凯马特分析(完稿)(共5页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 班级：国贸三班 姓名：曾凡非 学号： 从巨人沦为侏儒 凯马特的坠落 凯马特的历史和背景 凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名，甚至于当今世界500强之首的沃尔玛相比也有一个辉煌的历史。当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国廉价零售商排列71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。1974年，凯马特的销售额达到46亿美国，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。1982年，凯马特的销售额达196亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的

2、5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍，而这样一个有着悠久历史规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。也许，“K m a r t”这几个字母将永远停留在20世纪。 今天，我们评价凯马特，很难判定它是一家成功的企业还是一家失败的企业，从销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润额而论，它又是一家不成功的企业，下文中，我们将客观的分析凯马特的成功之处和失败之处，了解这样一个零售巨人是怎样坠落的。 凯马特的成功之路20世纪50年代，凯马特公司的境况很不好：公司传统顾客的需求正在不断变化，大量占有价格优势的折价销售商冲击市场，加上公司背离了薄利多销的船业原则，而把经营重点转到了周转率低而价格昂贵的特定商品上

3、。凯马特公司正面临一系列棘手的问题。但是新上任的副总裁哈里·库海姆果断把思路集中到公司的现在与未来的问题上，经过调查，认为凯马特公司的唯一出路是经营折价销售业。1961年3月，凯马特公司正式宣布进入折价经营领域，开拓了凯马特成为折价销售巨头的道路。 凯马特的成功归于以下几点： 1.重视资金高周转率 2.强调低毛利、低价格和高销售量 3.强调高质量产品及国际商标绝不经营二流货 4.全面降低价格而不是选择性降价 5.一次性购物商业网 6.连锁店这些是凯马特的成功因素，但同时也是所有折价销售商的做法。所以，我们进一步研究当某些地区商店已经严重饱和，折价商纷纷失败而凯马特成功的独到之处。列举

4、如下：1 迅速而又控制的发展迅速而又控制的发展不同于激进的发展，也有别于过于保守的发展。前者容易造成资金使用过度，而后者则会失去实际并让竞争者有机可乘。凯马特公司很有可能会出现像其他公司一样的错误急躁冒进。但是他们有几张王牌：在扩张时所需的大部分组织机构早已建立；管理人员的选拔和培训计划都非常完善而且经过了严格检验；商业地点、计划调查以及分析也很合适；公司对于分散商店网的控制已有数十年的经验。因此，凯马特已经具备了实施扩张计划的各种重要条件。2 组织简明 和其他一些早已存在的折价经营公司，如彭尼、伍尔沃斯不一样，凯马特公司的组织极其简明。从采购员、商店开发人员、管理人员到公司百货经营部门的人员

5、同处一个组织，二不是另设一个独立的部门。这种做法很成功，它使员工的工作灵活可变，而且可以在两个部门间合理调配。这种做法不仅降低了组织的复杂性，是公司内部各部门的联系与合作达到最佳，而且还能降低经营管理费用。3 商店设计与规格简明根据市场大小的不同，凯马特商店有以下五种不同规模： 1.3721平方米（8000-15000人口城市） 2.6046.625平方米（5万人口城市） 3.6511.7平方米（7.5万人口城市） 4.7589.4平方米（大都市市场） 5.8837.375平方米（超大都市市场） 这样，凯马特可以以最佳规模进入市场。由于商店设计的标准化，计划、购货、开张的效率及速度都达到最佳水

6、平。4 高质量的商店管理高质量的管理这一主要因素把凯马特公司与其他竞争者，包括命运不佳的考维特公司明显的区别开来。凯马特公司有一个强有力的在大学中招募人才以及管理发展计划的系统，这一系统已运转多年，并随着凯马特发展而扩大。公司每个商店经理都有一定的自主权（比传统商店经理的权利要大得多）与责任（包括雇佣、培训员工、订购商品、控制经费和账务）。为了保证经理们尽职尽责，商店经理都可获得很高的薪水并接受过严格培训。首先他们要经过几周的适应训练，然后管理一家折价点火杂货店。再其后是担任凯马特商店经理助理，这样大约经过9年以后，成功者才能成为商店经理。以后的报酬和提升还要参照工作中的实际表现。5 适应性

7、就凯马特的规模来说，能够随时保证适应不断变化的市场形势、这的确是非常不容易做到的。在这方面总结出四点战略性的改革： 1.最早的折价零售商为了保证最低经营成本，一般服务项目是很单一的，因此不开设信用购物业务。起码凯马特也是如此。然而到了70年代，凯马特意识到了信用卡的重要性，因而在受理银行信用卡时，也开始发售自己的信用卡。后者由于成本关系之经营了4年就取消了，但银行信用卡仍继续流行。 2.早期折价商都选择缺少商店的地点开办商店。凯马特最初的商店也远离其他商店的营业区，这种做法带来了很大的成功。但到1978年，公司也适应形势打入商业街。现在公司商店分布原则是两者兼顾。 3.到70年代中期凯马特意识

8、到，自己的商店与商店之间距离可以更近一些，这一政策变化决定了公司更迅速的发展，并增加了市场保险系数。 4.当地一家凯马特商店开张时，凯马特公司租用的综合商店的营业额站了公司总营业额的一半。经营这些商店需要对不熟悉的产品有更多的经验，于是凯马特逐渐把这些商店接管过来，加强国力从而控制了更多的品种，在更广的商品范围内获得了高额利润。 凯马特的隐患和弊端1 战略选择失误首先凯马特的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念和行动不一致。其次，20世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是涉足其他领

9、域。在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失，由于分散过多的管理精力处理出现的许多问题，经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。2 规模控制失误规模是一把双刃剑。面对凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。凯马特在稍有规模后，便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向多元。但是它并没有发现零售业规模化经营后“微利时代”的到来，应该进行

10、怎样的应对和调整。在歌功颂德的号角声中，它依然把自己开成无所不能的“食肉恐龙”。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是泡沫繁荣。3 内部控制失误公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，销售人员态度冷漠，顾客感受消极。因此，凯马特的经营不善和管理落后让人抱怨不已，顾客逐渐失去。为了挽救局面，凯马特经常简单依赖降价或促销手段，又造成高昂的广告宣传费用。4 忽略了外部技术环境变化凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在工总销售和订货系统上，1973年沃尔玛6

11、4个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订簿手写填上，然后已发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到 旧有的设备和软件上，结果无法运转， 1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利 用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立。 凯马特的努力措施Joseph Antonini，1987-1995： 抛弃坚守折扣店领域，进去专业的零售店领域；启动耗资

12、35亿美元的计划，对已有2435个折扣店进行调整和扩张。 事实证明，Antonini的这些措施是完完全全的错误之举，甚至一部分可以说是将凯马特进一步拉近了坠落的深渊。但是在Antonini任凯马特总裁期间，凯马特致力于建立应用管理信息系统，公司应用了连接供应商的电子系统，大大减少了凯马特的有纸化传统工作流程；公司还有商店数据跟踪系统，使商店经理更容易安排工作人员的工作时间。Floyd Hall，1995-200： Hall认为凯马特必须逐个部门进行调整，而不能对一些存在的问题进行简单的处理这需要“动大手术”。Hall上任后第一件事就是关闭了近400家凯马特零售店，并把那些19951997年间并

13、购进来的非核心业务剥离掉；通过合并加拿大和美国的业务，清理了7亿美元的库存，和运用批量采购压低采购成本，Hall在19951997年间共节省了9亿美元。Floyd Hall和他们的新管理团队制定了一个新战略组合：1. 新的商品和物流战略：减少一部分二级和三级品牌，并开始发展自有品牌来填补这些空缺，采取一系列的措施改善同供应商的关系，改善了缺货的问题，降低物流系统的成本。2. 改善凯马特的运营和相关成本构成：改善店内人流堵塞问题；对凯马特店进行重新设计3. 企业结构、沟通、文化和薪酬的改革：于1996年召集所有凯马特的零售店经理召开凯马特有史以来第一次零售店经理大会：对零售店经理重新定位和进行培

14、训 ；更改凯马特新的组织结构，减少大区经理的管理跨度；采用新的薪酬激励计划，取代旧有的。Charles Conaway，2000-2002：拆换原来的高层管理团队，增加大区经理人数，减少大区经理的管理跨度和经营区域，新设立25个区域经理。Conaway更小的区域划分和更多的管理监控提高凯马特的服务质量；关闭75家业绩最差的零售店，重新制定广告策略；投资17亿美元建立凯马特的新信息技术系统，以提高凯马特的供应链管理；建立以IBM SurelPOS为基础的网络销售数据系统，加速收银速度；建立两个物流中心，提高凯马特一半以上的零售店的物流效率；制定Blue light Always定价战略（但是此战略被认为不成功的，未能依照社会情况进行分析，被认为是造成凯马特滑向破产的一个最大的原因）。 凯马特带来的启示凯马特这一庞大的商业帝国轰然崩塌，通过分析了解凯马特，给我国的零售企业带来了很多启示：1.注重管理规范的标准化和统一化。连锁经营盈利的关键，是其管理规范的标准化和统一化，这样才能够有效地以规模经济的方式降低成本。凯马特由于未能建立统一标准的管理规范和控制系统，其成本随着规模的扩大发呈递增趋势，加上经营策略失误，最终导致公司财政困难。 2.避免过度扩张。凯马特连锁经营规模的扩大，本是获得规模经济的基础，但是过度的扩张，使其在管理上