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1、香氛公司企业投融资决策及重组解决方案目录第一章 行业背景分析3第二章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第三章 监督机构8一、 有限责任公司的监督机构8二、 监事会制度9第四章 经理机构13一、 经理机构的地位13第五章 市场营销环境19一、 市场营销微观环境19二、 市场营销宏观环境20第六章 品牌管理23一、 品牌战略23二、 品牌26第七章 现代生产管理与控制的方法28一、 丰田生产方式和看板管理系统28二、 MRP,MRPII和ERP41第八章 企业物流管理概述51一、 物流、企业

2、物流的概念51二、 企业物流的内容、分类和作业目标52第九章 人力资源规划65一、 人力资源规划的制定程序65二、 人力资源需求与供给预测67第十章 财务管理的基本价值观念75一、 风险价值观念75二、 货币的时间价值观念77第十一章 国际货物运输保险79一、 国际海运保险投保实务79二、 我国海洋运输货物保险条款80第一章 行业背景分析香氛具有深远的历史渊源,有关文献资料记载,香氛最先是用于宗教和祭祀的场合或者室内熏香,即最早的香氛是使用在空间领域而非人的身体之上的。如今的香氛被消费者广泛接受,目前主要分为香水、香精和香薰三种产品,一般是香精和香薰使用于室内,具有镇定、安抚、舒缓等作用。20

3、11-2016年,由于使用香氛在国内还未形成普遍的消费习惯,故市场规模相比其他日化子类较低。但是,2016年后,随着中产阶级人口逐渐增多,香氛产品作为能够衬托出生活品质的产品,香氛市场销售量呈现爆发式上涨。与此同时,在个性化的当下,气味个性化成为了消费者展现自我的一种表达方式,对香氛的需求也逐渐增多,2020年我国香氛市场规模达到了15.75亿美元,疫情冲击下市场规模同比增长率仍然达到10.48%。随着经济发展及人们生活水平的提高,香氛在人们生活中的地位慢慢变化着,曾经作为奢侈品的香氛,逐渐转变为人们的日常用品。在世界香氛市场持续低迷的情况下,国际香氛制造商开始将中国作为重点。据统计,虽然20

4、20年全球香水消费额已达442.6亿美元,每年有300多个新品上市,但香水在欧美市场已出现了缓慢增长甚至下滑的态势,而中国市场的香水消费增速明显。另一方面,随着中国中产阶级的不断崛起,对香氛产品将有巨大的消费需求。芬美意高级香水业务部全球总裁JerryVittoria表示,国际客户正明显加大对中国市场的拓展,包括雅诗兰黛、欧莱雅、祖马龙等,未来中国香氛市场发展潜力巨大。香氛发展具有其自身特性,目前香氛消费主要为以“Z”为代表的年轻消费者们,这类型的消费者追求个性化设计,因此对于其来说小众化独具特色的香氛会更受欢迎。除此之外,香氛的购买具有较大的个体差异,不同消费者对于香氛的偏好也存在巨大差异,

5、因此相较于其他化妆品细分行业大力拓展线上渠道而言,香氛行业更应该“反其道而行”,拓展线下体验店。第二章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称:香氛公司项目单位:xxx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约98.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积65333.00(折合约98.00亩),预计场区规划总建筑面积123246.64。其中:主体工程80605.58,仓储工程27136.05,行政办公及生活服务设施10689.32,公共工程4815.69

6、。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42711.91万元,其中:建设投资32359.22万元,占项目总投资的75.76%;建设期利息822.81万元,占项目总投资的1.93%;流动资金9529.88万元,占项目总投资的22.31%。(二)建设投资构成本期项目建设投资32359.22万元,包括工程费用、工程建设其他费用和

7、预备费,其中:工程费用28179.81万元,工程建设其他费用3571.24万元,预备费608.17万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入90900.00万元,综合总成本费用75558.68万元,纳税总额7299.03万元,净利润11220.00万元,财务内部收益率19.53%,财务净现值10370.75万元,全部投资回收期6.15年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积65333.00约98.00亩1.1总建筑面积123246.64容积率1.891.2基底面积42466.45建筑系数65.00%1.3投资

8、强度万元/亩324.152总投资万元42711.912.1建设投资万元32359.222.1.1工程费用万元28179.812.1.2工程建设其他费用万元3571.242.1.3预备费万元608.172.2建设期利息万元822.812.3流动资金万元9529.883资金筹措万元42711.913.1自筹资金万元25919.763.2银行贷款万元16792.154营业收入万元90900.00正常运营年份5总成本费用万元75558.68""6利润总额万元14960.00""7净利润万元11220.00""8所得税万元3740.00&quo

9、t;"9增值税万元3177.71""10税金及附加万元381.32""11纳税总额万元7299.03""12工业增加值万元24883.83""13盈亏平衡点万元34715.44产值14回收期年6.15含建设期24个月15财务内部收益率19.53%所得税后16财务净现值万元10370.75所得税后第三章 监督机构一、 有限责任公司的监督机构(一)有限责任公司监事会的组成公司法规定,有限责任公司设监事会,其成员不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司,可以设1-2名监事,不设监事会。监事会应当包括

10、股东代表和适当比例的公司职工代表,其中,职工代表的比例不得低于具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人,由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。董事、高级管理人员不得兼任监事。监事的任期每届为3年。监事任期届满,连选可以连任。监事任期届满未及时改选,或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的,在改选出的监事就任前,原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定,履行监事职务。(二)有限责任公司监事会的

11、性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构。公司法规定,有限责任公司监事会与股份有限公司监事会的职权相同,监事会或不设监事会的公司的监事行使下列职权:检查公司财务。对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正。提议召开临时股东会会议,在董事会不履行法律规定召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。向股东会会议提出提案。(三)有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议,监事可以提议召开临时监事会会议。监

12、事会的议事方式和表决程序,法律有规定的除外,由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定做成会议记录,出席会议的监事应当在会议记录上签名。二、 监事会制度监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中,公司股东在通过股东机构行使重大事项决定权的同时,要通过董事会(及经理)代表自己对公司活动进行管理和指挥,因而不可避免地产生股东与董事(及经理)的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异,促使董事及经理从股东、公司利益出发履行好职责,必须设计一种体现对董事、经理进行监督的制度。股东不但享有选择管理者的权利,还享有

13、对管理者进行监督的权利。在现代公司,特别是规模大、股东众多的股份有限公司中,这种监督权不可能完全由股东机构直接行使,股东机构的非常设机关性质也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督,因而设置专门的监事会来代表股东对经营者的行为进行监督,设立监事会就成了既符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能,形成对经营者的直接约束,不断矫正经营者可能出现的偏离股东和公司利益的行为。监事会是公司的监督机关,是由股东机构(和职工)选举产生并向股东机构负责,代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员履行职责行为)进行监督的机关。一般情况下,

14、公司监事会的监督职能主要表现在三个方面。(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责,以出资人代表的身份行使监督权力。其监督具有如下两个特点:一是监事会具有完全独立性。监事会一经股东机构授权,就完全独立地行使监督权,不受其他机构的干预。董事、经理人员不得兼低监事。二是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册均有平等的无差别的监督权。(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动,以董事会和总经理为主要监督对象。在监督过程中,随时要求董事会和经理人员纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能,监事会成员必须列席董事会会议,以便及时了解决策情况,同时对业务活动进

15、行全面监督。监事会向股东机构报告监督情况,为股东机构行使重大决策权提供必要的信息。(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能,监事会不仅要进行会计监督,而且要进行业务监督;不仅要有事后监督,而且要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点:通知经营管理机构停止其违规行为。在董事或经理人员执行业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时,监事有权通知他们停止其行为。随时调查公司的财务状况,审查账册文件,并有权要求董事会向其提供情况,审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表,并把审核意见向股东大会报告。当监事会认为有必要时,一般是在公司出现重大问题的情况下提议召开股东会议。第四

16、章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经

17、理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董

18、事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制

19、转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否

20、设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作

21、为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。(三)经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行

22、机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项

23、。解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。公司法规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要

24、辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:总经理负责执行董事会决议,依照公司法和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理

25、机构的职权、义务相同。undefined第五章 市场营销环境一、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策,并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的,营销部门在制订和执行营销计划的过程中,必须与企业的其他职能部门相互配合,这样才能取得预期的效果,(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应

26、商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。(2)竞争者。在任何市场上,只要不是独家经营,便有竞争对手的存在。很多时候,即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务,没有“显在”的对手,也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人,主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。(4)顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低,影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求,是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力

27、量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大,表现出的群体力量就越大。(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人,主要包括:企业的外部公众,如媒介公众、政府公众、社团公众等;企业内部公众,即企业内部的职工、股东及管理者等。二、 市场营销宏观环境(1)人口环境。人口是构成市场的第一因社会文化环境素,人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻影响。(2)经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素,包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷

28、、经济发展水平等。在收入因素中,消费者收入是一个重要因素。消费者收入是指消费者通过各种渠道获得的货币收入的总和,包括工资、奖金、红利、股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入的影响,是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括:可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去直接负担的各项税款(如所得税、消费税等)和非税性负担(如工会会费、住房公积金等)之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配收入减去维持生命所必需的支出(如食品、房租、燃气费、暖气费、水电费等)和其他固定支出(如分期付款、归还贷款等)的余额。这部分收入越多,人们的消费水平越高,企业的营销机会也就越多。货

29、币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际收入则是指考虑通货膨胀因素之后,这些货币收入所具有的实际购买力。实际收入影响实际购买力。(3)自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面:自然资源的短缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需求和意识不断增加等。(4)技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高度概括了科技发展对企业营销的影响。例如,新技术革命使得产品的平均生命周期越来越短,并影响着零售业结构和消费者的购物习惯,同时也改变了企业经营管理的方式等(5)政治法律环境。任何社会制度下,企业的营销活动都

30、必须受到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这些方面的影响,或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行的。(6)社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。第六章 品牌管理一、 品牌战略(一)品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌,将品牌作为核心竞争力,用品牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同,以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天,产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿,难以成为核心专长,而

31、品牌一经树立,则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。(1)品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌,在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略,预示着企业不同的发展道路,不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。(2)品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题,是选择综合性单一品牌还是多元化品牌,是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分,但却有一定的行业适用性与时间性。(3)品牌识别界定。品牌识别界定是

32、确立品牌的内涵,也就是企业希望消费者认同的品牌形象,它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义,其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。(4)品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定,明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸,在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下,谋求品牌价值的最大化。(5)品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策,并根据企业、行业、产品等具体情况,设置合

33、理的品牌管理组织机构,对品牌进行有效的管理。在国内外企业中,有的推出“品牌管家”,有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况,决定建立何种形式的品牌管理组织。6)品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景,并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略,解决好战略问题是品牌发展的基本条件。(二)品牌战略的类型品牌战略有不同的类型,主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略,是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同,使品牌资产在完整意义上得到了最充分

34、的共享。单一品牌战略包括三种类型:产品线单一品牌战略,是指品牌扩张时,使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略,是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略,是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。(2)主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品,同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌,以突出产品的个性形象。(3)多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略,又称独立品牌战略,为每一种产品冠以一个品牌名称,或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点

35、就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌,最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联,每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者,也包括区分自己的不同商品。二、 品牌品牌是用来识别一个(或一群)卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计,或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。(1)品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分,如“李宁”“康佳”。(2)品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部分,包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发,品牌具有不同的类型。(

36、3)按辐射区域分类,有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。(4)按市场地位分类,有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。(5)按生命周期分类,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。(6)按价值指向分类,有功能价值品牌(为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌)和精神价值品牌(为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌)。(7)按使用主体分类,有制造商品牌和中间商品牌。(8)按不同用途分类,有生产资料品牌和生活资料品牌。(9)按价格定位分类,有普通品牌(大众品牌)、高档品牌和奢侈品牌。(10)按不同属性分类,有产品品牌、企业品牌和组织品牌。(11)按知名度分类,有驰名商标、著名商标、名牌产品、优

37、质产品、合格产品、不合格产品。(12)按所处行业分类,则有多少种行业,就有多少种行业品牌,如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第七章 现代生产管理与控制的方法一、 丰田生产方式和看板管理系统(一)丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展和市场变化趋势,经历了几十年的探索和完善后,逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产

38、过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术,更是一种管理理念。它最基本的理念就是从(顾客的)需求出发,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低成本”这一基本目标,就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性,能够适应市场需求的不断变化,即“市场需要什么型号的产品,就生产什么型号的产品;能销售出去多少就生产多少;什么时候需要,就什么时候生产”,这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性,当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产,或对市场需求数量与种类

39、两个方面变化的迅速适应,是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说,“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外,丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制,即在“准时化生产”的激发下,通过不断缩小加工批量和减少在制品储备,使生产系统中的问题不断暴露出来,使生产系统本身不断完善,从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统,更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式,也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻,生产必要的数量的必要产品”。

40、这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身,通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费,有效地利用资源,降低成本,改善质量,用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产,生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此,零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为,统计抽样是不合适的,应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念,实行“自我

41、全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”的意思,表示用机器来代替人工。在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动运转起来,完成预定的工作。但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力,也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。因此,这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品。显然,这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化,即“自动化缺陷控

42、制”,是通过三个主要的技术手段来实现的,这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序,亦指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容,它们均用“标准作业组合表”来表示。根据标准周期时间,生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数,并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

43、标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序,即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下,再传给另一台机床的顺序,这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业,所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量,它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是,应设法尽量减少在制品存量,使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示),所有作业人员都必须在标准周

44、期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为基础,对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。(1)每一个流程都可以看作是一个计划,这个计划将会是每一个工厂人员的目标。(2)同一个流程必须用同样的方式来进行。(3)问题很容易被发现。(4)它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。(5)可以迅速地解决问题。(6)它是由每一个小组或小组长提出的计划,因为他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员(或称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内,由于多种机床紧凑地组合在一起,这就要求生产作业

45、工人能够进行多种机床的操作,同时负责多道工序的作业,如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等。一个多技能作业员按照标准作业组合表,依次操作几种不同的机床,以完成多种不同工序的作业,并在标准周期时间之内,巡回1型生产单元一周,最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后,方可进入下道工序。这样,每当一个工件进入生产单元时,同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式,它具有以下优点:排除了工序间不必要的在制品,加快了物流速度,有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是,多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来,以

46、便整数削减多余的生产人员,从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱,而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理,简而言之,是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的,如生产的均衡

47、化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件,看板管理就不能发挥其应有的作用,从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的,正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参与的现场改善活动,是丰田公司强大生命力的源泉,也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明,提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时,不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说,人总是追求不断的自我完善,生

48、产系统也应该在运行过程中得到不断完善;人的不断自我完善是通过不断学习来实现的,而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”,现场管理人员和作业人员就是要针对问题提出改善的设想和措施,消除问题,使生产系统达到在新的水平上的稳定。(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组,是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理

49、小组是公司内部的非正式组织,其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中,小组中的每个成员都有机会展示自己的才智,并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中,每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希望的工作环境。(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思考制度。和质量管理小组活动一样,丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为,好产品来自好的设想。因此,丰田公司提出了“好主意,好产品”的口号,广

50、泛采用合理化建议制度,激发全体员工的创造性思考,征求大家的“好主意”,以改善公司的业务。(4)改善,再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石,而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善,再改善”是丰田公司生产经营的信条,而“改善,再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用,而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生,总结了他30多年从事现场改善工作的经验,归纳了支持“改善,再改善”的六个要领:领导者本身也要从事改善活动;领导者要关心下属人员的改善活动;不要轻视微不足道的改善活动

51、;要容忍改善活动的失败;改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备,从而强制现场改善,强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为,生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此,要保证准时化生产的实现,就必须在产品的生产过程中保证产品质量,从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证,并要求每一道工序必须实行质量的自我检验,确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然,在这种环境中,避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来,就会自然形成一种“确

52、保生产合格制品”的强制性约束机制。这样,全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”,确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司,贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下,以“确保质量”为目的,在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动,从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。(二)看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式,看板方式作为一种生产管理方式,在生产管理史上是非常独特的,也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术,而看板只不过是

53、一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程,即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前道工

54、序追溯,在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运送规则来使用。其中一条规则是“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,易于管理。并且只要一看看板,就可知道后道工序的作业

55、进展情况、库存情况等。(4)改善的工具。在JIT生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。一般情况下,如果在制品库存较高,即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产,所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩,也不易察觉。而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则,一旦后道工序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须马上采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题,也使生产线的“体质”不断增强,生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统,而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使

56、用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规则为使看板系统有效运行,必须严格遵循使用规则,培训全体操作人员理解规则,并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则主要有以下五点(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为,生产不合格件是最大浪费,如果不能及时解决不合格品问题,

57、后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序,本道工序的问题就会很快暴露,使管理人员、监督人员不得不共同采取对策,防止再发生类似问题。(2)后道工序来取件。改变生产“供给后道工序”的传统做法,由后道工序向前道工序取件,不能领取超过看板规定的数量,领取工件时须将看板系在装工件的容器上。(3)只生产后道工序领取的工件数量。超过看板规定的数量不生产,同时完全按看板出现的顺序生产。(4)均衡化生产。如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律,波动较大,前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力,这是很不经济的。因此,看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。(5)利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来决定,因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件,用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。二、 MRP,MRPII和ERP(一)物料需求计划(materialrequirements.planning,MRP)20世纪40年代,为解决库存控制问题,人们提出了订货点法。订货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求

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