项目管理PMP理念培训教材

1、-PMP理念培训第一章 项目管理的产生和发展 第一节 项目管理的发展历史第二节 项目管理科学的发展历史第三节 国际项目管理组织及专业资质认证 第一章项目管理的产生和发展第一节 项目管理的发展历史 “项目”是当代社会最普遍的经济现象，也是引用率最高的词汇之一，比如国家在各个五年计划期间都要搞很多项目，如宝山钢铁厂、二滩水电站、京九铁路、大亚湾核电站、三峡工程等等。 事实上，从人类开始有组织的进行科研生产活动起，就一直进行着项目。中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道、中国的都江堰等都是历史上大型项目的范例。第一章项目管理的产生和发展 项目和项目管理的发展是工程和工程管理实践的结果。最早的项目

2、管理主要起源于建筑行业 ，现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物-美国研制原子弹的曼哈顿计划 。这些计划在20世纪的4050年代还主要应用于国防和航天等少数领域，直到60年代美国的阿波罗登月计划成功以后，人们才认识到项目管理的经济意义。有资料表明：1965年，在美国进行“北极星”核潜艇计划时，计划评审技术的发明与应用，使美国海军部门顺利的解决了200多个主要承包商和11000家企业的协调问题，而且缩短了工期25%，节约了投资20%。 在今天信息化的经济环境下，事物的独特性取代了重复性的过程，灵活性成了新秩序的代名词，充分研究和整合环境资源已经成了职业经理们的最重要工作内容。而项目管理恰恰

3、是实现灵活性的关键手段。 第一章项目管理的产生和发展第二节 项目管理科学的发展 （1）潜意识的项目管理。 这一时期从远古到20世纪30年代，经过了漫长的历程。代表作：长城、金字塔、尼姆水道、都江堰（2）传统项目管理的形成。 20世纪3050年代，第二次世界大战前夕，横道图已经成为计划和控制军事工程与建设工程项目的重要工具。（3）项目管理的传播和现代化。 20世纪5070年代末，项目管理得到了广泛关注、推广和普及，产生了许多现代控制技术，尤其是网络计划技术，在世界范围内产生了空前的影响。（4）现代项目管理的发展。 从20世纪70年代末到现在，这一阶段主要是项目管理与其他学科相互交叉渗透和相互促进

4、，项目管理进一步扩大普及领域的时期。 第一章项目管理的产生和发展第三节 国际项目管理组织及专业资质认证一、国际项目管理协会（Internation Project amagement Association.简称IPMA） 创建于1965年，总部在瑞士，其主要任务就是促进项目管理的国际化。 IPMA的正式会刊是国际项目管理。 IPMA对其个人会员必须经过国际项目管理专业资质认证（Internation Project Mamagement Professional简称IPMP）。二、美国项目管理协会（Project Management Instition简称PMI） 创建于1969年，它在项

5、目管理知识的研究、探索和普及过程中都扮演着重要角色。第一章项目管理的产生和发展1987年PMI第一次提交并公布了一个名为项目管理知识体系的研究报告，1996年正式定版，定版后的项目管理知识体系简称为PMBOK，被公认为是一个全球性的标准，国际标准组织以该体系为框架指南指定了ISO10006国际标准。三、国际项目管理证书与专业资质认证目前项目管理知识的普及与推广已经形成了以资质认证为最后标志的过程，项目管理认证体系中最有影响力的分别是PMI的PMP和IPMA的IPMP。证书教育标准知识体系究研学科第一章项目管理的产生和发展 第二章 项目与项目管理 第一节 项目的概念 第二节 项目管理综述 第三节

6、 项目管理的变革 第四节 国际工程中的项目管理模式 第二章项目与项目管理第一节 项目的概念 一、什么是项目？ “项目”为一个具有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。ISO1006定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。”但这是对项目的描述，不能称之为定义。 德国国家标准DIN6901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）： 具有预定的目标； 具有时间、财务、人力

7、和其他限制条件； 具有专门的组织。”第二章项目与项目管理第二章项目与项目管理二、项目于作业的区别 （1）连续不断的、周而复始的活动，人们称之为“作业”（Operations），如企业连续性的生产活动。（2）临时性的、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动。表一 项目与作业的比较 独一无二 重复的有限时间 无限时间革命性的 改良式的冲突的环境 和谐的环境目标之间不均衡 目标之间均衡多变的资源需求 稳定的资源需求柔性组织 稳定的组织效果性 效率性以完成目标为宗旨 以完成指标为宗旨三、项目分类的概念模型 四、项目的利益相关者 1. 项目投资人 2. 项目发起人 3

8、. 项目经理 4. 承包商5. 供应商 6. 咨询、设计、监理公司 7.其他利益相关者 第二章项目与项目管理第二节 项目管理一、项目管理的定义项目管理就是对项目所进行的管理，它有两层含义：1. 它是一种管理活动。即有意识地按照项目的特点及规律所进行的组织、实施和控制。2. 它是一种管理科学的研究活动。即为达到最佳效果，而进行的管理理论与方法的研究活动。基于以上观点，我们给项目管理定义如下： 项目管理就是以项目为管理的对象，采用系统的、科学的方法，通过一个专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 第二章项目与项目管理项目生命周期工

9、作概念表C概念阶段 D规划阶段 E实施阶段 F结束阶段 明确需求 明确项目组成员. 建立项目组织 最终产品的完成项目识别. 项目产品范围界定. 建立项目沟通网络. 评估与验收.项目构思 实施方案 实施项目激励机制 清算最后服务调查研究 项目质量标准 建立项目工作包 项目评估数据分析 项目资源保证 细化各项技术需求 文档总结确立目标 项目环境保证 建立项目信息系统 资源清算进行可行性研究 主计划的制定 执行WBS的各项工作 项目移交明确合作关系 经费及现金流量分析 获得订购各项物品及服务 解散项目组确定风险等级 项目工作结构分解 指导/监督/预测/控制拟订战略方案 项目工作政策与程序 范围/质量

10、/进度/成本提出项目组建方案 风险评估 解决实施中的各项问题提出项目建议书 确认项目的有效性 获准进入下一阶段 提出项目概要报告第二章项目与项目管理二、项目管理的要素1）资源 2）需求与目标 3）项目组织 4）项目环境三、项目管理的基本职能 （1）项目计划。项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的安排 。（2）项目组织 。组织职能有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为。 （3）项目评价与控制。要有效的实现评价与控制职能，必须满足以下条件：1. 项目计划必须以适于评价的方式来表达。2. 评价要素必须与计划要素相一致。计划的评价必须按照足够接近的时间间隔进行 第二章项目

11、与项目管理四、项目管理的内容 项目管理的内容主要体现在项目管理知识体系中，项目管理的知识体系首先是美国项目管理学会（PMI）于1987年提出来的，1996年和2000年又分别做了修订。在这里，项目管理的知识体系共分为9个领域：即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。五、成功的项目管理 1.在预定的时间内完成项目的建设，及时地实现项目目标；2.在预算费用（成本或投资）范围内完成，尽可能的降低费用，保证项目的经济性；3.满足预定的使用功能要求，（包括质量、工程规模等），达到预定的使用效果，能经济、安全、高效的运行；4.能为用户认可，同时又能照

12、顾到社会和各个项目参加者的利益，使各方面都得到满意；5.能合理、充分、高效的利用各种资源；6.项目实施按计划、有秩序的进行，较少发生变更，没有发生事故，能较好的解决项目风险、困难和干扰；7.与环境协调一致，即项目能够为他的上层系统所接受。第二章项目与项目管理 第三节第三节 项目管理的变革项目管理的变革 一、新的商业环境 为了竞争，公司不得不降低成本，加速开发新产品，提高顾客的满意度。因此，公司理念的变化使公司结构都发生了巨大的变化。（1）压缩规模。 （2）组织结构扁平化。 （3）利用外部资源。（4）给职员授权。二、传统项目管理方法的症结（1）忽视顾客满意度的重要性。（2）过分倚重方法和工具。（

13、3）项目范围的定义太狭小。三、新项目管理（1）以顾客为中心。（2）掌握非传统的项目管理技术。（3）重新定义项目经理。 第二章项目与项目管理第四节第四节 国际工程中的项目管理模式国际工程中的项目管理模式 一、传统的项目管理方式二 、建筑工程管理方式（CM c o n s t r u c t i o n management approach）1. 代理型建筑管理方式( (agency)agency)2. 风险型建筑管理方式( (at risk)at risk)三、设计-建造与交钥匙工程（turn-key）方式四、设计-管理模式五、BOT（build operate -transfer）方式六、管

14、理承包七、项目经理制第二章项目与项目管理第一、二章小结一、 项目管理的适应性项目管理虽然在现代经济生活中被广泛应用，但它也并不是万能的，项目管理只有在适当的条件下才可以发挥作用：1. 必须是一个单一的、可辨认的完整任务；2. 任务必须是复杂且具有风险，需要交叉组织与相互依赖；3. 任务需要合作，但传统组织技术并不充分；4. 任务具有明显的寿命周期。二、项目管理的几个关键原则1. 项目经理必须时刻关注项目成功的三个标准：准时、预算控制、用户满意。2. 规划先行。3. 项目经理的身体力行。4. 明确可以度量的项目生命周期。5. 项目目标必须生动形象，便于交流。6. 渐进式实现目标，不能期望同时实现

15、所有目标。7. 项目实施必须得到许可。8. 项目经理的权-责-利对等原则。9. 项目实施应采用市场机制。三、复习与思考：1. 项目管理的含义有那些？2. 项目与作业有那些区别？3. 项目管理历史中的里程碑事件有那些？4. 国际上通行的项目管理方式有那些？5. 项目管理的知识体系包括什么内容？6. 现在有很多项目管理的误区，你是如何看的？作业：案例1第三章 项目的前期策划第一节概述第二节项目构思第三节项目定义第四节项目的论证与评估第三章项目的前期策划第一节 概述一、项目的前期策划工作 从项目构思到项目立项正式批准为止，被称之为项目前期工作，即项目正式确立前的工作。二、项目前期策划的过程及主要内容

16、第三章项目的前期策划三、项目前期策划工作的重要作用 1 1.项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。 2.影响全局。 四、项目前期策划应注意的问题： 1.在整个策划过程中，必须不断进行环境调查，并对环境发展进行合理的预测。 2.项目策划过程，是一个多重反馈的过程。 3.在策划过程中，阶段性的决策是非常重要。 第三章项目的前期策划第二节 项目构思一、项目构思1. 项目构思的产生。任何项目都从项目构思开始，项目构思常常出自上层系统（即企业、国家、部门、地方）的现实需求、战略考虑、潜在问题或可能性。.通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。.上层系统运行存在问题或困难。.为了实现上层

17、系统的发展战略。.通过生产要素的合理组合产生新的项目机会。 第三章项目的前期策划二、项目构思的选择有了项目需求还需要进行有效的选择，这也叫需求的识别，即选择最好的表达方式来明确需求。只有这样，承约商才能准确的把握自己的意图，才能规划出好的项目。1.项目构思的选择与评价，一般从以下几个方面来把握：（1）上层系统问题或需求的现实性；（2）考虑到环境的制约和充分利用资源，利用外部条件。 （3）充分发挥自己的长处，运用自己的优势，或寻求项目合作的最佳组合。 第三章项目的前期策划1. 项目的准确表达。项目需求的表达方式通常是采用项目建议书的方式。一般来讲，项目建议书包括以下内容：1）项目工作陈述。2）项

18、目的目标。3）项目的规定。4）客户供应。5）客户的付款方式。6） 项目的计划进度。7）对交付物的评价标准。8） 有关承约商投标的具体事项。9）投标方案的评价标准。10）投标书的内容。三、项目构思与策划的过程与方法（一）项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐步发展的递进过程。一般项目构思过程分为三个阶段：准备酝酿调整完善。 第三章项目的前期策划准备阶段。它包括以下几个具体的工作和内容： （1）明确拟定构思项目的性质及范围。（2）调查研究、收集资料和信息。（3）资料、信息的加工整理。 （4）研究资料和信息、通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，挖掘有用的信息和资源。2. 酝酿阶段。酝酿阶段包括

19、潜伏创意构思三个联系的小过程。 潜伏就是不断的把已掌握的资料、信息进行联系、比较的过程。 创意就是把在潜伏阶段出现的一些独特的新意或不成熟的想法固定化的过程。3.调整、完善阶段就是从项目创意产生到项目构思完成的过程。具体说，它又可以分为发展评估定型三个具体的小阶段。 第三章项目的前期策划（二）项目构思应该说没有一定的思维模式和固定的方法，因为它是一个创造性的工作。在这里，人们经常提到的一些分析问题的方法可以供大家借鉴：（1） 项目混合法。项目混合发又包括两种形式：其一是项目组合法，即把两个以上的项目相加组成一个新的项目，其二是项目复合法，即根据市场的需要把两个以上的项目混合后组成一个新的项目。

20、前者项目开拆后仍可保留原来项目的独立形态，后者却不能分开。（2）比较分析法。即通过对历史上同类项目失败的教训或不足加以改进形成新的项目，或者从历史的纵向思考中去寻找新的投资机会。 （3）集体创造法。即通过大家的集思广议产生新的项目建议。它又包括：“头脑风暴法”、多学科法、“德尔菲法”等方法。 第三章项目的前期策划第三节 项目定义一、项目总目标的描述1.项目目标，简单的说就是实施项目所要达到的期望结果。通常项目目标具有三个特点：一是多目标性，一个项目的目标往往不是单一的。有时其目标之间还具有冲突，这需要项目经理加以权衡与协调。其二是优先性，由于项目是一个多目标系统，各目标之间存在层次上的差异，各

21、目标之间存在资源性的冲突，所以，项目经理必须在各目标之间排定目标的权重系数，并以此来确定目标的优先级别。三是层次性，目标的描述需要从抽象到具体，即要有一定的层次性。第三章项目的前期策划1. 项目目标的的确定过程项目目标一般由发起人或项目投资商来定义，但有经验的项目经理都知道项目目标的确定应该按照以下程序进行：1） 尽量清楚的描述项目的目标。2）按照系统工程的方法确定项目目标。2. 项目总目标的描述项目总目标的描述应该具体、明确，通常是针对：1)工作范围，即可交付成果、交付物的描述。2)进度计划。3)成本。第三章项目的前期策划二、项目范围规划与定义1. 项目范围的含义与概念项目范围的含义就是为项

22、目画定一个界限，在项目环境中，“范围”（scope）一词可能指：1)产品范围，即一个产品或服务应该包含的特征与功能。2)产品规格，即产品所包含的特征与功能是如何具体加以有效的区别的。项目范围，即项目的工作内容的界限。项目范围的确定可产生以下作用：提高项目在时间、费用、资源等方面估算的准确性;确定进度计划和控制进度的基准;有助于分派责任。第三章项目的前期策划项目范围确定的方法项目范围确定的合理与否决定了项目的可行性。项目范围的确定一般通过以下技术实现：成果分析;投入/产出分析;专家判断法.范围定义：范围定义就是把项目的主要可交付物划分成为较小的 、更易于管理的单元。三、项目定义 项目定义是指以书

23、面的形式描述项目目标系统，包括项目总体目标和工期、费用及完成方式。具体讲，项目定义必须包括以下内容：1.问题的提出背景、问题的范围和问题的定义；2.项目的构成和定界，确定项目的环境和对项目有较大影响的因素；3.署名项目实施的意义；4.提出最有可能实施的项目方案和建议；5.项目投资、成本及运营费用。第三章项目的前期策划四、项目的审查与选择 项目审查主要是风险评价、目标决策、目标设计价值评价以及目标设计过程逻辑的审查。 项目目标的选择常常是站在上层系统的角度来判断项目目标的：1.项目目标是否符合企业的经营战略;2.企业现有的资源是否能够得到最充分的利用;3.项目本身成功的可能性以及项目目标对上层系

24、统的影响。第三章项目的前期策划第四节 项目论证与评估一、项目论证的基本原理1.项目论证就是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供一种技术经济研究活动。项目论证工作至少应该回答：项目产品或劳务市场的需求如何？为什么要实施这个项目？项目实施需要多少人力、物力资源？项目的供应条件如何？项目需要多少资金？筹资渠道如何？项目采用的技术工艺是否先进？项目的生命力如何？项目规模搞多大？地址选择的指向性如何？。 第三章项目的前期策划2.项目论证的作用项目论证是项目实施与否的决策依据；项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据；项目论证

25、是编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资源配置的依据；项目论证是防范风险、提高项目绩效的保证第三章项目的前期策划3.项目论证的阶段划分 第三章项目的前期策划4.项目论证的一般程序明确项目范围和业主目标。收集并分析相关资料。拟定多种可相互替代的实施方案。多方案分析、比较。选择最优方案进一步详细全面地论证。编制项目论证报告、环境影响报告和采购招标报告。编制资金筹措计划和项目进度计划。 第三章项目的前期策划二、项目论证的理论与方法1.资金时间-价值理论。2.影子价格理论影子价格是指当一种资源实现最优分配时，其边际产出值（使用单位资源所产出的社会贡献或效益增量）即为这种资源的影子价格。按照联合国工业

26、发展组织（U.N.D.T.）对发展中国家进行项目经济评价的方法，首先把可投入的资源分为三类:即可外贸物,非外贸物和特殊投入物。3.财务评价方法4.不确定性评价方法第三章项目的前期策划影子价格的确定方法1.可外贸物影子价格的确定：直接进口的国外货物：影子价格=货物到岸价格影子汇率+国内运费+贸易费用间接进口的货物：影子价格=货物到岸价格影子汇率+口岸到原用户的运费 和贸易费用-供应厂到原用户的运费和贸易费用+供应厂到拟建项目的运费和贸易费用直接出口的货物：影子价格=离岸价格影子汇率-国内运费-贸易费用间接出口的货物：影子价格=货物到岸价格影子汇率-原供应厂到港口的运费和贸易费用+原供应厂到用户的

27、运费和贸易费用-拟建项目到用户的运费和贸易费用第三章项目的前期策划2.费外贸物的影子价格利用换算系数确定：影子价格=国内现行价格经济换算系数采用价格分解法确定；采用替代法确定。3.特殊投入物的影子价格劳动力的影子价格：影子工资=（财务评价中的工资+提取的职工福利基金）工资换算系数土地的影子地价（见房地产评估学中的影子地价方法）第三章项目的前期策划3.财务评价方法4.不确定性评价方法 三、项目的投资机会研究 一般机会研究:一般机会研究是项目机会选择的最初阶段，是项目投资者通过大量的信息分析比较，从错综复杂的事物中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展机会或投资领域的过程。 按照联合国工业发展组织推

28、荐的纲要，一般机会研究通常要做地区研究、部门研究和以资源为基础的研究。 要素分层法。要素分层法是项目机会选择中比较常用的一种方法，它先将一般机会研究所涉及的各个方面要素列出并区分类别，然后对各要素的重要程度进行权重打分，依分数高低确定项目方向。 要素分层法的应用程序如下：A.列举项目影响因素。B.影响要素分层。将各要素对项目机会、项目问题、承办者的优势、劣势分别列出。C.做出分层距阵。D要素评分。E评分修正。分析项目问题转化为项目机会、劣势转化为优势的可能性。F决策。 第三章项目的前期策划四、项目的可行性研究 初步可行性研究。 初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究之间的中间阶段，是在项

29、目意向确定以后，对项目的初步估计。 初步可行性研究的主要内容，包括： 市场和生产能力； 物料投入分析； 坐落地点及厂址的选择； 项目设计包括项目总体规划和工艺设备计划、土建工程规划等； 项目进度安排； 项目资金与成本估算。 初步可行性研究，可以形成初步初步可行性研究报告，它既可以作为正式决策的参考，又可以代替或干脆作为项目建议书使用。 项目的详细可行性研究 详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详细的、系统的调查、研究、分析，对项目各种可能的建设方案和技术方案进行详细比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和

30、方法，是项目进行评估和决策的依据。 第三章项目的前期策划详细可行性研究的依据及程序框架可行性研究的依据详细可行性研究的逻辑框架详细可行性研究的方法详细可行性研究的内容第三章项目的前期策划复习与思考复习与思考项目前期工作的内容有那些？项目策划的依据有那些？项目目标有那些特点？项目论证都包含那些内容？项目可行性研究的主要内容？项目可行性研究有那些主要方法？【案例】一间浴室的论证 第四章 项目组织与项目团队 第一节 项目组织 第二节 项目经理 第三节 项目人力资源管理 第四节第四节 项目团队项目团队 第四章 项目组织与项目团队第一节 项目组织一、项目组织的概念与特征1.项目组织的概念 组织作为一个名

31、词，是指由有意识设定的职务或职位系统；组织作为一个动词，是指为了达成目标，而开展的组建机构、规划机构行为，并使之随环境变化进行调整的工作过程。 项目组织就是按照项目的目标，配备一定的人员、资源，按照某种结构形式去工作的过程。 2.项目组织的特征一般的组织具有的共性特征是：目的性、专业化分工、相互依赖性、等级制度、开放性和环境适应性等，作为项目组织，由于项目的特殊性使得项目组织具有以下几个特征：1）临时性;2）更加重视效率和利润，赢利性项目成功的标准往往就是利润；非赢利性项目则更加强调效率。3）协调性更高;4）经理的能力要求更高。 第四章 项目组织与项目团队二、项目组织的一般原则1.目标的一致性

32、；2.有效的管理层次和管理幅度；3.责、权、利对等原则；4.合理分工与密切合作；5.集权与分权；6.环境的适应性。三、正式组织中的非正式组织 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构，规范成员在活动中的关系。设计的结果是形成正式组织。 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。一些正式组织的成员由于工作性质相近，社会地位相当，对一些问题的 看法相同、或者在性格、业余爱好以及感情相投的原因，并在此基础上产生了一些大家都愿意接受的行为规范，从而使原来松散的、随机的群体逐渐趋向固定，最终形成非正式组织小团体。非正式组织的积极作用： 1.可以满足职工的感情需要。2.可以使人际关系更加和谐，可以加强团队的凝

33、聚力。3.可以帮助非正式组织的成员改善绩效。4.社会的认可或拒绝可以左右非正式组织的行为。第四章 项目组织与项目团队 非正式组织的危害： 1.目标的冲突，会对正式组织的效率产生破坏性影响。 2.非正式组织要求成员保持一致性，会束缚成员个性发展。四、项目的组织形式传统的职能式组织1.职能型组织结构图 职能式组织结构的主要优点是：a有利于企业的技术水平的提升。b资源利用的灵活性与低成本。c有利于从整体上协调企业活动。其主要缺点是：a协调的难度。b项目成员责任淡化。第四章 项目组织与项目团队2.项目式组织项目式组织结构图项目型组织的优点主要是： （a）项目经理对项目全权负责;（b）沟通途径简洁;（c

34、）项目式组织可以储备某些方面的技术专家;（d）目标单一，项目组成员能够明确理解并集中致力于单一目标，团队精神得以充分发挥;（e）权力的集中使决策的速度得以加快;（f）命令的协调一致（只有一个上司）;（g）项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作。项目型组织的缺点主要是： ( a）资源重复;（b）为了保证项目的需要，项目经理往往提前储备一些关键资源，而且聘用的时间较需要的时间长;（c）项目组成员要求是全才，对人力资源要求高;（d）容易造成组织规章制度执行上的不一致性;（e）项目式组织结构中，项目成员与其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争;

35、（f）项目成员缺乏一种事业的连续性和保障。第四章 项目组织与项目团队3.矩阵式组织矩阵式组织组织结构图矩阵组织是一种项目职能式混合结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。对于矩阵结构来说，其主要特点是：（a）强调了项目组织是项目活动的焦点；（b）项目经理拥有对人员、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法；（c）矩阵组织结构能够对环境的变化及项目的需求作出快速地反应；（d）通过内部的检查和平衡，以及项目组织和职能组织间的经常性协商，可以得到时间、费

36、用以及运行的较好平衡。要使矩阵组织能够有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：（1）如何创造一个能将各种职能综合协调起来的环境;（2）一个项目中哪个要素比其他要素更为重要是由谁来决定的？（3）纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾？第四章 项目组织与项目团队矩阵组织的优点主要有：（a）各职能部门之间的沟通得到加强；（b）项目经理对项目的成功完成负责；（c）资源的重复减至最少；（d）项目组成员在项目完成后有个职能部门的“家”，所以比在纯项目组织中更少担心“项目后的生计”；（e）矩阵式项目组织中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司

37、的一致性。 矩阵组织的缺点如下：（a）矩阵组织中，项目员工有两个老板。当两个老板的命令有分歧时，会令员工左右为难，无所是从；（b）项目经理与职能经理的权力均衡，项目没有明确的负责者，项目工作会受到影响。成功时，双方容易争抢功劳；失败时，彼此又会争相逃避责任；（c）项目经理负责项目的行政事务，职能经理负责项目的技术问题。项目经理必须与职能经理进行资源、技术、进度等的磋商、谈判；（d）在多项目共享资源时，容易引起项目经理之间的明争暗斗，各个项目经理都会从其本部门的局部利益出发，项目的整体利益会受到损害。 第四章 项目组织与项目团队4. 虚拟组织虚拟企业（Cybercorp）是指建立在信息、网络基础

38、上的，各具专长的合作伙伴企业为了某一个合作目标，共担风险、共享利益而临时组成的组织，用互相渗透、可持续变化的结构代替了传统可界定能力的、确定的结构，快速集成世界范围内的核心资源。德国Fraunhofer学会出版了分形公司（ Fractalcompany）：企业文化的一场革命一书。书中提出了一种新型的项目组织形式分形企业，动态的分形企业由许多不同的组成部分组成，每一个组成部分都是独立的，因此能够自主决策；同时每一个组成部分又在更大范围的背景条件下存在，这种背景条件是必须被遵守的。 A.通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资

39、格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。 网络的发展推动了虚拟组织的发展。 第四章 项目组织与项目团队 B.虚拟企业的特征 l)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性 ;2) 虚拟组织共享各成员的核心能力 ; 3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式 行动。 五、项目组织形式的选择 第四章 项目组织与项目团

40、队第四章 项目组织与项目团队第四章 项目组织与项目团队二、项目经理负责制 项目经理负责制是目前国际上的主要项目管理形式之一。承约商通过竞争获得项目的承建权和管理权以后，便要组建专门的项目团队，并以契约的形式委托项目经理全权负责管理。项目经理负责制在西方是上个世纪60年代开始实行的，由于其实践效果较好，因此才在建筑业中广泛的推广开来，目前已经成为国际上的主流项目管理制度。实施项目经理负责制的条件：1）管理方式的转变，即由原来的行政指挥方式变成契约式管理，不能任意行政干预；2）组织形式的转变。传统的项目管理组织形式大多为直线职能式，而在项目经理负责制的项目经常采用的是矩阵式或是项目式组织；3）工作

41、重心的转移。传统的管理总是技术第一，而今天的项目管理则是管理第一；4）注重团队精神。三、项目经理的责任与权利四、项目经理的能力与素质要求 第四章 项目组织与项目团队第三节 项目人力资源管理项目人力资源概述1.人力资源的含义：人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。（伊凡.伯格 1993）。人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。（雷西斯.列科2001）。人力资源是企业内部成员及外部的人，即总经理、雇员及顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营活动的总和。（内贝尔.埃利斯2002）人力资源的特点：A、人力资源是一种可再生性资源。B、人力资源在经济活动中是居于支配性地

42、位的主动资源。C、人力资源是有时效性的资源。项目人力资源管理的内容：项目人力资源管理要把握三个“C”的原则：预定的目标“明确”（clarity）；团队人员对完成任务的“承诺”（commitment）；与成员的工作表现而对应的“结果”（consequrnce）。 第四章 项目组织与项目团队 项目人力资源管理可以理解为对人力资源的取得、培训、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等活动。具体而言，人力资源管理应包括以下内容：1）人力资源规划；2）工作分析；3）员工招聘；4）员工培训与开发；5）报酬管理；6）绩效测评；二、项目人力资源的招聘与选择三、项目人力资源的激励1.人的动机与激励理论

43、马斯洛的需要层次论、奥德佛的GRE理论、麦克里兰的成就动机理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、综合激励模型。2.项目管理中的主要激励方法与技巧四、项目人力资源的绩效考评五、项目人力资源的培训与开发第四章 项目组织与项目团队第四节第四节 项目团队项目团队一、项目团队的概念1.团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的 、绩效目标以及工作方法 ，且以次为自我约束。团队的概念包含以下含义：团队必须有明确的目标；团队必须有分工与合作；团队要有不同层次的权利与责任。2.项目团队，就是为适应项目的需要而有效组建的团队。 3.项目团队的特点

44、：共同的目标；合理的分工与协作；高度的凝聚力；团队成员相互信任；有效的沟通。项目团队的构成项目团队的角色分工：队长、评论员、执行人、对外联络人、协调人、出主意者、督察。项目团队的职责项目团队的操作规程第四章 项目组织与项目团队二、项目团队的发展与建设1.项目团队的发展阶段项目团队的组建一个项目团队从开始到终止，其过程可以描述为五个阶段：2.项目经理在不同阶段的工作及领导风格3.项目团队建设4.优胜基准学习法（Benchmarking）优胜基准（Benchmarking）就是对产生最佳绩效的行业最优的经营管理实践活动的探索，即以行业中最优的团队为标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系

45、列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。5.项目团队会议及决策 第四章 项目组织与项目团队第五章 项目的计划管理 第一节 项目的计划系统一、项目计划的作用 在这里所说的计划是指对项目实施过程（活动）的各种事先安排、计划的总称，是对项目实施过程的设计。 1.计划是对项目总目标的分解，通过这种分解工作，能够较为准确的分析项目目标（工期、费用、功能）是否能够得到保证，项目是否能够成功2.计划是项目实施过程中决策的主要依据3.计划是对项目实施方法、实施手段、实施工具的研究过程，也是对项目各个参与单位之间、各个项目工种之间、各个项目专业之间如何进行科学有效协调、保证项目整体效

46、益优化的探索过程。4.计划是项目实施工作的程序指南，是项目实施控制的依据。5.计划是所有项目干系人了解项目、监督项目过程、安排项目配合工作的最重要信息。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理二、项目计划的定义1.项目计划的定义：项目计划是项目管理的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行的科学的预测并确定未来行动方案的过程。2.项目基准计划与项目基线项目基准计划是在项目启动时所制定的，经过上级批准的计划，即项目的初始计划。项目的基准计划是不能够任意改变的，因为它是项目实施过程的控制检查的依据，如果要改变计划，应该按照标准的程序进行。项目基线是指项目的规范、应用标准

47、、进度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。基线不是固定不变的，它随着项目的进度而不断的变化。三、项目计划的形式与内容（一）项目计划的形式：概念性计划；详细计划；滚动计划。（二）项目计划的内容。项目计划的种类很多，最主要的计划文件项目的范围计划、工期进度计划、人力资源计划、资源供应计划、进度计划、成本计划、质量计划、变更控制计划、风险应对计划第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理四、项目计划的编制程序1.定义项目的目标并进行目标分解；2.进行任务分解和排序；3.完成任务所需的时间估算；4.以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互关系；5.进行各项目活动的成本估算；6.编制项目进度基准计

48、划和成本基准计划；7.确定各项目任务所需的人力、资金、设备、技术、原料等各种资源计划；8.汇总上述计划成果并编制成计划文档。五、编制项目计划的工具和方法1.工作结构分解（WBS，Work Breakdown Structure）。工作结构分解：它是将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分成相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理 WBSWBS有助于让相关人员了解项目的具体工作范围，让相关人员清楚了解整个项目的情况，对项目目标达成共识，并确保不漏掉任何重要的事情；通过WBS可以明确项目为完成项目所需要得最

49、基本的人力、技术、时间、材料和成本；通过WBS可以明确每一个项目成员的责任和权利。 2.责任矩阵（RAMRAM Responsibility Assignment Matrix）。责任矩阵是一种将工作任务落实到项目有关部门和人员，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理 责任矩阵是一种明确表示个人任务与责任的有效工具，也是一种易于工作协调的图表。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理3.项目活动计划表 项目活动计划表是指以工作结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按照内在层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等汇

50、总并记录所形成的表格。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理第二节 项目进度计划一、什么是项目的进度计划？ 进度计划是项目计划体系中最重要的组成部分，是项目其他计划的基础。进度计划旨在确定项目活动的相关性及持续工作时间，在费用、质量目标协调下实现项目的工期要求。二、项目进度计划所包含的内容：项目总体进度计划；分项进度计划；单位项目进度计划；年项目进度计划；月度进度计划等。三、项目进度计划的编制要求四、项目进度计划的编制步骤1.项目描述。项目描述是对项目总体目标、项目的范围、项目如何执行、项目的最终成果要求等所做的概念性描述。 第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理2.项目分解活动与活动

51、界定。 项目分解就是根据项目具体状况，采用WBS（项目分解结构）技术，将一个总体项目分解为若干工作或活动，直到明确具体为止。项目分解是项目进度计划编制的基础，也是项目控制的基础。项目活动界定，就是明确为了实现项目目标需要进行的各项具体活动。活动（也称工作包），是项目结构分解中所确定的具体的工作任务或工作元素，使计划编制工作的最小单元。3.工作描述。工作描述是对项目“活动”的任务所做的具体阐述。4.工作责任制度的确定。工作责任制度的确定就是为每一个“活动”的执行人明确具体的任务及责任。5.工作排序或工作关系的确定。 一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后关系被称之为逻辑关系，逻

52、辑关系可以分为两类：一类是客观存在的、不变的关系。也叫做强制性逻辑关系。另一类是可变的逻辑关系， 我们把它称之为组织关系。在确定计划的先后顺序时，强制性逻辑关系是必须满足的，但组织关系的安排合理与否却会引起不同的结果。第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理五、项目进度计划编制的常用方法1.PERT技术。PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛

53、的使用，是现代化管理的重要手段和方法。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列第五章第五章 项目的计

54、划管理项目的计划管理第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理 2、横道图，横道图又叫甘特图 (Gantt chart) ，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。 甘特图的优点：图形化概要，通用技术，易于理解； 中小型项目一般不超过30项活动； 甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； 尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； 总之，甘特图

55、具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。 第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理 成本分类成本分类我们把成本以不同的目的和反映企业活动的不同指标进行关联就形成了不同的我们把成本以不同的目的和反映企业活动的不同指标进行关联就形成了不同的成本分类方法。常见的成本分类有：成本分类方法。常见的成本分类有：上述的分类不互相排斥，比如：一种成本可能同时属于上述的分类不互相排斥，比如：一种成本可能同时属于“可控成本、可变成本，可控成本、可变成本，直接成本、产品成本直接成本、产品成本”。第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理 产品成本和期间成本产品成本和期间成本通常，有通常，有两种

56、类型的企业，一种是自己生产产品的制造型企业；一种是买入两种类型的企业，一种是自己生产产品的制造型企业；一种是买入别人产品的商品流通型企业。下图演示了两种企业内部的经营活动：别人产品的商品流通型企业。下图演示了两种企业内部的经营活动： 从上图可以看出，一个产品的成本（从上图可以看出，一个产品的成本（Product costs）包括：购买产品原材）包括：购买产品原材料的成本（料的成本（raw materials），制造产品的直接人工费用成本（），制造产品的直接人工费用成本（direct labor），和其他有关的制造成本（），和其他有关的制造成本（manufacturing overhead）。例

57、如，设）。例如，设备折旧，运转和维护所发生的费用。显然这部分无法精确度量到和某一件产品备折旧，运转和维护所发生的费用。显然这部分无法精确度量到和某一件产品生产直接相关，所以它是一种间接成本。生产直接相关，所以它是一种间接成本。那些和企业生产活动无关的销售和管理费用，由于是在发生的会计期间记录那些和企业生产活动无关的销售和管理费用，由于是在发生的会计期间记录的，所以成为的，所以成为期间成本（期间成本（Period costs） 第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理 固定成本和可变成本 总成本与作业量之间的关系描述的是成本性态（cost behavior pattern）。 可变成本（var

58、iable cost）指随着作业量变化而其总量发生变化的成本。其总量不随着作业量的变化而变化的成本成为固定成本（fixed cost）。 沉没成本，已经发生，并且在未来不可能取消的成本就叫“沉没成本”，例 机会成本（opportunity cost）是一个经济概念。是指由于没有选择某项投资而被放弃的收入。 全寿命期的成本。全寿命期的成本是指考虑成本的时候，不仅仅考虑项目的开发成本，还必须关注到维护成本。项目的目标是为满足客户需求，这一目标大多数是通过交付一个产品或系统。但是客户所需要的不仅仅是产品或系统，而是通过使用产品或系统来满足其需要。所以对于客户来说，建立产品和系统仅仅是第一步，如何在整

59、个使用期间，也就是全寿命期内，都可以最有效率的发挥作用。这里面就包括成本的因素。 一般来说，对于用户的使用成本既包括获取产品或系统的建造成本，也包括后期为保障使用的维护成本。由于项目大多是以交付产品为结束，所以很多项目的成果目标仅仅考虑了初期的建造成本。但是对于很多包括后期服务内容的项目来说，考虑维护成本就构成了一个重要因素。第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理第五章第五章 项目的计划管理项目的计划管理建设投资建筑红线开拓费建筑造价设备费配套设施费附加设施费建设单位管理费预留费建筑工程费设备安装工程费临时设施费不可预见费给排水工程费供暖工程费煤气

60、工程费供电工程费通讯工程费电梯工程费空调及通风工程费大型构建运输工程费建筑基地费基础工程费主体工程费屋面工程费外墙维护工程费楼板与楼梯工程费第五章第五章 项目的计划管项目的计划管理理六、项目成本计划的编制工具和方法1.类比估计法。在国外，项目管理公司经常使用近期内同类型项目的成本资料，经过主要特征的修正与分析，来确定本项目的估算成本，这样编制的成本计划具有可靠性较高的特点。2.参数模型法。（生产能力估算法）3.自上而下（自下而上）估算法。自上而下估计法是指项目的管理人员，根据以往的成本经验值，依照WBS的层次编制的成本计划，自下而上估计法则是依照WBS的层次，从最底层开始，分别有不同的人员估算