索尼公司战略分析

1、索尼公司战略分析公司战略管理课程论文索尼SONY公司战略分析报告姓名：马 祥 学号：2006115177 班级:06市场营销（1）班课程：公司战略管理 教师：王 琴 日期：2009年5月26日 目录 一、公司简介4二、企业四要素分析4（一）业务组合4（二）资源配置4（三）竞争优势5（四）协同优势5三、企业远景与使命5（一）企业远景5（二）企业使命6四、外部因素分析6（一）宏观环境分析61、政治72、经济73、技术74、社会文化75、自然7（二）竞争分析71、行业分析72、市场分析8（三）索尼公司的现状9（四）标准外部因素评价表91、公司外部因素评价表92、索尼公司外部因素评价表10五、内部因素

2、分析11（一）内部因素分析表111、公司内部因素分析表122、索尼公司内部因素评价表12六、SWOT综合分析13七、业务组合分析15八、公司发展战略16九、公司产品战略17十、公司竞争战略18参考文献：19 公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2008年3月31日结束的2007财年中的合并销售额达887亿美元。在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质

3、娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman等等。它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这目地，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。 索尼代表性的产品和服务：耳机，随身听，笔记本电脑，电视，音箱，收音机，IC代工，数码相机，摄像机，汽车导航，游戏机，软件开发和保险（仅日本）等。企业四要素分析业务组合电子、游戏、娱

4、乐产业被索尼列为重点产业，电玩方面，索尼拟于2006年中旬推出“PS3”，同时强化自行开发的电玩软件；娱乐方面，将追求电影事业的稳定成长，以及扩大网络下载音乐事业等等；电子方面，将取消以往公司林立、各自为政的经营方式，加强各单位在商品和产销战略上的横向合作，并且继续保持和发展自己在电子方面的优势，风靡全球的walkman随身听停产后，一款款功能齐全，音质好的MP3开始上市，包括现在的walkman系列索尼爱立信手机，开创音乐手机的先河，这些都足以说明索尼在电子方面的强势，今后的发展中这将是索尼必不可少的业务。资源配置目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂，以“全球本土化

5、”的运营策略为目标，近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2008年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达48,000名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。为了应对新出现的金融危机，在去年底索尼退出关闭2家工厂、裁员11>.6万人的措施之外，索尼5月14日又对外宣布将在年底将对日本本土的3家工厂进行关闭。竞争优势索尼公司的竞争优势在于研发，品牌和市场。索尼公司一向以为客户提供高品质,高技术含量

6、的电子产品为宗旨.高技术含量无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志.其雄厚的技术发团队的背后支撑,使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。还有就是品牌，“Sony”四个字母的品牌价值，依据2005年美国Interbrand公布“2005品牌价值排行”中，“Sony”价值105亿美元，这足以说明索尼有众多的忠实消费者。最后就是市场，索尼在全球120个国家都有自己的子公司或者分公司，不说在每个国家都能成功，起码索尼的市场是非常大的，需求总是无限的。协同优势索尼从最初的简单电子产品，到现在基本涵盖所有电子产品领域，从单一的电视机，随身听，到现在的手机，MP3，PSP游戏机等，索尼还涉足金融和娱

7、乐领域，但依然是以电子产品为基础，为主要的发展方向，也就说，电子产品依旧是索尼的支柱产业，而其它的只是协助电子产品业务的发展，这其中体现最好的是索尼进军娱乐领域。2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。三、企业远景与使命（一）企业远景索尼公司的远景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件，内容

8、服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想，索尼公司将电子，游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。各核心业务领域到都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不段提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，进一步拓展“play sation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球

9、不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略

10、性合作关系)。 索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。（二）企业使命索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司当前使命：危机后振兴企业使命中的社会责任：为了更好地保护一切生命赖以生存的地球环境，使现世与后代的人们能够享受健康、幸福的生活，并创建可实现人类美好梦想的可持续发展社会，索尼将一如既往地推动改革创新，并积极开展健全的企业活动。 索尼致力于提高有限资源和能源的使用效率，在不断创造更高的附加价值的同时，力争在各项商业活动中提高环境效率。索尼将严格遵守环境方面的法律

11、法规，努力降低在能源和资源利用过程中产生的环境影响，并采取有效措施，积极防止企业活动对自然环境造成的污染。同时，索尼将进一步加强与利益相关方的广泛合作，努力学习和掌握相关知识，为有效应对复杂的环境问题贡献自己的力量。2007年索尼公司委托中国儿童少年基金会成立的“关爱留守儿童基金”，向河北、江西、湖南、安徽、云南、宁夏、黑龙江、山西8个省(自治区)32所乡村小学购置桌椅和绿色环保黑板。这是该项目自2003年启动以来的第四次捐赠，此前索尼公司捐赠范围涉及24个省120多所贫困小学，3万余名小学生从中受益。累计投入总金额为440万元，捐助桌椅共计约16000套，黑板约1300块。全球性的金融危机势

12、必给索尼的发展带来很大的影戏，由于索尼近几年广泛涉足各个领域，其自身电子产品的优势也与来越小，与专业化的相比，索尼的MP3播放器已经被ipod赶超，手机方面与三星和诺基亚相比，也没有自己的优势，只有有了自己的特长，才能够在金融危机下谋求发展，如何在危机后振兴，这将是索尼未来几年的使命。四、外部因素分析（一）宏观环境分析1、政治就目前世界政治来看，全球和平发展，除中东地区外，其它的地区都有利与索尼公司的市场开拓和发展。对于中国而言，更是处于高速发展时期，消费者的众多，政治环境的稳定，势必将成为索尼未来的主要市场。2、经济全球性的金融危机，给索尼的未来蒙上了阴影。但是例如印度和中国这样高速发展，并

13、且受金融危机影响较小的国家而言又是索尼本身的一次挑战，只要抓住机遇，机会还是有的。3、技术当今社会，竞争日益激烈，技术也是一样，越来越多的公司开始注重人才，着手研发，可以说技术每时每刻都在进步，谁掌握了最新的技术谁就掌握了市场和未来的发展方向，当然，索尼在这方面做的已经非常优秀了，接下来的只是让自己更加优秀。4、社会文化不同国家，不同地区都有自己的文化，索尼作为全球的大型跨国公司，必然有这方面的经验，这些体现在产品的设计，售后服务等方面。社会还包括人口，世界人口的增加，消费者的增加，尤其的年轻人。5、自然自然因素在这里体现最明显的也就是地理位置了，以中国为例，内陆地区比起沿海地区消费能力要相对

14、较弱，这样，索尼公司要针对不同的地区投放不同价位的产品，这样有针对性的市场策略，势必能够增加购买者。（二）竞争分析1、行业分析索尼公司所在的电子类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,美国的ipod,笔记本方面的宏基，戴尔和惠普等等，这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力。基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手。 但是电子产品生产厂商比较少，不会和服装一样，电子产品属于技术密集型和资本密集型的产业，进入者不会太多，一旦竞争局势稳定后，很少有异军突起的企业和你形成直接的竞争，这个行业进入壁垒相当的高，所以说索尼的竞争对少就那么几个，

15、一段时间内并不发生变化，对手也是一样，所以他们之间非常的了解，所以说谁能够从中脱颖而出，必然有自己的特点和优势。由于生产电子产品的厂商基本都是大型的公司，产品的差异并不是很大，除非刚上市的新产品，这样一来，要得到消费者的认可，重要还是自身的品牌和产品的售后服务，这样来看，索尼与其它公司的竞争并不完全是产品差异化和质量的竞争，而是包括品牌，售后等全方面的竞争。由于进入成本高，存在较大的进入壁垒，短时间内不会有新的厂商进入这个市场。2、市场分析2007年全球电子产品市场大体呈现良好态势。“日经市场调查”的调查结果显示，个人电脑比上年增加11.4%，达2亿7400万台。特别是笔记本电脑同比增加22.

16、5%，达9000万台。手机同比增加10.7%，达10亿6680万部（如图所示）。数字家电方面，使用液晶面板和PDP（等离子显示器面板）的平板电视增幅较大，预计同比增加71.8%，达9430万台。数码相机同比增加11.7%，达1亿910万台，突破1亿台大关。家用电视游戏机创历史新高。各产品虽然都因为分母增大，增长率有所减小，但2位数的增长仍将持续。20052007年全球主要电子产品产量趋势尽管现在全球性金融危机，但是总的需求还是增加的，这主要来自一些例如中国这样的国家，从市场来看，索尼发展还是具有市场的，只是会受到金融危机的影响，但不是很大。（三）索尼公司的现状 东京2008年1月31日索尼集团

17、今日宣布2007财年（2007年4月1日至2008年3月31日）第三季度（2007年10月1日至12月31日）综合业绩。截止12月31日的第三季度 07财年第三季度销售收入达250亿美元、净利润17.5亿美元，双双创下索尼公司有史以来新高。其中，销售收入同比增长9.6%, 净利润同比增长25.2% 在电子业务方面，销售额与上一财年同期相比实现了两位数的大幅增长。电子业务营业利润达到索尼历史上同期第二高的水平。在游戏业务方面，PS3在全球范围加速业务拓展，销售台数达到490万台。 由于BRAVIA液晶电视等产品的热销，电子业务销售收入实现同比增长10.2%。其中BRAVIA液晶电视和VAIO笔记

18、本电脑在所有区域的销售额都有所提高。在电子业务方面，虽然营业收入实现增长，并受到日元对欧元贬值的利好因素影响，但营业利润同比仍有下降，主要原因是产品价格降低速度超过成本降低速度。 游戏业务得益于PS3游戏机的贡献，销售收入同比增长达到31.2%。PS3业务由于有效地控制了硬件生产成本，与上一财年同期赤字相比实现了盈利。电影业务方面，由于影院及电视领域销售下滑导致收入下降了24.6%。（四）标准外部因素评价表1、公司外部因素评价表电子产品企业外部环境分析外部要素： 权数：1.消费者的购买力（消费水平） 0.22.电子信息技术发展 0.13.消费者的理念 0.14.与供应商议价能力 0.15.产品

19、本身的差异性 0.156产品的竞争能力 0.17.技术水平和服务质量 0.18.环保意识 0.059.政策与法规 0.0510.政治环境 0.05外部量化分析表企业名称消费者的购买力电子产业技术发展消费者的理念与供应商的议价能力产品本身的差异性产品的竞争能力技术水平和服务质量环保意识政策和法规政治环境权数0.20.10.10.10.150.10.10.050.050.05联想4.354.553.954.553.253.053.253.954.054.55苹果4433445444戴尔3333.54443.52.52富士通33.53323.53333宏基34283354424354索尼3.5333

20、.52.54332.53.5加权平均分析表企业名称加权平均数联想3.92苹果3.9戴尔3.35富士通2.95宏基3.4索尼3.175相对于其它的几家公司来看，索尼公司在外部因素利弊综合上处于相对较低的水平，表现一般。2、索尼公司外部因素评价表外部因素消费者的购买力电子产业技术发展消费者的理念与供应商的议价能力产品本身的差异性产品的竞争能力技术水平和服务质量环保意识政策和法规政治环境权数0.20.10.10.10.150.10.10.050.050.05索尼3.5333.52.54332.53.5加权分数0.70.30.30.350.3750.40.30.150.1250.175总计3.175加

21、权总计3.175，说明了索尼公司在存在的机会和威胁做出了反应，同时较为有效地利用了现有机会，抵销了部分外部威胁的不利影响。3.175高于2.5的平均分数，这说明索尼公司在利用自身优势争取外部机会和抵销外部威胁的不良影响方面，做得相对较好。五、内部因素分析（一）内部因素分析表1、公司内部因素分析表电子产品企业内部环境分析内部要素： 权数：1.企业文化 0.12.有能力的管理者（人力资源） 0.13.员工满意度和凝聚力 0.14.研发能力和技术水平 0.15.财务管理 0.056.制造设备 0.17.销售渠道 0.18.成本控制机制 0.19.营销方式 0.1510.消费者忠诚度 0.1内部能力分

22、析：企业名称企业文化人力资源（管理者）员工满意度和凝聚力研发能力和技术水平财务管理制造设备销售渠道成本控制机制营销方式消费者忠诚度权数0.10.10.10.10.050.10.10.10.150.1联想4.354.554.453.833.553.353.554.253.953.25苹果5445443354戴尔3442.53.534.53.542.5富士通3.533.54.533.5333.54宏基3344353354353索尼43.53.5433432.53.5加权平均分析表企业名称加权平均数联想3.928苹果4.15戴尔3.475富士通3.475宏基3.45索尼3.375由于整体强势，索尼尽

23、管得分相对其它较低，但是依旧可以用自己内部的优势抵制外部环境的影响。2、索尼公司内部因素评价表内部因素企业文化人力资源（管理者）员工满意度和凝聚力研发能力和技术水平财务管理制造设备销售渠道成本控制机制营销方式消费者忠诚度权数0.10.10.10.10.050.10.10.10.150.1索尼43.53.5433432.53.5加权分数0.40.350.350.40.150.30.40.30.3750.35总计3.375六、SWOT综合分析加权平均绘制SWOT分析图：索尼加权平均数（大于3）加权平均数（小于等于3）外部因素4.06252.5833内部因素3.752.81一.优势(strenth)

24、1.企业文化 S1 2.员工满意度和凝聚力 S2 3.人力资源（管理者） S3 4.研发能力和技术水平 S4 5.销售渠道 S5 6.消费者忠诚度 S6 二.劣势(weakness)1.财务管理 W12.成本控制 W23.营销方式 W3三.机会(opportunity)1.消费者购买力 O1 2.电子产业技术发展 O2 3.消费者理念 O3 4.与供应商的议价能力 O4 5.产品本身的竞争力 O5 四.威胁(threats) 1.技术水平和服务质量 T12.价格过高,属于较高端产品 T23.其它品牌的价格优势和国家政策 T3:索尼公司SWOT分析内部要素外部要素优势S：S1企业文化(产品质量)

25、S2员工满意度凝聚力S3人力资源（管理者）S4研发能力和技术水平S5销售渠道S6消费者忠诚度劣势W：W1财务管理W2成本控制W3营销方式机会O：OS战略：OW战略：O1消费者购买力O2电子产业技术发展O3消费者理念O4与供应商议价能力O5产品本身的竞争力O1S5,S6O2S4O3S1，S2, S3O4S1O5S1，S2, S5O1W2,W3O2W2O3W3O4W2O5W2,W3威胁T：TS战略：TW战略：T1技术水平和服务质量T2产品定价T3政治环境和国家政策T1S6T2S1, S5T3S5T1W2T2W2,W3T3W1,W3根据SWOT分析制定战略：SO战略：利用自己优秀的管理团队和员工的凝

26、聚力，加上与供应商的议价能力和自身的研发能力和技术水平，运用适当的营销方式，增加顾客的忠诚度和自身的品牌形象，扩大市场占有率的同时提升索尼的品牌价值。WO战略：起初用自己的优势弥补不足，逐渐不足发展成为优势，随着电子产业的技术发展和索尼与供应商的议价能力，成本得到进一步的控制，营销方式采取产品差异化，发挥索尼自身产品的竞争优势。ST战略：技术水平的提升和服务质量的好坏直接营销消费者对这个品牌的认可程度，这方面索尼要更进一步，加强自己的渠道建设，节约成本，降低定价，与其它产品相比具有价格优势。WT战略：在符合国家政策和法规的前提下，控制成本，降低产品定价，运用不同的营销方式，提升消费者对索尼产品

27、的认可，当然也不排除进行低价多销的策略，但索尼的产品毕竟不是快速消费品，应该不是很适用。七、业务组合分析索尼的波士顿矩阵:金牛业务：索尼公司的金牛业务产品有T系列数码相机，索尼爱立信系列手机，PSP游戏机，VAIO系列笔记本电脑问号业务：半导体，液晶平板电视，闪存，索尼在这方面的技术还未成熟，有待更近一步的发展奶牛业务：MP3,MP4视听播放器，索尼耳机跑狗业务：对于索尼来说，过去也许是金牛业务，现在已经成为跑狗业务，例如walkman随身听八、公司发展战略集中战略:保持现有业务的同时进一步支持核心业务，加强研发能力和提高技术水平和服务质量。目前索尼新架构已初步成型，电子、游戏和影视娱乐三大板

28、块下。电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。AV/IT: (视频业务，数码影像业务，音频业务，Connect业务，VAIO电脑业务)，今后将对这些业务进行进一步的整合，包括BRAVIA液晶电视、即将推出的蓝光DVD和光盘，以及高清摄像机，还有采用蓝光技术的PS3，这一产业链条已经成为索尼在下一代消费电子业务竞争中最锐利的武器。半导体/元器件: 索尼在半导体、闪存技术以及液晶屏等核心元器件领域要远远落后于三星电子等竞争对手，这导致其在平板电视等领域处于相对被动的地位，索尼将抽调目前业绩最好的数码产品负责人来主导这些业务。技术开发: 在最新的战略调整中,索尼将技术开发提高到前所

29、未有的高度，研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由公司总裁中钵良治领导，而岛田启一郎将升任技术开发集团总裁，负责统管新一代产品相关的软件及技术开发。当然对于大众化的消费电子的研发，索尼越来越注重其本土化的问题，在“WALKMAN之父”高篠静雄担任中国公司董事长后，在中国公司也设立了本土化的技术开发集团。 索尼中国技术开发集团有关人士表示，“在技术开发集团成立后，我们近期又将准备推出一批适应中国市场的本土化产品，但核心产品和新业务的研发，日本总部将起主导作用。”九、公司产品战略索尼现状来看,金融危机时期公司应该根据自身情况作出了适合的产品战略，是以自身企业核心竞争力的特点为基础,并基于对

30、于自身行业的未来发展趋势所提出的产品战略。从总体上看,仍旧以多样的电子产品战略为主，主打数码相机，手机，游戏机等产品。创新战略无疑会是一个很重要的产品发展战略,这基于的是时下”电子产品发展快,产品的更新换代频率高”的特点.从以前的分析来看,SONY公司有信心也有能力去较好地实现这一战略.并且以创新带动产品的多元化,研发人员也应该本着让生产出来的每样产品都带有SONY的高技术含量特点的方向而开发产品.依靠公司强大的技术资源优势,研发人员可以实行预测推动型的创新战略.在某项技术尚未成熟的时候力争早日掌握其核心技术,以进一步加速产品的创新化步伐,甚至是革命性地变化(可以开辟一个新的产品市场),并与基于首先引进新产品的时间战略相融合,例如“蓝牙光盘技术”。产品创新的同时,同一技术针对不同消费群的特点可以开发出更多地产品,从而实现产品的多样化发展.在核心技术趋同的情况下,作某些部分改动,使产品更加丰富.在全球化策略方面,在推出全球主流化产品的同时,地区化产品需求的差异性也应该成为SONY的关