ERP原理与设计方案(共85页).ppt

1、 企业资源计划 Enterprise Resource Planning3.1 ERP3.1 ERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方法3.3 3.3 主生产方案理论主生产方案理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning无方案产生的问题无方案产生的问题能力不匹配能力不匹配无反响，库存不清楚无反响，库存不清楚无反响，生产难调整无反响，生产难调整采购、生产、库存、财务无沟通采购、生产、库存、财务无沟通无跟踪数据，

2、难找问题节点无跟踪数据，难找问题节点各自为政，效率低各自为政，效率低 企业资源计划 Enterprise Resource Planning(1)(1)方案和管理的难题。在制订生产方案的过程中，不方案和管理的难题。在制订生产方案的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数据，方案的制订依靠方案员的经验和不准确、不完整的方案的制订依靠方案员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证方案的持续性，当有突发数据信息，从而不能保证方案的持续性，当有突发情况时，方案只能被动改变：生产过程可能要出现情况时，方案只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而

3、库存假设缺乏，就必须紧急采购，原材料加班，而库存假设缺乏，就必须紧急采购，原材料的供给那么有可能不及时，造成停产的后果。的供给那么有可能不及时，造成停产的后果。企业资源计划 Enterprise Resource Planning(2)(2)生产和控制的难题。由于生产方案不稳定，造成生生产和控制的难题。由于生产方案不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或缺乏，能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或缺乏，又会引起生产周期变长。又会引起生产周期变长。 (3)(3)库存和资金周转期的难题。为了

4、保证尽量少的停产库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的方法，这样和应付紧急订单，企业会采取加大库存的方法，这样库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。响企业正常的管理和决策。企业资源计划 Enterprise Resource Planning(4)(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购方案数据随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购方案数据等，会计人员和管理者希望随时查阅本钱数据、

5、资金等，会计人员和管理者希望随时查阅本钱数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，那么上述分散于各职能部门的一些零散的信息系统，那么上述目的是不可能到达的。目的是不可能到达的。 由此可见，问题主要是企业对生产方案和控制不力由此可见，问题主要是企业对生产方案和控制不力、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技术和工具来应对这些问题。的管理技术和工具来应对这些问题。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源

6、计划 Enterprise Resource Planning ERP 的方案层次体系有的方案层次体系有5层，即经营规划层，即经营规划(BP)、销售与运作规划销售与运作规划(SOP)、主生产方案、主生产方案(MPS)、物料、物料需求方案需求方案(MRP)、生产作业控制、生产作业控制(PAC，或采购作，或采购作业控制业控制)，如下表所示。在，如下表所示。在5个层次中，经营规划个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产方案是宏观向微观过渡的层次；物料需求方案是方案是宏观向微观过渡的层次；物料需求方案是微观方案的开始，是具体的详细方案；而车

7、间作微观方案的开始，是具体的详细方案；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制方案的业控制或采购作业控制是进入执行或控制方案的阶段。通常把前阶段。通常把前3个层次称为主控方案个层次称为主控方案(Master Planning)，说明它们是反映企业经营战略目标的，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。层次。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning ERP 系系统统中中的的5个个计计划划层层次次企业资源计划 Enterpri

8、se Resource PlanningMPS在在ERP中的层次关系中的层次关系 对于对于ERPERP共有五共有五个层次的方案中，主个层次的方案中，主生产方案处于第三生产方案处于第三层，也是决策层的计层，也是决策层的计划，它与其它方案间划，它与其它方案间的关系可由以下图描的关系可由以下图描述。述。决决策策层层 计计划划层层 执执行行控控制制层层销售与运作规划销售与运作规划资源需求计划资源需求计划可行？可行？可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行？可行？采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价宏宏观观微微观

9、观经营规划经营规划112345企业资源计划 Enterprise Resource Planning 经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级的操作方案，指明为满足客户需求必须做什么及得到战术级的操作方案，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。其优先级。 于是，上述于是，上述5个层次的方案实现了由宏观到微观、由战个层次的方案实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的方案，略级到战术级、由粗到细的深化过

10、程。越接近顶层的方案，对需求的预测成分越大，方案内容也越概括，方案展望期也对需求的预测成分越大，方案内容也越概括，方案展望期也越长。越接近底层的方案，需求由预测变为实际的客户订单越长。越接近底层的方案，需求由预测变为实际的客户订单，方案的内容也就越具体、详细，方案展望期也越短。，方案的内容也就越具体、详细，方案展望期也越短。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning 在在5个方案层次中，个方案层次中，经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，主生产方案是宏观向微观的过渡性方案，主生产方案是宏观向微观的过渡性方案，物料需求方案是

11、主生产方案的具体化，物料需求方案是主生产方案的具体化，能力需求方案把物料需求转化为能力需求能力需求方案把物料需求转化为能力需求,车间作业方案和采购作业方案那么是物料需求方案车间作业方案和采购作业方案那么是物料需求方案和能力需求方案的执行方案。和能力需求方案的执行方案。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning 企业的方案必须是现实和可行的。企业的方案必须是现实和可行的。 ERP 任何一个方案层任何一个方案层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求方案和能力方次都包括需求和供给两个方面，也就是需求方案和能力方案。要进行不同深度的供需平衡，并根据反响的信息，运案。要进行

12、不同深度的供需平衡，并根据反响的信息，运用模拟方法加以调整或修订。用模拟方法加以调整或修订。 上一层的方案是下一层方案的依据，下层方案要符合上上一层的方案是下一层方案的依据，下层方案要符合上层方案的要求。如果下层方案偏离了企业的经营规划，即层方案的要求。如果下层方案偏离了企业的经营规划，即使方案执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一使方案执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是的规划，是ERP 方案管理最最根本的要求。方案管理最最根本的要求。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning 方案和控制是方案和控制是ERP 的目标手段。方案是为到达一定

13、的目标而的目标手段。方案是为到达一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证方案完成而采取的措施。制定的行动方案；控制是为保证方案完成而采取的措施。ERP 每一个方案层次都要答复每一个方案层次都要答复3个问题：个问题：生产什么？生产多少？何时需要？生产什么？生产多少？何时需要？(what? How much? when?)需要多少能力资源？需要多少能力资源？有无矛盾？如何协调？有无矛盾？如何协调？ 换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到方案既切实可行，又不偏离经营规划的目标。方案既切实可行，又不偏离经营规划的目标。 ERP 就是在此

14、就是在此分层结构的根底上取得方案与控制的极大成功的。分层结构的根底上取得方案与控制的极大成功的。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning经营规划经营规划(BP) (BP) 企业的方案是从长远规划开始的，这个企业的方案是从长远规划开始的，这个战略规划层次在战略规划层次在ERP ERP 系统中称为经营规划系统中称为经营规划 (Business Plan(Business Plan，BP)BP)。企业的经营规划是方。企业的经营规划是方案的最高层次，经营规划是企业总目标的具案的最高层次，经营规划是企业总目标的具体表达。体表达。 企业的高层决策者，根据市场调查和需企业的高

15、层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划，即对策方案。制定经营规划，即对策方案。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning经营规划经营规划(BP) (BP) 经营方案包括，在未来经营方案包括，在未来2 27 7年的时间内年的时间内: :本企业生产产品的品种及市场定位本企业生产产品的品种及市场定位; ; 预期的市预期的市场占有率场占有率; ; 产品的年销售额产品的年销售额; ; 年利润额年利润额; ; 生产生产率率;

16、; 生产能力规划生产能力规划; ; 职工队伍建设等。职工队伍建设等。 企业经营规划的目标，通常以货企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是币或金额表达。这是企业的总体目标，是 ERP ERP 系统其他各层方案的依据。所有层次的方案，系统其他各层方案的依据。所有层次的方案，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及未来可以获得的资源情况，有的资源情况，及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。具有较大的预测成分。企业资源计划 Enter

17、prise Resource Planning销售与运作规划销售与运作规划(SOP) (SOP) 销售与运作规划销售与运作规划(Sales and Operation (Sales and Operation PanningPanning，SOP)SOP)的任务是根据企业经营规划的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的目标转的目标，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作方案大纲，以便均制订一个均衡的年度运作方案大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制主生产方案衡地利用资源，也作为编制主生产方案

18、(MPS)(MPS)的依据。的依据。 在早期的在早期的ERP ERP 流程中，分为销售规划与流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定产的环分割的联系，特别在市场经济以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次所以后来合并为一个层次“销售与运作规划销售与运作规划，通常也叫生产规划或产品规划，通常也叫生产规划或产品规划(Production Plan(Production Plan，PP)PP)。但销售规划不一。但销售规划不一定和生产规划完全一

19、致。例如，销售规划要定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。产。企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产方案主生产方案(MPS) 主生产方案主生产方案(Master Production Schedule，MPS)以生产方案大纲为依据，按时间段以生产方案大纲为依据，按时间段方案出企业应生产的最终产品的数量，以方案出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。间做出平衡。 主生产方案是方案系统中的关键环节，它主生产

20、方案是方案系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产方案保证了生产对客户需求的承的主生产方案保证了生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产方案大纲中所表达的企业经场，实现生产方案大纲中所表达的企业经营方案目标。营方案目标。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning物料需求方案物料需求方案(MRP) 物料需求方案物料需求方案(Material Requirement Planning，MRP)根据主生产方案对最终产品根据主生产方案对最终产品的需求数

21、量和交货期，推导出构成产品的零的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。用能力之间的进一步平衡。生产作业控制生产作业控制(PAC) 生产作业控制生产作业控制(Production Activity Control，PAC)是方案的最底层，是微观执行层面。是方案的最底层，是微观执行层面。它根据由它根据由MRP生成的零部件生产方案编制工生成的零部件生产方

22、案编制工序排产方案和日常调度控制。序排产方案和日常调度控制。企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3.1 ERP3.1 ERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 3.3 粗能力方案粗能力方案RCCPRCCP3.4 3.4 主生产方案理论主生产方案理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning 典型综合方案生产大纲典型综合方案生产大纲20002

23、000年度空调生产大纲年度空调生产大纲 空调类别1月2月3月其他各月1匹单冷分体式2万2万2.5万2匹单冷分体式2.5万2.5万3万5匹单冷柜总工时8000080000120000企业资源计划 Enterprise Resource Planning 主生产方案主生产方案Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称为，简称为MPSMPS是确定每一个具体的产是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对品在每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时象一般是最终产品，即企业的销售

24、产品，但有时也可能是组件的也可能是组件的MPSMPS方案，然后再下达最终装配方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次。方案。主生产方案是一个重要的方案层次。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 对企业生产大纲的细化，说明在可用资源的条件对企业生产大纲的细化，说明在可用资源的条件下，在一定时期内一般为下，在一定时期内一般为3 31818个月的如下方个月的如下方案：案： 生产什么？生产什么？ 生产多少？生产多少？ 何时交货？何时交货？是确定每一具体产品在每一具体时间段的生产方案是确定每一具体产品在每一具体时间段的生产方案；由方案大纲转化而来，按

25、最终产品或产品组件进行由方案大纲转化而来，按最终产品或产品组件进行描述。描述。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 承上启下：将宏观方案转换为微观方案承上启下：将宏观方案转换为微观方案 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息 编制主生产方案的主管方案员是一个极其重要的岗位 熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产方案的作用主生产方案的作用w 把生产方案同日常作业方案连接起来把生产方案同日常作业方案连接起来w 为日常作业的管理提供控制为日常作业的管理提供控制w 推动

26、正式的集成化的方案与控制系统推动正式的集成化的方案与控制系统主生产计划主生产计划预预 测测生产规划生产规划客户订单客户订单识别生产品种识别生产品种安排生产时间安排生产时间确定生产数量确定生产数量能力限制能力限制产品提前期限制产品提前期限制 ERP ERP系统的核心模块系统的核心模块企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产方案的作用主要有：主生产方案的作用主要有：1. 1. 主生产方案是企业宏观管理与微观运作的桥梁主生产方案是企业宏观管理与微观运作的桥梁2 2主生产方案是平衡企业供需矛盾的工具主生产方案是平衡企业供需矛盾的工具3 3主生产方案是生产部门管理的工

27、具主生产方案是生产部门管理的工具3 3主生产方案是销售部门管理的工具主生产方案是销售部门管理的工具5 5主生产方案是采购部门的工具主生产方案是采购部门的工具6 6主生产方案是财务部门本钱核算的工具主生产方案是财务部门本钱核算的工具 企业资源计划 Enterprise Resource Planning为什么要先有为什么要先有MPSMPS，再根据，再根据MPSMPS制定制定MRPMRP？MRPMRP的方案方式就是追踪需求。如果直接根据的方案方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行预测和客户订单的需求来运行MRPMRP，那么得到，那么得到的方案将在数量和时间上与预测及订单需求完的方

28、案将在数量和时间上与预测及订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定的、全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定的、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，安排也不是总能做到的。，安排也不是总能做到的。加上加上MPSMPS，通过人工干预，均衡安排，使得在，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内一段时间内MPSMPS

29、量和预测及客户订单在时间上量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的方案。匹配，从而得到一份稳定、均衡的方案。企业资源计划 Enterprise Resource Planning MPS MPS必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情必须是可执行、可实现的，并符合企业的实际情况。并确定方案期内各时间段上的需求数量。况。并确定方案期内各时间段上的需求数量。MPSMPS主要数据来源：主要数据来源： 客户订单客户订单 预测预测 备品备件备品备件 厂际间需求厂际间需求 客户选择件及附加件客户选择件及附加件

30、 方案维修件方案维修件企业资源计划 Enterprise Resource Planning 需要说明的是，不同的企业对主生产方案重要性需要说明的是，不同的企业对主生产方案重要性的体会是不同的，一般来说，企业的生产周期越的体会是不同的，一般来说，企业的生产周期越短，编制主生产方案的作用越大，相反，如果企短，编制主生产方案的作用越大，相反，如果企业生产周期非常长，比方一种产品需要生产半年业生产周期非常长，比方一种产品需要生产半年或者或者1010个月的时间，每年只生产几台，这时主生个月的时间，每年只生产几台，这时主生产方案的重要性就不十清楚显了，企业可以采用产方案的重要性就不十清楚显了，企业可以采

31、用另一种管理方法，比方粗略的生产方案管理等。另一种管理方法，比方粗略的生产方案管理等。 企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3.1 ERP3.1 ERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方法3.4 3.4 主生产方案理论主生产方案理论企业资源计划 Enterprise Resource Planningw 每类产品由多层结构组成，其中顶层是产品每类产品由多层结构组成，其中顶层是产品，底层是原料或

32、零件，中间层是生产过程中，底层是原料或零件，中间层是生产过程中的中间产品或称半成品。的中间产品或称半成品。 产品结构类型示意图产品结构类型示意图 企业资源计划 Enterprise Resource Planning1 1 A A类型产品结构类型产品结构 A A型产品结构中，最终产品使用比较多的型产品结构中，最终产品使用比较多的原材料经过多层生产加工过程完成生产过程原材料经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐减少，最后形，原材料种类由底层向上逐渐减少，最后形成较少的产品。成较少的产品。2 2 V V型产品结构型产品结构 V V型产品结构中，最终产品使用比型产品结构中，最终产

33、品使用比较少的原材料，经过多层生产加工过程完成较少的原材料，经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐增多生产过程，原材料种类由底层向上逐渐增多，最后形成较多的产品。，最后形成较多的产品。企业资源计划 Enterprise Resource Planning3 3 X X型产品结构型产品结构 有些产品是由一些半成品组装而成的，有些产品是由一些半成品组装而成的，这些半成品的种类不是很多，但根据排列组合这些半成品的种类不是很多，但根据排列组合的原理，它们会有多种不同的组合方式，每一的原理，它们会有多种不同的组合方式，每一种组合都会产生一种特定的产品满足一类客户种组合都会产生一种特定

34、的产品满足一类客户的需求，所以虽然半成品的数量并不多，但组的需求，所以虽然半成品的数量并不多，但组合出的产品的种类很多。合出的产品的种类很多。企业资源计划 Enterprise Resource Planning4 4 T T型产品结构型产品结构 T T型产品结构中，最终产品使用一种原料型产品结构中，最终产品使用一种原料经过多道工序生产出多种产品。纺织企业、经过多道工序生产出多种产品。纺织企业、钢厂的产品多数属于这种产品结构。比方纺钢厂的产品多数属于这种产品结构。比方纺织厂利用一种桑蚕丝原料经过加工可以织成织厂利用一种桑蚕丝原料经过加工可以织成多种不同的真丝布料，服装厂利用一种布料多种不同的真

35、丝布料，服装厂利用一种布料可以设计制作出多种不同款式衣服，钢厂利可以设计制作出多种不同款式衣服，钢厂利用一种钢锭原料生产出多种不同的钢材，等用一种钢锭原料生产出多种不同的钢材，等等。等。企业资源计划 Enterprise Resource PlanningMPSMPS的对象：的对象： MPS MPS的方案对象是把生产规划中的方案对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，的产品系列具体化以后的出厂产品，即最终产品即最终产品end itemend item MTSMTOETO MTSMTOETO P89 P89企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计

36、划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource PlanningBreak!企业资源计划 Enterprise Resource Planning3.1 ERP3.1 ERP的作用与层次的作用与层次3.2 MPS3.2 MPS定义与作用定义与作用3.3 MPS3.3 MPS的对象与方法的对象与方法3.4 3.4 主生产方案理论主生产方案理论企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource

37、 Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning时段：时段：1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间

38、顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界方案时界方案时界方案完工方案完工方案确认时界方案确认时界某时刻某时刻加加工工总总装装开始执行生产开始执行生产方案，采购方案，采购产品设计产品设计生产准备生产准备企业资源计划 Enterprise Resource Planning 需求时界需求时界Demand Time Fence，简称，简称DTF：时区：时区1与时区与时区2的分界点。的分界点。企业资源计划 Enterprise Resource Planning能小余产品的累积提

39、前期，即使马上确认，能小余产品的累积提前期，即使马上确认，也可能造成方案拖期。也可能造成方案拖期。企业资源计划 Enterprise Resource Planning主生产方案主生产方案MPSMPS的制定的制定56 需求时界之前的方案是不可改变的需求时界之前的方案是不可改变的 需求时界与方案时界之间的方案可以由需求时界与方案时界之间的方案可以由 方案员手动更改方案员手动更改 方案时界之后的方案那么由系统自动更新方案时界之后的方案那么由系统自动更新主生产方案的平衡主生产方案的平衡调整过程：根据所调整过程：根据所定的需求时界与方定的需求时界与方案时界，运行案时界，运行MPSMPS时时企业资源计划

40、 Enterprise Resource Planning时段：时段：1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 需求数量：需求数量： 5050台台 6060台台 3030台台 4040台台 1515台台 3535台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度 时区时区1加工、总装加工、总装总装提前期总装提前期时区时区2采购采购时区时区3产品设计、生产准备产品设计、生产准备累计提前期（采购累计提前期（采购+加

41、工加工）需求时界需求时界方案时界方案时界某时刻某时刻当前当前生产进度方案不可改变生产进度方案不可改变还未加工，生产方案可改变还未加工，生产方案可改变仅处于方案期仅处于方案期方案可变性方案可变性企业资源计划 Enterprise Resource Planning的最大值。方案允许变动，无代价。系统可的最大值。方案允许变动，无代价。系统可自动更改，方案员即有权可进行更改。自动更改，方案员即有权可进行更改。企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource

42、Planning动态批量：允许每批下达的批量都可以动态批量：允许每批下达的批量都可以不同。不同。企业资源计划 Enterprise Resource Planning下达下达 周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决周期批量：根据经济订货批量计算间隔期，决定订货次数。订货批量随需求变动；定订货次数。订货批量随需求变动； 倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算倍数批量：需求量小于该批量，按该批量计算，大于该批量，按该批量的整数倍数计算，大于该批量，按该批量的整数倍数计算企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource P

43、lanning企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planningw毛需求量毛需求量gross requirementgross requirement是指导生产的是指导生产的信息，不再是一种假定或估计。我们在实际运作信息，不再是一种假定或估计。我们在实际运作时，会有二个需求量，一个是合同需求量合同时，会有二个需求量，一个是合同需求量合同值或订单值，另一个是预测需求量，因此确定值或订单值，另一个是预测需求量，因此确定需求量的方案有需求量的方案有4 4个：取合同需求量，取预测需个：取合同需求量，取预测需求量，

44、取二者的和，取二者中最大者。也可以按求量，取二者的和，取二者中最大者。也可以按照物料生产方案所在时区不同采取不同的方案，照物料生产方案所在时区不同采取不同的方案，如生产方案位于时区如生产方案位于时区1 1时：毛求量等于合同量；时：毛求量等于合同量；生产方案位于时区生产方案位于时区2 2时：毛需求量等于合同量与时：毛需求量等于合同量与预测量的最大值；生产方案位于时区预测量的最大值；生产方案位于时区3 3时：毛需时：毛需求量等于预测量。求量等于预测量。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning时段方案接收量时段方案接收量 (执行中的定单，预期到货，执行中的定单，预期到

45、货，即将入库即将入库) 本时段毛需求量本时段毛需求量+本时段方案产出本时段方案产出量量企业资源计划 Enterprise Resource Planning平安库存平安库存企业资源计划 Enterprise Resource Planning净需求量净需求量毛需求量是指毛需求量是指“需要多少？，这时并没有考虑需要多少？，这时并没有考虑库存中已有的量或者将要入库的量；而净需求库存中已有的量或者将要入库的量；而净需求量量net requirementsnet requirements是指是指“还缺多少？还缺多少？，它将库存量已有的量减掉了。比方毛需求量，它将库存量已有的量减掉了。比方毛需求量为为2

46、00200件，而此时库存已有件，而此时库存已有4040件可用量，预计件可用量，预计本时段还要入库本时段还要入库2020件，那么这时的净需求量为件，那么这时的净需求量为140140件没有考虑平安库存。计算净需求量件没有考虑平安库存。计算净需求量要综合毛需求量和平安库存量，并考虑期初的要综合毛需求量和平安库存量，并考虑期初的结余与本期可能方案产出的数量。结余与本期可能方案产出的数量。 企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning方案产出量方案产出量当净需求不能满足时，根据设置的批量规那么计当净需求不能满

47、足时，根据设置的批量规那么计算得到的应补充的数量称为方案产出量算得到的应补充的数量称为方案产出量planned order receiptsplanned order receipts，该数量是建议数，该数量是建议数量，不是方案的投入量。建议数量的计算按照量，不是方案的投入量。建议数量的计算按照批量规那么计算，比方，假设批量为批量规那么计算，比方，假设批量为1010，当净，当净需求需求1010时，一律取时，一律取1010，假设净需求量在，假设净需求量在1010与与2020之间，那么数量一律取之间，那么数量一律取2020，以此类推，以此类推假设批量设为，那么缺多少补多少，按假设批量设为，那么缺多

48、少补多少，按“因需因需定量的规那么走，也就是准时制定量的规那么走，也就是准时制JITJIT生生产产企业资源计划 Enterprise Resource Planning企业资源计划 Enterprise Resource Planning方案投入量方案投入量方案投入量方案投入量planned order releasesplanned order releases是根据规定的提前期和成品率合格率是根据规定的提前期和成品率合格率计算得出的，用来说明计算得出的，用来说明“什么时间下什么时间下达生产方案，假设成品率按达生产方案，假设成品率按. .计算计算，也就是说没有损耗和废品，方案投入，也就是说没

49、有损耗和废品，方案投入量量= =方案产出量方案产出量/ /成品率。成品率。企业资源计划 Enterprise Resource Planning 可供销售量可供销售量=某时段的方案产出量下一次出某时段的方案产出量下一次出现方案产出量之前各时段合同量之和。现方案产出量之前各时段合同量之和。企业资源计划 Enterprise Resource PlanningNO毛需求计算毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算预计可用库存计算、净需求量计算预计可用库存计算、净需求量计算净需求大于净需求大于0 0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区、系统设置订单、预测、

50、时区、系统设置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、安全库存量现可用库存量、安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESYESNONOYESYES企业资源计划 Enterprise Resource Planning1 1计算毛需求量计算毛需求量 类别类别时段时段12335678910过去过去4/01 4/08 4/15 4/22 4/29 5/06 5/135/205/27 6/03预测量预测量15301030183032253020订单量订单量20252025201635202825毛需求量毛需求量20252030203035253020毛需求量计算毛需求量计算时区时区

51、1时区时区2时区时区3时区时区1：毛需求：毛需求=订单量，时区订单量，时区2：毛需求：毛需求=max预测量，订单量，预测量，订单量，时区时区3：毛需求量：毛需求量=预测量预测量企业资源计划 Enterprise Resource Planning2 2计算读入方案接收量与过去的库存量预计库存计算读入方案接收量与过去的库存量预计库存 计算方案接收量计算方案接收量类别类别时段时段12345678910过去过去4/01 4/08 4/15 4/22 4/29 5/06 5/13 5/20 5/27 6/03预测量预测量15301030183032253020订单量订单量202520252016352

52、02825毛需求量毛需求量20252030203035253020计划接收量计划接收量10预计库存预计库存16企业资源计划 Enterprise Resource Planning计算方案接收量计算方案接收量类别类别时段时段12345678910过去过去4/01 4/08 4/15 4/22 4/29 5/06 5/135/205/276/03预测量预测量15301030183032253020订单量订单量20252025201635202825毛需求量毛需求量20252030203035253020计划接收量计划接收量10预计可用库存预计可用库存166-19-39-69-89-119-154

53、-179-209-229预计可用库存量预计可用库存量=前期库存量前期库存量+方案接收量方案接收量 本时段毛需求量本时段毛需求量+方案产出量方案产出量3 3计算预计可用库存量计算预计可用库存量PABPAB16+10-20=66-25=-19-19-20=-39企业资源计划 Enterprise Resource Planning安全库存量：安全库存量：5批量：批量：10批量规则：倍数批量批量规则：倍数批量计算净需求和方案产出量计算净需求和方案产出量类别类别时段时段12345678910过去过去4/014/08 4/15 4/22 4/29 5/06 5/135/205/276/03预测量预测量1

54、5301030183032253020订单量订单量20252025201635202825毛需求量毛需求量20252030203035253020计划接收量计划接收量10预计可用库存预计可用库存166-1911-39-69-89-119-154-179-209-229净需求量净需求量24计划产出量计划产出量304 4计算方案产出量计算方案产出量净需求量净需求量=本时段毛需求前一时段末本时段毛需求前一时段末PAB本时段方案接收量本时段方案接收量 平安库存平安库存25-6-0+5=246+0-25+30=1114201124301114201124301129306243011243011142011企业资源计划 Enterprise Resource Planning计算方案投入量计算方案投入量类别类别时段时段12345678910过去过去4/01 4/08 4/154/22 4/29 5/06 5/135/205/276/03预测量预测量1530103018303225302