《项目管理-117页》

1、2 开发你的知识在 : 项目的生命周期 项目管理中关键的成功要素 项目管理知识体系的知识点 Planning and Scheduling Techniques规划和安排进度的技术 Risk and Quality issues风险和质量问题 Monitoring & Reporting监控和汇报 Team Productivity团队的生产力3 为你准备你的第一个要完成的项目 提供给你捍卫项目成功完成的项目管理知识 提供你和高级管理层合作的方法以便于建立和适当的维护你的(项目经理)的期望4 集中在项目的生命周期，工作定义和规划上，不专指特殊行业或个别问题。 将技术（或经验）和商业目标

2、结合进行研究 是和项目经理们以及他们的团队一起进行实践性和个人技能的讨论5 讲解 Overview of ideas,key issues 参考资料 Summary of best practices(for follow up) 练习Group exercises to practice techniques6你进一你进一步的行步的行为计划为计划讲解练习参考资料9 第二天 风险管理 质量管理与度量 人力资源管理 沟通管理 采购管理 项目整体管理11 通常是作为到达一个组织战略计划的手段进行实施的。是完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 一次性：项目有明确的开始时间和明确的结束时间 独特

3、：项目所创造的产品或服务与所有的其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别，即项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。12 是综合了项目一次性和独特性的一种项目特征 渐进：这是一种持续不断的增长过程 明细：工作需要仔细，详细；并要通盘考虑 将产品特性在项目前期被粗略广泛地定义，随着项目队伍对产品的理解更好和更完善，将作为更为精确和详尽的定义 当项目范围（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特征的描述逐步细化，项目范围也应保持不变13 开发一种新产品或提供一种新服务 实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变 设计一种新型运输工具 开发或获取一个新的信息系统或者改进原有

4、的信息系统 建造一座建筑物或设施 为政治机构开展一场竞选活动 实施一套新的商业程序或过程14 是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾。 项目队伍管理项目工作，主要包括： 范围、时间、成本、风险和质量（他们之间是各有矛盾的 ） 有不同要求和期望的项目干系人 已明确的要求15项目管理的很多过程在本质上是重复的，同时贯穿一个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细-你对你的项目知道得越多，你就能够越好地管理项目16 技术性是不断地变化的 项目是复杂的 团队成员的技能有很大的区别，估算时间和成本更为困难17 31%

5、的项目在他们完成之前将被取消 52.7% 的项目的实际成本超出最初估算的89% Source: The Standish Group International, Inc. 199818项目的失败往往由以下一个或几个原因造成： 人 流程 产品技术19 破坏性的狂热 安排人员迟于项目的高用人阶段 嘈杂，拥挤的办公环境 用户和团队成员之间的摩擦 无拘束的“问题青年”的存在20 不切实际的期望 缺少有效的项目管理阶层 缺少执行管理层的支持 缺少用户的参与 组织内的“政见”重过“可交付成果” 团队成员对技术，工具和方法不熟悉21 过于乐观的工作进度安排 不充分的风险管理 订约人的失败 不充分的规划 “

6、规划”向“压力”妥协 设计阶段缺少用户的参与 不适当或不充分的设计 项目在执行中的妥协行为22n 文档化不够 n 项目计划不够详细n 不合理的最终期限（deadline）n 没有发生项目跟踪活动n 毫无沟通的团队n 项目与最初的目标相背离n 不充足的资源规划n 有限的用户参与因此，我们需要学习，因此，我们需要学习，需要解决项目的问题！需要解决项目的问题！23项目整体管理 进行各种项目要素之间的相互协调，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成项目范围管理 包含所有需要完成的工作，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成项目时间管理 保证项目能够按时完成项目所需的各个过程

7、，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成项目成本管理 在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制，成本估算，成本预算和成本控制构成24项目质量管理保证项目满足其所执行标准的要求，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成项目沟通管理保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成项目人力资源管理保证参加项目的人员能够被最有效使用，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成项目风险管理识别、分析和应对项目风险，由风险管理计划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控构成项目采购管理

8、从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成25 项目管理与其他管理学科有着密切的关系 一般管理：如组织行为、财务预测、商业计划 应用领域：如 职能部门和支持学科（法律、市场营销、后勤和人事） 技术成分（软件开发，药品，建筑设计） 管理专业（政府订约或新产品开发） 工业部门（汽车，化学制品或金融服务）26 项目管理受工作需要的影响 大型项目（Programs）:通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法地得到的效益，有助于达到组织的战略计划 子项目（Subprojects）:被分成几个更容易管理的部分或子项目。经

9、常被发包给外部企业或执行组织内其他职能部门 资源投资管理（Project Portfolio Management）:对项目或大型项目投资的选择和支持，受该组织的战略规划和可用资源支配27Project InitiationProject PlanningProject Implementation and ControlProject ClosureProject Management Procedure范围管理时间管理 风险管理 人力资源管理 成本管理质量管理项目整体管理采购管理项目整体管理项目沟通管理粗箭头：核心过程粗箭头：核心过程细箭头：辅助过程细箭头：辅助过程28 项目范围管理包括了

10、用以保证项目包含所需要完成的工作，以顺利完成项目所需的所有过程。 启动 -授权开始项目或项目阶段 范围计划编制 -将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元 范围核实 将项目范围的接受正式化 范围变更控制 控制项目范围的变更29要完成项目启动和范围计划初次编制要完成项目启动和范围计划初次编制30 The customer requests are available 了解客户的需要31 产品描述（客户的需要） 战略性计划组织要求所有项目服从执行的战略目标 项目选择标准根据项目产品的价值进行定义，以及管理所关心的问题（投资回报、市场份额、公众接受程度等） 历史信息尽可能考虑以前的项目选择决策的

11、结果以及项目的绩效32 对自行开发或购买做决策 购买可直接使用的产品（或被授权使用） 购买“具有完全经验”或“具有部分经验的产品构件”，然后进行修改和集成，以满足特定的需求 产品可以由一个外面的承包商根据买方的规约定制开发33 建立所需产品的功能及性能规约，定义任何可能的可测量特性 估算内部生产或开发的成本及交付日期 选择三到四个最符合你的需求的候选产品 或 选择能够有助于建造所需产品的可复用构件 对关键功能进行仔细比较 根据以前产品的质量、开发商的支持、产品的方向、以及其名声，来评估候选产品 联系该产品的其他用户并询问其意见34 该产品的交付日期是否比内部开发快？ 购买的成本加上定制的成本是

12、否比内部开发成本要低？ 外部支持的成本（如一个维护合约）是否比内部支持的成本要少？35项目X建造复用购买承包36预期成本=（路径概率）x（估算的路径成本）预期成本（建造）=0.3*380K+0.7*450K=$429K预期成本（复用）=0.4*275K+0.6*(0.2*310K+0.8*490K)=$382K预期成本（购买）=$267K预期成本（承包）=$410K*可以知道“购买”方式具有最低的预期成本37 Develop Statement of Work 开发工作状态文档（即范围计划编制与定义） Hold a Kickoff Meeting 召开立项会议38分析客户的需要，决定客户的需求

13、和期望可行性研究定义工作项列表或工作分解结构假定，依赖性和约束条件的定义执行资源粗略估算开发范围计划复审（专家评定）：由具有专业知识或经过培训的个人和团体提供意见审批将范围计划进行配置管理39 输入依赖 Deliverables expected to be produced by other groups which your project depends on 输出依赖 Commitments by your team which are depended upon by other projects40 时机项目初始化阶段完成，工作状态文档（或范围计划）签署通过谁参加高级经理，项目团队

14、成员，其他受影响的组和个人，支持部门做什么Agenda of the meeting looks like: (议程)项目范围概述项目的组织机构图描述清楚的定义团队成员的角色和职责并得到他们的许诺得到支持部门和高级管理成的许诺描述项目的概要工作进度安排和关键完成项（ critical path ）提出粗略估算的人员需要，资金需要提出风险定义和缓解计划41 工作状态文档 （含工作项列表或工作分解结构） 立项会议纪要421.0 Introduction（介绍）（介绍）2.0 Project Name Overview（项目命名）（项目命名）3.0 Project Feature/Enhanceme

15、nt Overview（产品特性描述）（产品特性描述）3.1 New Features/Enhancement（物理产品特性）3.2 Additional Effort（辅助工作量）4.0 Resourse Estimation and Configurations（粗略的资源估算和配置）5.0 Common Milestones（里程碑定义）（里程碑定义）6.0 Assumptions（设想）（设想）7.0 Issues（限制或面临的问题）（限制或面临的问题）8.0 Reason of Reissue and Rejection（重新发行或被拒的原因）（重新发行或被拒的原因）-If Proj

16、ect Start-up Plan has been reissued or rejected, state reason(s) here. 43 范围管理文档被审批通过且纳入基线 立项会议召开44活动定义确定具体活动活动排序确定活动间的依赖关系，形成文档活动历时估算估算单项活动的工作时段数制订进度计划分析活动顺序、历时和资源需求，编制计划进度计划控制控制进度计划的变更45输入：范围定义计划（工作分解结构-WBS；范围说明；历史信息；约束条件假定；专家评定）工具和技术：分解模板输出：活动清单：包含项目中将进行的所有活动，是WBS的补充详细依据：应包含所有确定的假定、约束条件和风险定义工作分解结

17、构（WBS）更新：精细化 考虑是否有漏掉的活动及可交付成果 更新工作分解结构以及成本估算文档 项目包含新的技术或未经证明的技术时，最有可能出现这种情况46 能够达到产品的既定目标 以一种图形化的方法描绘出工作 将需求分解成一个一个的工作项，有利于对活动的规划和跟踪 对每一个工作项，进行历时估算，尽量做到分配职责对每一个人或小的团队 显示出工作项之间的相互关联 强迫项目经理和成员去考虑项目的所有工作项-详细的WBS用于建立详准的工作进度安排47输入产品描述和活动清单；依赖关系（强制性；可自由处理的；外部）里程碑（考虑里程碑事件，确保里程碑达到要求）工具和技术结合项目管理软件使用前导图法 完成-开

18、始 完成-完成 开始-开始 开始-完成输出活动清单更新：对某细活动进行再分解或重新定义网络图48 设计准备就绪 系统测试准备就绪 发布准备就绪 关键的外部依赖性 关键的集成点49输入更新过的活动清单和范围定义计划；历史信息已识别的风险工具和技术专家评定与类比估算法（自上而下的估算，从以前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时）基于数量的历时（每一个特定类型工作所需完成的工作量X生产率）预留时间-应急（将预留时间或应急时间作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中 ）-Delphi 方法-输出活动历时估算的基础和结果活动清单更新50Step 1: Project manager cho

19、oses four experienced engineers who have the knowledge in the targeted project.（选择四个有经验的工程师）Step 2:Project manager provides details of the project requirement to these 4 engineers.（提供项目需求）Step3: Four engineers study the project requirement in detail, fill in the estimation sheet and turn in the esti

20、mation sheet to project manager.（研究，开始估算）Step 4: Project manager communicates the estimation and the rationales for the estimations to all 4 engineers.（沟通，推理）Step 5: Four engineers execute the estimation again based on the updated information.（进一步估算）Step 6: Repeat Step 4 and Step 5 with original est

21、imators (new worksheets) until estimates converge. （重复4，5步）Step 7: Project manager calculates the mathematical average of 4 engineer s estimation（计算平均值）Step 8: The average value is chosen as the estimation data.（取平均值）Step 9: Collect & Record the estimation data.（收集，记录）51项目名称项目名称估算日期估算日期评估者评估者项目概

22、要描述项目概要描述工作量工作量 ( (人日或人时人日或人时) )项目成本项目成本估算的方法和理由估算的方法和理由52输入结合日历进行的活动历时估算资源需求和描述（详细的资源数量）约束，假定和风险管理计划其他活动特性（职责，地理位置或地点）工具和技术关键路径法（Critical Path Method)：计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小历时压缩 赶工:对成本和进度进行权衡，确定以最小的成本增加取得最大的历时压缩。 -赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将顺序进行改为平行进行 -快速跟进经常导致返工，而且

23、一般要增加风险项目管理软件 （很好的提供进度计划的输出，如里程碑图等）53正确的识别项目时间进度，不仅可以帮助你明了项目的进展状态，而且还有助于制定可实现的项目目标，一旦达到目标了，你和你的项目团队就会感到有动力和成就感。54 资源计划编制 确定物质资源（人，设备，材料） 成本估算 所需资源成本的近似估算 成本预算 将总成本估算分配到各单项工作中 成本控制 控制项目预算的变更55 资源单价（如每小时人工费，材料成本） 活动历时估算 历史信息 其它： 设备，设施 许可，工具 培训 差旅费用等56 挣值管理（EVM） 计划值(PV)，计划要完成的工作，指这项工作的估算价值BCWS 挣值（EV），实

24、际完成的工作，即这项工作的估算价值BCWP 实际成本(AC)，即为完成挣值而发生的实际成本 进度偏差（SV）=挣值-计划值(EV-PV) 成本偏差（CV）=挣值-实际成本(EV-AC) 成本绩效指数（CPI=EV/AC） 进度绩效指数（SPI=EV/PV） 参看相关练习与答案57 资源计划编制 确定完成你的项目目标所需的人员、材料和设备 成本估算 算出你所需要的资源实际需要花多少钱 成本预算 是一个过程，就是把整个成本分配到你的每个工作项上 成本控制 在项目完成过程中，监控项目总成本变更的方法58 风险管理计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监控59 问题 已

25、经发生的事件 对项目的进度，质量或成本造成负面的影响 风险 三要素 是一个可定义的事件 存在发生的可能性 一旦发生会带来一定的后果60风险管理流程风险管理流程61 风险管理包括： Identification（定义） Analysis（分析） Plan （计划） Tracking and Control（跟踪与控制） Communication（沟通）62 输入 工作分解结构 项目管理计划 风险管理检查表 以往项目的风险事件 风险管理模板 流程 在项目规划阶段建立第一个风险注册表 风险的持续性定义 方法 评审工作分解结构的每一项 使用检查表 专家咨询 集体讨论 63 输出 风险记录表，应包括：

26、 情形描述: a description of the possible future circumstances, which, if occur could affect project performance 根本原因 (来源): the possible source or root cause of the risk 影响力讨论 (后果): the potential effect to the project if the risk becomes reality64 A. 产品工程产品工程B. 工程学工程学C.大项目大项目1. 需求需求: a. 稳定性 e. 可行性 b. 先例c

27、. 完整性 f. 标准d. 正确性 2. 设计设计a. 功能性 d. 可执行性 b. 难度 e. 可测试性 c. 接口，界面f. 硬件限制3. 集成集成 & 测试测试a. 环境 b. 产品c. 系统5. 工程特性工程特性a. 可维护性 b. 安全性c. 可靠性 d. 人性因素e. 安全性 f. 精细化1. 流程流程a. 正式化 b. 适宜性c. 流程控制 d. 熟悉程度2. 系统系统a. 能力 b. 适宜性c. 可用性 d. 精通程度e. 可靠性 f. 系统支持g. 供应能力3. 管理规程管理规程a. 计划 b. 项目结构c. 管理层的能力d. 大项目接口4. 管理方法管理方法a. 监

28、控 b. 质量保证c. 人员管理 d. 配置管理5. 工作环境工作环境a. 质量意识 b. 协作c. 沟通 d. 士气 1. 资源资源a. 工作进度 b. 人力c. 预算d. 设备2. 合同合同a. 合同类型b. 约束c. 依赖性3. 项目接口项目接口a. 客户b. 合作承包人c. 分包方d. 总承包人e. 集团管理f. 供货方g. 政治，法规 65 输入 风险定义列表 流程 对风险进行分类 对每一个风险的属性进行评价 可能性 影响 对定义的风险进行优先级划分 用RPN（风险优先数）进行过滤 优先化决定 有规律的重复前两步66 RPN = Probability * Impact (风险优先数

29、) P: Probability（可能性） = 1.0, problem（问题）, no longer a risk but a problem 0.9, highly likely, （相当有可能） 0.7, likely（有可能） 0.5 moderately likely（适度的有可能） 0.3, unlikely（不可能） 0.1 Highly unlikely （相当不可能） 0.0 minor issue tracking （小问题） I: Impact（影响力） = 80 100 Catastrophic（灾难性的）, a key project objective will n

30、ot met 60 79 High（高）, a key project objective may not met, impact feature, schedule and cost, limited solution 40 59 Medium（中）, a key project objective may not met, require help from outside or senior manager. 20 39 Low（低）: can be managed internally 0 19 Negligible(可忽略的), impact is so minor as to be

31、 ignord. 67 输入 风险定义和风险分析列表 流程 Assign responsibility（分配职责） Determine response strategy （制订策略） MITIGATE（缓解） AVOID（避免） ESCALATE（上报） ACCEPT with/without contingency plan （接受） Determine Action Plan（决定行为计划） Analysis the risk for causes（分析原因） Generate ideas to deal with root causes（提出处理意见） Build the plan（生

32、成计划）监控传递调查，研究68 输入 完整的风险计划表 流程 Program Manager/Project Manager maintains the Risk Tracking Sheet Track the risk status （跟踪状态） Track the execution of risk mitigation plan, contingency plan and related action items （跟踪执行行为） Updated the risk tracking sheet（更新跟踪表） Risk owners Report status during regula

33、r meetings and reviews（报告） Update the risk attributes（更新） Manage the action plan（管理） Manage the mitigation plan （管理）69 输入 优先级排序后的风险列表 流程 项目团队外部 优先级最高的风险 模板 所有的反应策略，缓解计划和应急计划 项目团队内部 对每个风险的状态和属性进行更新. 70问题描述问题描述等级等级开始日期开始日期行为行为 / 策略策略职责职责完成日期完成日期估计的影响估计的影响状态状态For subcontract book whosebasel i ne ti m e

34、 i s thi sweekend, the busi nessnegoti ati on wi l l be startedearl y of next week.128-Mar-02G ene Q uon wi l l pushbusi ness negoti ati oncom pl ete and reducethe potenti al ri skG ene Q uon29-Mar-02Del ay the subcontractbook basel i neOpenFor contract book, CNRChave som e questi on.204-Apr-02resol

35、 ve by Jack andEi l eenJack and Ei l een10-Apr-02Del ay the contract bookbasel i neOpen71RISK IDENTIFICATIONRISK PLANNINGRISK TRACKING AND CONTROL定义日期定义日期风险风险(如果如果 情形情形 在在 日日期期发生发生 则则 后果后果)根本原因根本原因(来源来源)影响影响(后果后果)RPN行为计划行为计划责任人责任人计划的计划的/ 实际的实际的完成日期完成日期当前状态当前状态/进展进展29-Nov-01If equipment shipped fromA

36、H or Swindon doesntwork properly then the labcant be setup on scheduleOld model of the equipmentand/or shipping damage.Lab setup cant be onschedule16Repair if possible or apply new SARs,purchase the shortageAlly Song15-Mar-02Lacked equipments hadapplied SAR and waitingfor approval21-Dec-01If lab exp

37、ansion havelimition, then the equipmentscant have enough space tobe put into lab.Old lab space is not enough Lab setup cant be onschedule25Due to AMR program changed, 2GTransition program requirements maybechanged, need to be determined theneed.Ally Song31-Jan-02Up to AMR programscope change and 3 s

38、itelab managers discussionmeeting result.20-Nov-01If the Q1 minimum labequipment needs cannot bemet, then the 2G transitiongoals will not be met.Lack of funds to purchasenew equipment or unable totransfer equipment fromother locations,BSS SW PR and SROwnership and SITGRegression goals will beimpacte

39、d24Swindon/AH transfers more equipmentsto China as China takes moreresponsibility.Working on equipment transfer plan.Graham Hu31-Dec-01Have documentedminimum needs.Continuing to seekopportunities to transferequipment from otherlocations.72质量计划编制确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准质量保证定期评价总体项目绩效，提供项目满足相关质量标准的信心质

40、量控制监控具体项目结果以确定是否符合相关的质量标准，并制定相关措施消除影响绩效不满意的原因73不仅针对项目的管理，同时针对产品现代质量管理是对项目管理有效的补充提高客户满意防止跳过检查（错误的成本总是大大低于补救错误的成本）补充管理职责重复的计划-执行-检查-措施质量环是重要的阶段内过程执行组织主动采取的质量提高措施不仅能提高项目管理的质量，而且也能提高项目产品的质量74 输入 质量政策 标准和规范 用户对产品的需求 工具和技术 伴随着质量保证和控制的流程 质量成本（cost of quality and cost of poor quality ） 输出 质量管理计划 执行说明 检查表75

41、质量计划编制中提到的工具和技术适用于质量保证 质量审计用于识别出取得的可提高本项目或其他项目实际水平的经验 质量改进是一种提高项目效率和效果而采取的必要措施。76 通过检查，控制图，直方图，流程图以及趋势分析来实现对项目成果的显示 质量控制的结果用于提高项目和产品的质量，做验收决定，判断是否需要返工，以及进行过程改进。77 质量规划 在项目组实施 项目的参与 项目活动评审 工作产品审计 阶段性的正式评审审计汇报78 质量保证人员和项目经理一起开发质量计划 规划程序: 应在早于或平行于项目规划时开发 质量计划应该被所有受影响的组和个人评审 计划应该被管理和控制 输出: 质量计划79 质量保证人员

42、参加项目计划、标准、程序的准备和评审，考察 是否与组织的政策相一致 是否与客户的需要、需求、期望相一致 是否与项目团队应执行的标准相一致 项目计划中提到的主题80 检查项目的活动是否和组织建立的政策规程相一致，包括： 项目经理有责任提供项目的信息（进展与绩效） 质量保证人员必须参加重要的项目活动 质量保证人员有选择的参加项目的其他活动（如技术性和专业性较强的评审会）81 质量保证人员需要将评审的结果通知所有受影响的组和个人 当发现背离项时，要让项目团队采取行动知道问题解决 当又无法解决的不服从项在项目中存在时，质量保证人员要通过独立上报的渠道将问题上报给高级管理层82 工作产品要被评估看其是否

43、符合过程、标准以及合同的要求 所有的可交付工作产品要在提供给客户前被审计 所有的不符合项要被定义，记录和通知所有项目干系人 质量保证人要监督所有不符合项被解决83优先级优先级度量项度量项目标目标上限上限下限下限实际值实际值目标设定的理由目标设定的理由生产力生产力 工作进度估工作进度估算准确度算准确度 工作量估算工作量估算准确量准确量 测试通过率测试通过率 测试有效性测试有效性 质量成本质量成本 流程控制效流程控制效果果 84优先级优先级度量项度量项目标目标上限上限下限下限实际值实际值目标设定的理目标设定的理由由流程中发流程中发现的错误现的错误 流程中发流程中发现的缺陷现的缺陷 客户发现客户发现

44、的产品缺的产品缺陷陷 85项目质量就是： 首先由客户定义，然后再有产品本身定义 从项目一开始，计划采用既适合于产品，又符合客户需求的标准 通过不断的进行产品质量度量（具体度量既定项目目标），从而得到保证 通过不断把正在进行的结果和既定的设计规范进行比较，来实现控制86 组织规划：明确，记录，分配项目职位和责任的过程 人员招聘：招聘和安排项目所需人员的过程 团队建设：为了培养完成项目所需的个人和群体技能而设计的一个过程 “知人”，即了解你所招聘的员工 “善任”，即花大量的时间去帮助他们发挥最大的潜能以提高绩效87 高级项目经理 项目经理 转包商经理 测试经理 集成经理 配置经理 质量经理88Se

45、nior ManagerProject ManagerQuality ManagerCM Coordinator P & Q Manager QA Representative CM Representative Other Members Project Sponsor QA Coordinator 89 沟通规划-确定谁需要哪种项目信息的过程 信息发布-向项目干系人提供必要信息的过程 绩效报告-收集和发布绩效信息，帮助测量项目进展的过程 管理收尾-成功的结束一个项目过程90 应建立沟通管理计划 确定沟通的内容（如项目报告，绩效报告，变更报告等） 确定沟通会议的时间和地点 确定阶段性

46、状态报告的存放区域 遵守向上层管理者汇报“问题”的规程91 收集教训 进行项目总结研讨 归档项目的所有工作产品92 采购计划编制 编制询价计划 询价 供方选择 合同管理 合同收尾93项目计划编制项目计划实施综合变更控制成功的综合项目中所有组成部分是一件具有挑战性的工作，但不是不可能的秘密在于：项目整体管理只不过是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种能力。去平衡，1）有弹性可采用的计划2）完成项目计划中规定的项目任务3）对常见变更进行控制94 项目规划的目的是建立一个合理的计划去构造产品和控制项目95项目规划归纳, 评审和审批项目规划的信息对项目计划进行变更管理执行跟踪必要时重新计划96计划配置管理

47、，质量等定义依赖性定义里程碑和发布产品分配角色和职责估算工作量，成本等项目计划文档化产品发布之后的活动建立组间状态汇报机制创建工作分解结构建立项目目标和范围定义支持性的工具工作进度安排定义风险定义项目需要的培训描述需求人员安排定义资源97 计划和跟踪的机制 (Say what youll do, do what you say.) 是做决策是基础（计划是否符合常理和可行） 是评估资源是否充足的基础 (staff, facilities, tools, time, etc.) 是交流和协调的机制 是团队成员学习沟通的机制的 是记录计划并很好保存的地方98 Prompts(提示) you for information 提示信息给团队 Suggests categories of responses 提出了管理的分类 Fo