，每用一个人的实际成本开支与费用是多少。通常情况下，职务成本是工资的三、四倍。三、 ARS战略的实施要素1、 区域市场(1)、切入点选择² 我公司相对优势较强（已经成为第二或第三）。² 易于成为第一（对手较弱）。² 我公司相对优势较易发挥。(2)、区域市场的划分² 市场全面调研（全国到区域到城市的潜力环境竞争对消费者产品等）。

16、78; 市场分析预测区域目标定位区域市场地理划分。² 重点区域市场的选择标准。(3)、深度分销重点地区选择标准标准特征销货状态竞争对手铺货率低；我司铺货率接近或不低于对手渠道占有竞争对手掌握的经销商联盟较弱；我司的销售重心较低品牌地位竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度较低；我司产品的消费偏好较明显客户资源竞争对手对客户的支持力度较弱；我司拥有良好的客户，以及良好的客户关系市场容量市场容量较大；我司的销售实绩较好市场潜力市场增长速度较快；人口多且收入水平增长较快队伍素质有若干具有深度分销经验的要员；有若干具有服务意识与意愿的要员管理基础商品物流畅通，库存结构合理；窜流货现象较少，价格与

17、渠道控制较强信息反馈及时；客户访问正常；财务运行状态正常(4)、重点区域市场数据库的建立² 市场容量（现实的和潜在的需求量）。² 消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点、偏好等。² 竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、服务状况、员工素质等。² 经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等。² 零售终端情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等。(5)、分析区域市场竞争趋势和市场变化² 与主要竞争对手优劣势比较。² 竞争趋势动态分析(6)、制定区域市场策略品种、价格、服务等策略

18、(7)、市场资源配置、对业务系统运行全面支持(8)、区域目标责任体系的建立² 区域目标管理管理作风改变的重点与方向² 目标一致性确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力。让部门按营销主线的目标，确立各自的支持与服务性目标，市场（客户）第一，成果第一，现场第一。2、 核心客户(1)、核心客户的价值² 核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。(2)、核心客户的选择与确立² 分析客户实绩分析

19、各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献。² 对责任地区的主要客户进行ABC分类根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。核心客户标准；核心客户分级（A级客户：即目标客户；B级客户：潜在核心客户；C级客户：待推进客户）(3)、核心客户关系深化² 核心客户利益与义务² 核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）² 核心客户的维护（业务促进与感情沟通）² 支持核心客户² 服务核心客户² 核心客户的考核分级² 核心客户群的发展3、 终端网络(1)、终端网络组织形态²

20、建立贴近顾客，贴地而行走的营销网络体系。² 网络的航空港建设² 客户经理制与产品经理制(2)、终端的分布² 根据2:8法则，在任何地区市场上，约20的零售商（或客户）主导着约80的销量。² 通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。(3)、终端的发展² 在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。(4)、终端网络管理² 网络维护：终端覆盖网络的维护关键点，把握我公

21、司核心经销商、客户与终端零售商三者的共同利益基础；这个共同基础就是增加销量或销售收入；业务员（客户顾问）必须承担责任，按每一个特定零售商期望的目标销量或销售收入，指导他们疏通进货通道，促进产品销售流量。² 网络巩固：要让第一个主推我公司产品零售商的毛利水平与毛利率提高。业务员（客户顾问）队伍必须围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的质量。² 网络的提升：向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范。由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持；客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广

22、活跃于零售终端，并与网络零售商保持联系。4、 系统管理培训(1)、营销人员的职业化² 从业余选手到职业选手² 顾问销售员，咨询师销售员(2)、客户顾问的选拔与培训² 业务员的选拔标准：具有顾问式推销经历；具有业务操作能力及经营管理方面的基础知识；有较强的沟通协调能力和组织才能；有责任心和上进心；勤奋，吃苦耐劳；有较强的分析问题和解决问题的能力。² 业务员的培训：以实战为主，急用先学，立竿见影，见利见效。辅之以专题培训；必须高标准、严要求，迫使业务员面向现场，面向客户，积极探索咨询服务之道，持之以恒改进工作；业务员主管必须了解一线业务员的情况，总结、归纳、

23、提炼和推广业务人员的经验和行之有效的方式、方法。建立一种相互学习、资源共享、比学赶帮的氛围，提高整体的战斗力。(3)、客户顾问（业务员）自我管理² 主抓三个环节：行动计划；工作写实；时间管理。(4)、过程管理² 掌握信息（是否去了该去的地方；是否见了该见的人；是否干了该干的事）。² 辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）² 调整和控制（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）(5)、考核与激励² 考核要素（公司客户顾问考核指标与标准）² 激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式）(6)、学习与技能开发² 营销队伍团队² 学

24、习型营销人员与学习型团队² 内部信息与知识、经验的共享四、 ARS战略的成功关键1、 产品竞争品质对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场；同时要在质量、外观包装以及定价上，要强似对手。对于新产品的开发，要突破原有的思维定势，寻求创新；同时，加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。2、 信息有效管理加强一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析,并保持应有的警觉。依靠数据制定生产与供货计划，有效地衔接“产销期量”，减少产销矛盾，减少商品供应上的“多与不足”的矛盾。3、 职能部门功效确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系

25、统运行的顺畅，提升组织中各环节响应市场的速度。尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。4、 员工队伍建设将激活员工队伍作为重中之重。按照未来市场争夺的要求，在明确业务体系及成果方向的前提下，依靠一系列行之有效的制度性规范，持续不断地激励和约束各部门、各层级员工朝着最终经济成果努力，并创造价值。所有员工都是依靠职务工作的出色表现与实际贡献获取报偿。各级管理者必须真正懂得提炼与传播企业统一的价值文化，及选拔和培养一支富有责任心，并用理念、信息、技能、工具武装起来的员工队伍。5、 组织创新机制要展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。五、 ARS战略的推进程序1、 第一阶段：在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调整；延伸各区域战斗力，提高销售业绩。ARS战略第一阶段（A）把握市场竞争实况(1)、公司概要(2)、消费者特性(3)、经销商状况(4)、竞争者态势ARS战略第一阶段（B）销售状态、趋势分析(1)、销售趋势分析(