万科品牌发展史

1、建筑无限生活万科集团（Vanke ）目前中国最大的专业住宅开发企业万科集团简介万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科A、深万科A）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为 深圳现代企业有限公司 ”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月 29日深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股， 同年5月28日深万科B'上市。2006年公司完成新开工面积50

2、0.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1 亿元，净资产148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科 认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理 和道德准则上的表现，公司连续四年入选中国最受尊敬企业”，连续三年获得中国最佳企业公民”称号。万科1988年进入住宅行业，

3、1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈 为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的 情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万

4、科 2006年客户满意度为87 %，忠诚度为69 %。至2006年底，平均每 个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。万科1991年成为深圳证券交易所第二家 上市公司，2006年末总市值为672.3亿元，排名 深交所上市公司第一位。上市 16年来，万科 主营业务收入 复合增长率为28.3 %，净利润复合增 长率为34.1 %，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布 斯 全球最佳小企业”；多次获得 投资者关系、亚洲货币 等国际权威媒体评岀的最佳公司 治理、最佳投资者关系等奖项。万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为

5、员工提供 可持续发展 的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年，万科荣获财富（中文版）和华信惠悦合作评选的中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境非常 满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。万科企业理念公司宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象公司愿景：成为中国 房地产行业持续领跑者公司核心价

6、值观：创造健康丰盛的人生万科企业标志诠释万科第一代LOGO :项目品牌丰满、企业标志单薄WINKE1984成立的万科，在1992年推岀了自己第一套成系统的CI识别系统，由当时还并不特别知名的陈绍华设计 VANKE标志。这也是当年深圳企业的潮流，尤其是大型国有企业的潮流。当时的万科，是多元化经营，销售科教仪器、供电等不一而足，因此其标志也是工业化味道甚浓。如今原标志已伴随万科走过19个年头，在原标志的设计阶段，万科还是一家以经营电器贸易起家的多元化公司，且有进入电器制造业发展的思路，因此原标志的设计带有适合在电器产品上使用的考虑。随后，万科在1993年将住宅业务确定为其核心业务，开始进行专业化改

7、造，将住宅开发外的其它所有业务 转让，并逐步成长为目前中国最大的住宅企业 。原标志的内涵已经不 完全吻合万科目前的 定位和未来发展的方向， 因此有了新标志的诞生。 同时随着万科成为一家专 业化的房地产公司，万科的企业品牌 与项目品牌之间呈现出越来越大的反差。每个项目品牌很丰满，公司品牌反而就显得有些单薄，其中LOGO就更是这样首当其冲。因此，2001年万科就已经开始酝酿更换 企业标志，因为原来的企业标志工业味道浓厚、国 有企业味道明显，在讲究服务、人性化的时代这已经越来越不合时宜了。万科第二代LOGO :人性化色彩建筑无限生活2004年20年庆典时本来是推岀新 logo的最佳时机，但当时万科正

8、忙于各地布局、招揽兵 马，也在忙于学习美国的Pulte Homes。2007年10月29日万科换标终于成真，已经发布自己新的LOGO，并配以让建筑赞美生命”的广告词，但英文简称 VANKE则没有变化，万科已经开始为新标进行推广和宣传了。万科新LOGO以中文 万”字（又可细分为英文“V字、“A”、 “K' “E”合组成万科的英文名VANKE，还是4个人”字）做变体，由4个万字合组成一间类似房子的窗户、或者说中国传 统窗花的造型，代表了万科的行业属性。同时，也是四个箭头组成一个动感旋转的图形，代表了 活力和开放，4个有序的V字寓意万科作为住宅产业化坚的实践者，以感恩”的心关怀生而不同的人，

9、并致力于实现让建筑赞美生命”的理想。四个“ V”向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客 户的各种需要，创造性地为人们提供差异化的理想居住空间。四个“V旋转围合成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个“V形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。四个“V”互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。四个“V'鲜艳活泼，寓意万科人健康丰盛、充满激情的性格特征。万科对标策略：紧跟领先者到2004年，万科已经持续发展了20年。最初的10年里，万科解决

10、了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。刚刚发布的万科 2003年年报显示,万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国 市场份额约1 %,资产总值105亿元，其中净 资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高 效率 与效益基 础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化 为特征，全面提升 经营管理 质量 ，才是迫切要做的 。特别是万科正在进行跨地域发展 ，更要换一个参照系。 当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、 新加坡和日本这样的半岛或

11、海岛型经济 体，在土地储备概念、人口密度分布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和 日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近 ，比如说美 国地域很辽阔，前五位的 开发商 只占全国 销售总额 的 13 ，市场仍然高度分散，等等。万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如Pulte Homes 公司 就同时在美国的 26 个州共 44 个城市开发业务，每年售房 3 万多套，而且该公司也是从多元化开 发转向住宅开发 。作为上市公司 ，它过去 10 年每年 净资产收益率 达到 20.6 ， 连续 52 年盈利。 而且 Pulte Hom

12、es 公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力 、 市场占有率 、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。去年 12 月一次公司内部会议上，万科 董事总经理 郁亮代 表管理层首次提出 ，万科有意以美国最优秀的 房地产开发商 之一 Pulte Homes 公司作为新的 标杆企业。新标杆精神之一：关注投资者利益就万科而言， Pulte Homes 公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重要的一点，是公司对投资者， 股东 利益的关注。 ”曾负责万科财务融资工作十余年的 郁亮，几乎不假思索地回答。统计数据 显示， 2003 年 Pulte Homes 公司业务遍及全美 27 个州、 48 个城

13、市，同时开发约 70 个项目，它保持着连续 53 年的盈利记录。在过去 10 年里结算量增长了 360 ，到 2003 年 全年售房接近 3.3 万套，营业收入复合年平均增长 20 ，持续经营 活动收入复合年均增长 24 。 更值得注意的是，该公司 股票投资 回报是 10 年前的 2.18 倍，同期 标准普尔 500 指数 为 102 ， 道琼斯工业指数 为 153 。从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流 通率达到 30 ，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公 司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢

14、？Pulte Homes 公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡 ，这让万科更清醒地 意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资 平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持的关键所在。去年 11 月，万科与 华能国际 及 中国电信 一起获得英国投资者关系（ IR ）杂志主办的亚 洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科 投资者关系管理 的认可。 但 是热闹过后，万科再次返身而视：尽管自 1997 年以来，万科累计 分红派现金 额是国内所有上市 房企中最高的， 2002 年每股收益 也在同行中位居前列，但与当

15、年汽车、 银行 、钢铁、石化和电 力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过 50的上海汽车 和民生银行 等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出 2003 年底 净 资产收益率 虽比 2002 年有所增长，也只是达到了11.5 。据此，万科提出 投资者关系管理 四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投 资者长期稳定的回报；第三，在 资本市场 运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见； 第四，重视 投资者关系 。今年下半年，万科将发行 19.9 亿 可转换公司债券 。在确定有关发行方案时，万科从维护中 小股东利益的角度出发，对原方案

16、中的发行规模、 转股溢价 幅度、向下修正条款、 回售条款 和提 前购回条款都进行了重新修改，使 董事会 最后通过了被认为是 “迄今为止市场上最有利于中小股 东的发行方案 ”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向 Pulte Homes 公司看齐时 的一项主要指标。新标杆精神之二：细分客户市场20 年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品 代理商，索尼在销售及售后 客户服务 等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发 领域后，万科便迅速以 营销 优势打开局面，物业管理 也获得了相应的口碑。在第二个 10 年里（ 19

17、92 年底到 2001 年） ，万科从香港 新鸿基地产 的客户关系管理 模式获 得了不少启示 ，比如 1998 年成立的 “万客会 ”，便是仿照前者的客户组织 “新地会 ”成立的。而 1997 年和 2002 年分别被万科定为公司的 “客户年 ”和 “客户微笑年 ”，足见万科一直以来对客户的尊重 和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63 ， 30 左右的业主由老客户推荐， 70 以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过， Pulte Homes 公司达到 40 以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养 客户忠诚 度的充分空间。（有关

18、客户忠诚度的相关观点可以参考本期“外脑 ”栏目用 “愿意推荐 ”指数测量公司未来的发展速度一文 编者注）显然，对进行大规模跨地域经营的 Pulte Homes 公司与 万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战 ，客户的 品 牌忠诚度 如何，往往是开发商在日益激烈的 市场竞争 中成功与否的一个关键。 万科要继续发展和 提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1 ，而 Pulte Homes 公司全美市场占有率高达 4 ，能做到这一点，体现了 Pulte Homes 公司对各个细分客户市场全面把握和积极 渗透的能

19、力。Pulte Homes 公司是全美与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成 熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，惟家在上述所有 细分市场中均提供主流产品的开发商 ，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了 Sun City品牌，最终是公司成为 55岁以上活跃长者置业市场的 领导者，而这一市场在美 国增长是最快的。万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了 10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业 带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手 研究开发 针对此类市场客

20、户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。郁亮坦言，在不断变化的 市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方 位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。标杆管理的四种类型内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之 一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨 识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理

21、。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业 在产品、服务和 工作流程 等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和 市场信息，标杆的基准是外部企业 （但非竞争者）及其职能 或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。万科品牌：企业内外传播的 蝴蝶效应内向传播企

22、业核心价值观从战略理论的角度岀发，一个企业要获得持续快速的发展，需要有清晰的战略思想。公司战略是建立一种框架，根据这个框架，各部门与业务单位编制战略计划。一个公司战略需要四项活动：确定公司使命；建立战略业务单位；为每个战略业务单位在 市场吸引力和业务优势上安排 资 源；计划新业务和放弃老业务。而事实上，中国的大多数企业都是在对市场的混沌认识之下发展 起来的。万科就是如此。 1984 年成立的万科，直至 1989 年才开始涉足房地产业。在这前面的四年， 可以看成是企业 资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的 ，正是初涉足房地产业时确立 的以服务为突破点，借鉴 SONY 的客户服务理念，在全

23、国首创 “物业管理”概念，并形成了一套超 前的物业管理模式。从这个理念可以看出， 王石带领的万科已经开始构建 企业的价值观。这对一 个企业而言是非常关键的。 企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一 个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品 牌形成和发展。从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年 来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效 的内部传播。王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用 。万科的工作 牌后面有个小

24、卡片，上面印着万科的 核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴 ；第二， 人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人 王石就 按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于 企业核心价值观 有效的内部传播。企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大 力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和 问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、 价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。万

25、科楼盘的园 区，经常会写着类似句子的牌子挂着： “本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的 地方，敬请留意。 ”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话： “对不起，我们 要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园 ，可能有这样那样的客观不利因素 ，请你要特别地注意， 仔细地考量。 ”这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度 。万达 和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建 并非短短的时间可以建立起来的。企业价值观的确立和有效传播非常重要， 这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创 业者。因为蝴蝶效

26、应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都 会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌品牌的塑造需要外部传播，使品牌的 核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而 形成特定的音响、标志。 广告、公关等手段使企业外部传播、塑造 品牌形象的一般途径。和企业 内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。 品牌总是具有人格化的内 涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。万科的 品牌核心价值 无疑是和企业的 核心价值观 相互对应的 ，这得益于领导人 王石 展现出来 的高尚

27、人格。 王石 不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念 ，同时也通过个人的不 懈努力为万科的外部传播和 品牌塑造 进行强大的推动 。可以说， 万科的品牌和 王石的个人价值观 之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和 王石 对万科价值体系的确立有着强烈的依赖 性。1991 年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务 ”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事被广为传播 ，万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质 服务的卖点，掀起 物业管理 浪潮，为众多房地产开发商所效仿。 王石

28、 从索尼的经验中引进和变通 得来的 “物业管理 ”模式和 “优质服务 ”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的 影响力 ，万 科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签 。这是万科品牌之路的起始， 这个开始使得万科在品牌个性和 品牌知名度 上获得了双丰收 。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具 备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。1998 年，万科发起创建的客户俱乐部，简称万客会。万客会的诞生同样是一项独特创举， 随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。 万客会成为万科 品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，

29、 “我们 1% 的失误，对于客户而言，就 是 100% 的损失 ”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的 BBS 投诉论 坛使得万科品牌印象深入 顾客 内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论 ，这些别具一格 的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。2001 年 5 月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进 行了调研。调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非 万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。 万科的品牌 塑造的不足之处为： 品牌定位 不够清晰明确，个性不够鲜明，

30、和消费者之间的 亲和力 不够；而消 费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后，万科与精信广告有限公 司签订 品牌合作 协议，正式启动 品牌整合 。把万科品牌的利益点集中在 “展现自我的理想生活 ”， 以“以您的生活为本 ”为品牌核心，提出 “建筑无限生活 ”这一 品牌口号 。概括出万科品牌的个性： 有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入 整合营销传播 阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显著。欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业 领导品牌 的，是 王石 的多次对外的隐性 传播。 1998 年，

31、 王石 因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的 双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式 ，无形中丰富了万科的 品牌内涵 并将万科品牌推向了新的高 度。 2001 年 6 月，王石成了 摩托罗拉 A6288 手机的 形象代言人 ，媒体竞相报道，人人都惊愕不 已。近来，王石为 中国移动 全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的 广告不仅为中国移动传播 产品形象 ，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等 于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同

32、程度地演变为万科 “路演”， 媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员 。王石开博展现 的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介 。在统一的核心价值观 念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。9月 16 日，由国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所和中国指数研究院 共同组成的“中国房地产 TOP10 研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究 ”成果揭晓，万 科、中海地产分别以 48.2 亿元、 48.09 亿元的品牌价值，保持中国房地产行业的领导地位。王 石甚至在其博客中就此事谈及万科 合并中海的意向及其与

33、中海孙文杰交流想法的经过。笔者认 为，这多具有新闻价值，不太现实。事实上，万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理 念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。8月 29 日， 8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡，原因是物业公司的工 作人员在对泳池进行换水时，没有事先进行清场，导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一 个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生 3 个多小时的奋力抢救，但还是没有挽回笑笑幼小 的生命。无独有偶，世界商业报道( )消息： 8 月 30 日，沈阳万科城遭电话举报，经沈 阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现，其施工现场存在 22 项安全险患，被责令 3

34、 天内整改。尽管王石在事发 3 天得到消息后，用博客的方式向受害家属表示道歉，但舆论仍然存在诸多争 议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损， 品牌溢 价必然下降。事实上，品牌建立之后，在企业的发展过程中，对品牌的管理难度更大。打江山难，但受江 山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的 品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理 ，同样都难 以达到很好的效果。可见，万科在品牌管理上，需要做的将会更多。造成信任危机的出现，笔者 认为主要原因是，万科在规模扩张和 战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充， 企业价值观没能够深入新加入人员的内心 ，对企业任何员工

35、的企业理念传播和企业文化熏陶的短 缺，都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下，万科需要不断深入地执行全员传播，尤其是 对新员工进行培训和企业文化的教育。 “创造健康丰盛的人生 ”的核心价值观需要深入到每一位 员工的内心。星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上 ，坚持每 一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱， 正是从品牌管理和 品牌提升的角度上所作出的考虑， 也取得了很好的效果，值得国内企业借鉴。近年来，企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题，同时我们看到世界上一流的 大公司、大企业已经开始认同，并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示， 在世界

36、财富五百强里面，差不多 90 以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来， 通用、微 软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的 2005 年度企业公民报告。微软公司 在自己的 2005 企业公民报告中谈到，作为一个成功的全球性的企业，有责任利用自己的资 源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响 。中国企业从长远的发展来看， 还需 要在这方面进行提升 。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段 ，那么，从企业到企业公民的转变 ，将是万科走向新的高度的需要 ，这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科，请记住,具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。万科：

37、标准管理初露品牌战略导向三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。这是近年来职场人士经常调侃的描述 中国企业发展现状的口头禅了。尽管是闲聊的调侃，其说法未必严谨与合理，却多少道岀了当前 中国企业走向成功需要经历的过程以及其追求的境界。正因为福特将汽车生产流程的标准化，才使得汽车得以成为 流水线生产商品，从而走入千家万户，可见标准管理对于一个行业的意义。在当前中国商界，各个行业的领导者也已经逐步将目光转移到标准上，海尔提出成套家电配送标准成为06年家电业的热点新闻。而在房产开发上，万科同样将造房子的事业焦点锁在标准 上。近期，万科在提出住宅产业化”既念7年后，首度采用 工厂化”模式按工序造

38、房子，在上海推行其首例流水线”生产住宅的项目一一由专业工厂生产岀整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖 岀标准的模块式房屋。从企业战略的角度上看，万科此举体现了其逐步从生产”管理走入品牌管理的战略发展模式。而标准的确立则是品牌战略的先导乃至执行标志。当企业逐步从产品开发、营销管理走入对标准的管理，企业事实上正以标准作为品牌最鲜明而厚实的支撑，管理标准就是管理品牌的核心，企业所采取的行动，都是品牌战略使然。由于当前中国商界的开放性以及市场的急剧变化，企业战略意识逐步觉醒，尤其是品牌战略更为众多行业领导者所重视。各行业领导者在经历多年的成长和积累之后，已经具备了一定的企业文化内涵和品牌内涵积累，在品牌为

39、王的时代，执行品牌战略已经成为行业领导者走入永续发 展不得不作的前瞻性战略思考。那么，标准的意义就逐步显露出来。建立行业标准则是这些行业领导者构建品牌战略所需要的场”在这个平台上， 企业品牌 逐步扎根落地于行业现实土壤，品牌战略的执行和推进才能持 续得到保障。而对标准的重视和管理，则不断发端于对生产细节、管理细节的重视，万科开始关 注标准也是从细节开始。2003年，在成都视察项目的万科董事长 王石偶然推开一扇窗户，却在不经意间发现这扇窗户的闭合性存在问题。按照王石的话来说，肉眼都能看到有缝隙存在 ”随后，王石因为 窗户事件”在深圳万科总部的一次内部会议上发火，要公司的工程系统给个说法。会场内无

40、人作答。 作为快速发展的房地产集团的神经中枢，当年万科与诸多房地产企业一样，受困于无法触及每一个楼盘的工程状况。这使得万科的发展遇到了障碍”而由于王石的重视，窗户事件”成了一根导火索，最终促成了万科后来的磐石行动”在全国启动，以全面提升质量。万科与合作方建立新伙伴关系”不仅明确与建筑商、监理方以及供应商的关系，还量化评估建筑商。技术层面的标准则更为复杂。在随后的推进中，万科逐步研究岀诸多自己的标准，积累了包括建筑外观、内饰 等多方面在内的诸多 专利，细化到入户门和瓷砖的安装。这种标准化运动最现实的例子，就是近 期 流水线”生产住宅项目（由专业工厂生产岀整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖岀标准的模

41、块 式房屋）的落地。标准化"是否可行，要以客户为终端进行分析。这样才能保证标准在行业的意 义。万科的实验式模式值得借鉴。同时，标准的确立和评估、检验，应该受到重视，需要拓展多 方面的视角，配置多方面客户体验措施，才能保证标准作为品牌之根深入市场土壤。作为房地产行业的第一品牌，万科在十余年的发展中，经历了1989年涉足房地产业并专注于房地产业的战略转型，通过内传企业价值观，外播企业文化、品牌形象，已经真正构建起别于 他者的独特品牌。建筑无限生活”品牌理念的提岀应该仅仅是开始，标准化运动则是万科扎根市 场，持续领导行业的 战略执行 体现。品牌战略导向是企业发展模式探索中值得关注的高端层面

42、上的思考。万科将如何走入真正的品牌管理阶段，我们拭目以待。管中窥豹，可以略见端倪。中国各行业领导者如何在标准设计和 管理上为中国企业界提供更多的亮点，企业发展战略又以何种思路领导其持续开疆辟土 、永续发展，也就更值得我们关注了。万科：管理系统的威力系统素描毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房一一万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水 墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折 不扣的 强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指 令，都能

43、在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线 全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。强势总部”形成的奥秘，并不主要在于流行的矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较 典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线

44、管理。尽管万科一直坚持采用总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是 指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的 程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企 划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督 项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司 有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成 了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累 和沉淀下来