如何把事情做对

1、由 httP：/负责收集整理一次就把事情做对你还忙吗？当然忙！但希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错 误或改正错误。只要在工作完成之前想一想出错后会给自己和公司带 来的麻烦，想一想出错后会给自己和公司造成的损失， 你就应该能够 理解？一次就把事情做对？这句话的分量。现代职场中，经常出现这样的现象:5%的人看不出来是在工作，而是在制造问题，无事必生非二破坏性地做。10%的人正在等待着什么二不想做。20%的人正在为增加库存而工作蛮做？、盲做？、胡做？。10%的人没有对公司作出贡献二在做，但却是负效劳动， 40%的人正在按照低效的标准或方法工作二想做，而不会正确有效地做。只有15%的人属于正常范围，

2、但绩效仍然不高 二做不好，做事不到位。无论做什么事，都要讲究到位，半到位又不到位是最令人难受的。在行为准则的贯彻执行上？一次就把事情做对？ 是一个应该引起足够 重视的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条 件，为什么不现在就把它做对呢？?一次就把事情做对？是一种追求精益求粘的工作态度。许多员工做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们也很努 力、很敬业，但结果却总是无法令人满意。时间管理专家常常告诫人们：？永远不要随手把东西暂时先 放在那里，即别把东西放下，而要把东西放起来。'不这么做的话, 就意味着现在没有一次做完，过一会儿就至少得做两次了。当我们被要求？一次

3、就把事情做对？时，许多人会反驳：？我很忙。？因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费心不少。有位广告经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较 紧，在审核广告公司回传的样稿时不仔细， 在发布的广告中弄错了一个电话号码一一服务部的电话号码被他们打错了一个数字。就是这么 个小小的错误，给公司导致了一系列的麻烦和损失。 后来因为一连 串偶然的因素使他发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作并靠加 班来弥补。同时，还让上司和其他部门的数位同仁陪他一起忙了好几 大。幸好错误发现得早，否则造成的损失必将进一步扩大。在工作中，很多人也许都经历过一次没

4、把事情做对，忙着改错, 改错中又忙出新错误，恶性循环，手忙脚乱，直至精疲力竭。一次没把事情做对，不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司 带来工怍上的不便，也会给公司造成经济损失或形象损失。 对于上司 安排你去做的事，你不去做，上司就要去做。你做不到位，他就要返 工。从管理角度来说，公司花了大价钱聘请你的上司，成本在你的10倍以上，从经济意义上来说，他花 1小时能做的事，你花1天的时间做好的也值。同样的道理，一件小事， 你花了一个小时做完交给 了他，当他发现了不足，再去补充、修订，花半个小时，如果这样,还是你费半天时间把事情一次性做好要合算。 你把小事做到位了，他 的工作效率就提高了。你还忙吗？

5、当然忙！但希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错 误或改正错误。只要在工作完工之前想一但出错后会给自己和公司带 来的麻烦，想一想出错后会给自己和公司造成的损失， 你就应该能够 理解？一次就把事情做对？这句话的分量。企业中每个人的目标都应是？一次就把事情做对？，至于如何才 能做到一次就把事情做对，管理学家克劳士比先生也给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是？对？，然后才是如何做才能达到?对?这个标准。对于什么是？对？的， 你仔细阅读自己的工作岗位职责、项目说 明书或者是操作指南，就能很快知道。关于如何高效地完成任务并且 保证一次就做对，管理学家给我们提供了如下简单实用的建议:1. 学会使用LE

6、AD系统制定计划英国著名的 LEAD系统，是以英文 List , Estimate , Allow , Decide的开头字母命名，可作为制定计划的蓝本。list-列出任务；Estimate估计时间；Allow预留时间；Decide决定优先程度。如果目前你还没有制定计划，那么构思它要花些时间，但这是值 得的。一旦有了基本的计划，更新起来并不花费什么叫间。计划一旦 形成，你就可以建立一个适合自己工作的工作管理系统， 使你工作起 来得心应手，效率极高。2. 要紧的事先做根据紧迫性和重要性，我们可以将每天面对的事情分为四类， 即 重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也 不重要的

7、事。分清什么事是最重要的并不是一件易事， 我们常犯的一个错误足 把紧迫的事情当作是最重要的事情。紧迫只是意味着必须立即处理， 比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。 紧迫的事通常是显而易见的。它们给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动。它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的，却不一定是很重要的。重要的通常是与目标有密切关联的。 重要的事情是那些会对你的 使命、价值观、优先的目标有帮助的事。重要而且紧迫的事情是实现你的事业和目标的关键环节，而且是 当务之急，只有它们都得到了合理高效的解决，你才有可能顺利地进 行别的工作。而重要但不紧迫的事情要求我们具有更多的主动性、

8、积 极性、自觉性，早早准备，防范于未然。剩下的两类事或许有一点价 值，但对目标的完成没有太大的影响。你会把大部分的时间花在哪类事情上 ？如果你长期把大量时间花在重要而且紧迫的事情上，可以想象你每天的忙乱程度，一个又一个问题会像大浪一样向你冲来。你十分被动地解决。长此以往，你 早晚有一天会被击倒、压垮。如果是后两类，很遗憾，你将一事无成。因为这些事情常常对别 人而非对自己很重要，它们除了浪费你很多时间以外， 还证明你是个控制不了自己情绪的人。只有重要而不紧迫的事才是需大量时间去做的事。 它虽然并不紧 急，但决定了我们的生活质量、受教育程度、品位培养、工作业绩等。只有养成？做要事而不做急事？的良好

9、个人习惯，我们才可轻松地达 到目标，避免临阵磨枪的紧张和尴尬。3. 擅用记事簿几乎所有管理专家都会告诉你：记事簿是工作中最重要的工具之，其作用是巨大的。它是你工作、生活的亲密伙伴，如果你忘记了上星期约好的宴会的具体时间， 你可以翻一下你的记事簿；如果你想 知道未来几天内都有哪些工作安排， 你可以查阅一下你的记事簿；再 如果你忘记了上次在街上碰见的一位老朋友的电话， 你也可以翻一下 当天的记录记事簿使事情更有序， 使细节更清晰，使任务更有条 理。任何事情都不再是似是而非的了。正是因为记事簿能为我们提供大量信息，因此，我们制定的计划 尤其是每日计划都应该记录在记事簿上。 制定每日计划的时间一般是

10、在早上或前一天的晚上，首先在记事簿上写上该日的日期， 然后将每 项计划要处理的工作分项列出，并在其前以圆黑点标示。没有必要一 个日计划占用一页纸，因为每天计划要处理的工作数量不定， 有时 天的工作计划就占了一整页，有时两三天的记录才占一页。处理完毕的工作，就在圆黑点上加上一个圆圈，以表示做完。如 此，每天下班时就可一目了然哪些事做了， 哪些事还没做。有些人习惯将做完的工作用笔划掉，这样当然可以，但是有时工作虽然做完了，而相关的资料可能还有参考价值，划掉后也许会看不清楚。除了记录计划，记事簿也可记录下每天发生的以免遗忘的事情。由于末完成的事项，只有圆黑点而没有其他的圆圈，即使两三天后, 仍能清楚

11、地看出哪些事情还有待处理。一次就把事情做对你还忙吗？当然忙！但希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错 误或改正错误。只要在工作完成之前想一想出错后会给自己和公司带 来的麻烦，想一想出错后会给自己和公司造成的损失， 你就应该能够 理解？一次就把事情做对？这句话的分量。现代职场中，经常出现这样的现象:5%的人看不出来是在工作，而是在制造问题，无事必生非二破坏性地做。10%的人正在等待着什么二不想做。20%的人正在为增加库存而工作=?蛮做？、盲做？、胡做？。10%的人没有对公司作出贡献二在做，但却是负效劳动， 40%的人正在按照低效的标准或方法工作二想做，而不会正确有效地做。只有15%的人属于正常范围

12、，但绩效仍然不高 二做不好，做事不到位。无论做什么事，都要讲究到位，半到位又不到位是最令人难受的。在行为准则的贯彻执行上？一次就把事情做对？ 是一个应该引起足够 重视的理念。如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对呢？?一次就把事情做对？是一种追求精益求粘的工作态度。许多员工做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们也很努 力、很敬业，但结果却总是无法令人满意。时间管理专家常常告诫人们：？永远不要随手把东西暂时先 放在那里，即别把东西放下，而要把东西放起来。不这么做的话, 就意味着现在没有一次做完，过一会儿就至少得做两次了。当我们被要求？一次就把事情做

13、对？时，许多人会反驳：？我很忙。？因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费心不少。有位广告经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较 紧，在审核广告公司回传的样稿时不仔细， 在发布的广告中弄错了一个电话号码一一服务部的电话号码被他们打错了一个数字。就是这么 个小小的错误，给公司导致了一系列的麻烦和损失。 后来因为一连 串偶然的因素使他发现了这个错误，他不得不耽误其他的工作并靠加 班来弥补。同时，还让上司和其他部门的数位同仁陪他一起忙了好几 大。幸好错误发现得早，否则造成的损失必将进一步扩大。在工作中，很多人也许都经历过一次没把事情做对

14、，忙着改错, 改错中又忙出新错误，恶性循环，手忙脚乱，直至精疲力竭。一次没把事情做对，不仅会给自己带来很大的麻烦，还会给上司 带来工怍上的不便，也会给公司造成经济损失或形象损失。 对于上司 安排你去做的事，你不去做，上司就要去做。你做不到位，他就要返工。从管理角度来说，公司花了大价钱聘请你的上司，成本在你的10倍以上，从经济意义上来说，他花 1小时能做的事，你花1天的时间做好的也值。同样的道理，一件小事， 你花了一个小时做完交给 了他，当他发现了不足，再去补充、修订，花半个小时，如果这样, 还是你费半天时间把事情一次性做好要合算。 你把小事做到位了，他 的工作效率就提高了。你还忙吗？当然忙！但

15、希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错 误或改正错误。只要在工作完工之前想一但出错后会给自己和公司带 来的麻烦，想一想出错后会给自己和公司造成的损失， 你就应该能够 理解？一次就把事情做对？这句话的分量。企业中每个人的目标都应是？一次就把事情做对？，至于如何才 能做到一次就把事情做对，管理学家克劳士比先生也给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是？对？，然后才是如何做才能达到?对?这个标准。对于什么是？对？的， 你仔细阅读自己的工作岗位职责、项目说 明书或者是操作指南，就能很快知道。关于如何高效地完成任务并且 保证一次就做对，管理学家给我们提供了如下简单实用的建议:1. 学会使用LEAD系统制

16、定计划英国著名的 LEAD系统，是以英文 List , Estimate , Allow , Decide的开头字母命名，可作为制定计划的蓝本。list-列出任务；Estimate估计时间；Allow预留时间；Decide决定优先程度。如果目前你还没有制定计划，那么构思它要花些时间，但这是值得的。一旦有了基本的计划，更新起来并不花费什么叫间。计划一旦 形成，你就可以建立一个适合自己工作的工作管理系统， 使你工作起 来得心应手，效率极高。2. 要紧的事先做根据紧迫性和重要性，我们可以将每天面对的事情分为四类， 即 重要且紧迫的事；重要但不紧迫的事；紧迫但不重要的事；不紧迫也 不重要的事。分清什么

17、事是最重要的并不是一件易事， 我们常犯的一个错误足 把紧迫的事情当作是最重要的事情。紧迫只是意味着必须立即处理， 比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。 紧迫的事通常是显而易见的。它们给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动。它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的，却不一定是很重要的。重要的通常是与目标有密切关联的。 重要的事情是那些会对你的 使命、价值观、优先的目标有帮助的事。重要而且紧迫的事情是实现你的事业和目标的关键环节，而且是 当务之急，只有它们都得到了合理高效的解决，你才有可能顺利地进行别的工作。而重要但不紧迫的事情要求我们具有更多的主动性、积 极性、自觉

18、性，早早准备，防范于未然。剩下的两类事或许有一点价 值，但对目标的完成没有太大的影响。你会把大部分的时间花在哪类事情上 ？如果你长期把大量时间花在重要而且紧迫的事情上，可以想象你每天的忙乱程度，一个又一个问题会像大浪一样向你冲来。 你十分被动地解决。长此以往，你 早晚有一天会被击倒、压垮。如果是后两类，很遗憾，你将一事无成。因为这些事情常常对别 人而非对自己很重要，它们除了浪费你很多时间以外， 还证明你是 个控制不了自己情绪的人。只有重要而不紧迫的事才是需大量时间去做的事。 它虽然并不紧 急，但决定了我们的生活质量、受教育程度、品位培养、工作业绩等。只有养成？做要事而不做急事？的良好个人习惯，我们才可轻松地达 到目标，避免临阵磨