财务管理案例

1、整理ppt1整理ppt2三三. 措施与对策措施与对策一一.五粮液公司简介五粮液公司简介二二. . 多元化战略及其成败多元化战略及其成败4. 启示启示（一）五粮液公司多元化战略（二）多元化战略的成败整理ppt3整理ppt4规模企业精神123 地位l五粮液品牌价值更是高达472.06亿元，位居全国最有价值品牌第四位，连续15年保持中国食品品牌价值之冠。 l 公司下属5个子集团公司、12个子公司，占地10平方公里，现有职工30000人。 l 开拓 、创新、竞争、 拼搏 、奋进返回整理ppt5（一）五粮液公司多元化战略（一）五粮液公司多元化战略五粮液多元化战略的模式 2五粮液集团多元化采取的形式 4多

2、元化战略含义 3 1五粮液多元化战略出的表现 3 3整理ppt6 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。返回整理ppt7芯片威士忌制药业汽车业酒业 近年来，五粮液集团旗下的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河近年来，五粮液集团旗下的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河 等子品牌均在各自的细分市场取得了不同程度的成功。等子品牌均在各自的细分市场取得了不同程度的成功。 五粮液于五粮液于2003年下半年正式进入汽车市场，据报道，年下半年正式进入汽车

3、市场，据报道， 五粮液集团旗下的普什公司就可以生产出第一套汽车模具。五粮液集团旗下的普什公司就可以生产出第一套汽车模具。 投资过被称为投资过被称为” 亚洲第一流亚洲第一流”的制药集团，的制药集团， 年产年产5 万吨的酒精生产线。万吨的酒精生产线。 投资过投资过“安培纳丝安培纳丝” 亚洲威士忌项目亚洲威士忌项目。 投资百亿元要玩芯片。投资百亿元要玩芯片。五粮液多元化战略的表现返回整理ppt8五粮液集团多元化采取的形式 A直接股权投资直接股权投资 B 跨行多元化，及无关多元化跨行多元化，及无关多元化例：例：1998年，从宜宾市国资局受让了宜宾纸业年，从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股万股国家

4、股，成为宜宾纸业的第二大股东国家股，成为宜宾纸业的第二大股东例：例：2003年，进入汽车零部件制造领域，年，进入汽车零部件制造领域，2009年年3月，月，与沈阳华晨杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证与沈阳华晨杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证例：在白酒领域，五粮液集团先后开发了五粮春、例：在白酒领域，五粮液集团先后开发了五粮春、五粮神、五粮醇、六和液、长三角、西湖春等五粮神、五粮醇、六和液、长三角、西湖春等几十种不同种类的白酒，以适应不同的消费群体。几十种不同种类的白酒，以适应不同的消费群体。 C相关多元化相关多元化返回整理ppt9多元化战略成败的衡量标准多元化战略成败的衡量标准

5、企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求两者相符，就能成功；否则，必然失败。整理ppt10整理ppt11最近几年来，五粮液在多元化方面屡遭挫折：最近几年来，五粮液在多元化方面屡遭挫折： 1997年建成的5万吨酒精生产线刚投产就告夭折；

6、被称为“亚洲第一流”的制药集团无疾而终； 而“安培纳丝”亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千万元。 五粮液集团先期曾投资4亿元人民币设立环球塑胶有限公司，也由于当地的电网根本无法满足企业生产需求，致使生产时断时续。 据统计，五粮液股份公司上市以来投资控股了包装、印刷、环保、化工、果酒、建筑装饰、玻璃、商贸等业务领域共计17家公司，投资总额合计超过40亿元，但这些公司至今给母公司贡献的利润累计只有5.62亿元。有6个投资项目至今未见收益，两个项目累计收益贡献为负值。 在其他行业的投资失败直接影响了其在消费者心中的地位, 破坏了消费者对其高档品质的良好印象, 导致品牌资产的严重流失, 直接后果便是其销售

7、额和利润的降低。2005年五粮液利润总额与净利润分别比上年同期下降了5.92% 和4.43%。 2008年第4 季度, 五粮液高端酒在北京的销售下滑了近的50%。整理ppt12五粮液多元化战略失败的原因五粮液集团公司实施多元化发展战略的动机非常简单，就是为了实现2020年销售收入达到1000亿的发展目标。王国春和唐桥多次提出五粮液涉足多元发展的三个条件：其一，必须要有核心技术；其二，必须要有经营团队；其三，必须三五年之内能够成为行业排名的前三，十年之内必须成为本行业的龙头老大。 在一个治理结构长期不规范的公司里，在习惯了“一把手”拍板的国有控股企业，董事会几乎不可能在公司多元化重大决策中发挥应

8、有作用。返回整理ppt13措施与对策一、多元化一、多元化“质质”的控的控制制 企业虽然有一个成功的主业，也不能随意多元化，一次失败的多元化足以影响全局，拖垮整个企业。因此，对于多元化一定要慎重，再慎重，三思而后行，绝不打无准备之仗。每次进入新领域之前，应做好可行性研究和全盘策划，对进入产品的市场做到心中有数。二、多元化二、多元化“量量”的控的控制制 首先应该明确一点，多元化绝对不是越多越好，如果你希望自己更专业，就要尽量把路走得窄一点，就像格兰仕那样，只有在绝对控制已有产品市场的前提下，才进入新的市场。整理ppt14总结为：总结为：回归主业，回归主业，围绕主业开展专业化经营。围绕主业开展专业化

9、经营。与时俱进，与时俱进，逐步走上以战略为导向、以能力为基础的全逐步走上以战略为导向、以能力为基础的全面系统管理。面系统管理。Your Key返回整理ppt15 企业多元化投资必须选择正确的路径。要根据市场发展状况、行业发展周期、新兴行业的发展态势、企业自身优势等因素, 在纵向多元化与横向多元化、相关多元化与不相关多元化之间进行正确的选择。当市场环境相对稳定, 行业处于发展期或成熟期, 多元化投资对现有的核心能力具有互补效应时, 应采取横向相关多元化, 以充分利用企业拥有的核心能力、员工潜能、品牌效应和营销网络, 有效利用现有管理经验、知识积累和物质资源。 企业多元化投资必须以现有核心能力为基础, 要能够提高企业的边际核心能力。基于核心能力的多元化既能够保证多元化的成功, 又能够规避盲目多元化的危害。 为了有效控制风险, 企