京津龙湖地产营销部动态成本控制流程

1、京津龙湖地产营销部动态成本控制流程2008 版（草稿）一、目的节省营销部日常费用开支。提升营销部资金使用费效比。明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人；适用模块：营销费用的预算及申请流程； 合同签订流程；物业及营销收支界面;营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等;三、原则：各项目营销经理对本项目多费项负责；各职能中心负责人对多项目本费项负责；部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：职能岗位目前专人负责费项渠道资源经理洪涛渠道

2、资源（DM短信、户外）；活动、餐饮；物料制作、现场包装、沙盘模型媒介经理孙静平面媒体，网络媒体客户经理段红霞异客处理，特种兵费用，交易手续费，CRM费用体验中心负责人田园诗营销设施建造费（包括工程、造价建安部分）、营销设施运营费（样板区体验部分）部门文员石新庆营销设施运营费用（非体验部分），部门及项目行政办公费用，物业费项目策划各项目策划广告代理费用及项目推广费用交叉管理五、措施流程（一）营销费用预算1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配;? 每周二上午10: 30,召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整;?动态成本控制模

3、版如下:北京龙湖营销部成本控制模型,xls? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格；2、季度预算预警:?每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。?营销各费项支持比例：参看集团公告3、年度预算 附件:雹1营销部项目费用梳梳理本g版-以09年费用预算版本为例：理年度预算模版.xls流程工作职责重点相关责任人预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整；1、由营销副总发起2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人已支付费用清理2个工作日工*各项目

4、营销经理及各项目指定专人 通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真 实完整性进行核实，得出已经支付 的准确数据；在核实数据期间，应当注意以下几点：1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的；2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的；3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的；4、等；以上几点是在本次 08年卜半年费用清理的时候发现的问题。项目营销经理项目策划经理项目成本经理预算-第一次5个工作日-根据次年营销销售额 2%勺比例得出次年营销成本年总预算；当年已经发生的营销费用与次年费用进行匹配；1、如当年成本超出实际

5、应发生额，在次年营销成本预算中应当分担当年超出部分，次年营销成项目营销经理项目策划经理项目成本经理4根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行12个月的详细匹配（包括营销所有费项）4 根据财务要求对三年内营销费用进行预算；本总额小变；2、营销费项包括：预算内部汇总1个工作日* 各项目预算汇总至部门文员，营销 副总召集第一次预算讨论会，由营 销部内部进行自审；4邀请财务预算经理参加；4 当天对出入预算进行调整；营销副总项目营销经理项目策划经理部门文员提交预算4根据财务节点，提交营销费用预算；4参加公司封闭预算会，对营销费用预算进行统一审查；营销副总项目营销经理营销副总预算内部汇总* 根据封

6、闭预算会讨论结果对营销费用预算进行调整；4执行每周、季度动态预算流程；项目营销经理项目策划经理各预算相关责任人（二）营销合同签订流程:1、流程工作职责重点要求相关责任人方案讨论根据项目业务需求，相关业务负责职能部门方案预算项目营销负责人、各进行方案筛选，并对方案合作伙伴进行评估力杀效果职能中心及部门相关（此流程见营销部合作伙伴招投标体系），负责人提出最优方案根据讨论的最优方案：营销职能中心相关业1、业务负责职能部门在 OA办公平台提出工务负责人作联系单，召集相关人员对方案进行会1、根据方案不项目营销经理方案确定签。同级别界定审相关部门业务负责人2、会签及审批通过后，确定方案预算及合作批级别营销

7、副总伙伴。其他3、合作伙伴资源入库1、按照公司流程，将合同文本及附件提交成本系统，并做付款计划；合同签订2、在附件中链接对应方案工作联系定稿地业务相关负责人址；1、根据营销年度、月度预算及本周动态成本业务相关负责人合同付款预算进行付款（详细可查看营销费用预算项目营销经理管理流程）营销副总附件：营销合同签订流程图附件：合作伙伴资源库2、营销部分供方评价制度（三）物业费用营销承担部分之工作界面附件：地产物业收支界面（最近版）地产与物业财务收支界定工作内容流程界面重点要求相关责任人1、在项目启动前期，人员需求、人员成本明细通过工作联系单与营销进行确认，添加项目营销经理、项目物业经理、项目成本经理、项

8、目项目营销经理1、根据地广与物业收支界面；根据财务经理、营销副总、财务总监、项目成本经理售楼处、会所模块设计成果；根据各物业总经理会签；并经过公司总经项目财务经理各项目物业项目会所运营实际面积；根据各项目理的批准；项目物业经理岗位的安排其他需求；2、物业人员岗位安排作为项目启动营销副总2、合理考虑安排物业岗位及人员；会成果之一上报集团；物业总经理3、在运营期间后任何岗位变动， 项地产总经理目物业经理提交工作联系单，必须通过物业负责人，营销副总，项目营销经理的会签确认；根据地产与物业收支界面：工程负责人1、每年12月20日之前，由物业牵造价米购负责头召集相关部门负责人、物业及地各项目物业产总经理

9、对物业费用细则进行确1、营销部门参加人为：项目营销经人费用确认流程认（工程部、营销部、造价采购部、理、营销副总、物业对接人营销负责人地产总经理物业公司等）；物业总经理2、对非明确费用的承担部门界定，1、在确认过程中，使用工作联系 单，添加售场管理员、项目营销 经理、营销部门文员会签；2、工作联系及运营零星报销会签流程必须在3个工作日内完成;以确保售场正常运营；3、营销部门文员会同项目售场管 理员对运营费用负有把控及预 警义务；4、每周形成售场运营费用动态成 本分析提交例会进行审查；项目物业经理项目售场管理员项目营销经理营销部门文员由地产及物业公司总经理协商决定；3、对会议形成结论在 2个工作日

10、内 形成会议纪要提交审批，本年度按 照细则各部门遵照执行；根据地产与物业收支界面：会所售楼处及样板区运营费用由营销承担；1、物业代为采买，分供方的确定纳 入营销招投标体系，确定后由物业 根据实际情况提出采买需求；2、采买需求须经过项目售场管理会所售楼处员、项目营销经理的确认；运营期间费用3、营销对运营采买需求提交合同进管控流程行采买；4、售场零星运营费用的报销由项目 物业提供经地产售场管理员确认的明细，由各项目售场管理员在每 月底统一提交无合同付款，添加营 销部门文员审批；（四）营销行政办公费用管理1、日常行政办公费用管理：日常办公用品：遵照京津龙湖地产办公用品、物耗品的申请、发放和领用实施原

11、则进行管理；日常行政费用的管理：遵照京津龙湖地产营销运营费用管理办法、京津龙湖营销部交通费用固化管理办法进行管理；日常行政办公设备、办公家具的申请领用：办公设备由营销部部门文员在OA上提交申请，添加营销负责人会签；办公家具的申请须由部门文员提交工作联系单，添加相关负责人会签并提前预估采购期；附件：三个办法2、大型销售节点办公费用管理大型销售节点，如开盘、样板区开放、大型项目活动对办公用品、设备及 家具的需求，由项目售场管理员提出工作联系单，将需求明确。添加营销、行 政相关负责人会签，营销副总对此费用进行确认；附件：提交明细表六、预算使用1、营销年度预算额度通过审批后， 通过周动态成本管理表对每周预算进行费用的 申请，每月进行预算使用情况的反馈（包括使用用途、达成率及费效比情况说 明）；2、每月营销简报增加营销费用达成分析，提交公司审批并抄送集团；3、资金使用后，对同类费用效果进行评定， 并根据实际提出同性质事务资金使用 优化方案；七、预算监督1、每周二项目管理例会对各项预算进行逐条审批；在此时间段内解决本周预算一切问题；相关负责人要在会前提前沟通，初步形成结果。结论形成会议纪要并发布作为费用提交审批依据；2、