GD银行人力资源配置诊断报告

1、GD银行人力资源配置诊断报告第二章GD银行人力资源配置现状2.1 GD银行概况GD银行是CC银行在广东省的分支机构，是其下属规模最大的一级分行。CC银行是我国四大国有商业银行之一，在我国拥有悠久的经营历史，是一家实力雄厚、信誉卓著、认可度高的大型国有控股商业银行。GD银行自成立以来经过50多年的发展，在改革创新中不断发展壮大，已经成为广东省一家颇具影响力的金融机构，为地方经济建设作出了巨大贡献。2.1.1GD银行发展历史GD银行的发展经历了四个阶段。第一阶段，经办国家财政拨款时期。GD银行成立后，其主要任务是经办国家基本建设投资的拨款，管理和监督使用国家预算内基本建设资金和部门、单位的自筹建设

2、资金。几十年来，GD银行为提高投资收益、加快当地经济建设和发展做出了卓越贡献。第二阶段，成为国家专业银行时期，从20世纪80年代中期起，为适应经济金融体制改革和经济发展的要求，GD银行先后开办了居民储蓄、现金出纳、固定资产贷款、流动资金贷款、住房贷款、国际金融等面向社会大众的商业银行业务，丰富了银行的职能，为面向现代商业银行转轨打下了坚实的基础。第三阶段，改革为国有商业银行时期，90年代初期，按照国家投融资体制改革的要求，GD银行将财政职能的政策性基本建设贷款业务分别移交给财政部和国家开发银行，转入了银行经营的轨道，完成了向银行业务为主的过渡，从功能转换上迈出了向现代商业银行转轨的重要一步。第

3、四阶段，股份制改革时期，2004年，CC银行实行股份制改革，成立CC银行股份有限公司，2005年成功上市。GD银行作为CC银行的一级分行，在这个过程中全面推进各项管理改革、完善公司治理结构，不断向资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代化股份制商业银行迈进。2.1.2主要经营业务及组织架构GD银行主要经营业务包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务三大类。公司银行业务：向公司客户、政府机构客户和金融机构客户提供包括公司贷款、贸易融资、存款、代理服务、顾问与咨询、现金管理、汇款及结算、托管及担保服务等多种金融产品和服务。个人银行业务：向个人客户提供包括个人贷款、存款、银行卡、个人理财、

4、汇款和证券代理服务等金融产品和服务。资金业务：管理货币市场活动，包括银行间交易和回购交易；管理本行的投资组合，包括有价证券买卖及投资用途；以及代客交易，包括外汇及衍生工具交易。2008年，GD银行本部内设26个部门以及1个工会；下辖二级机构36个，二级机构下辖营业网点1035个。二级机构中地市级分行19个，广州地区支行17个。具体组织架构见附录。2.1.3主要业务指标2008年，GD银行面对复杂多变的国际国内经济金融形势，深化“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，以价值创造为核心，积极开拓市场，各项业务发展态势良好，取得了显著成效，业务发展不断有新的突破。GD银行2008年全口径存款余额6

5、127亿元，比2007年新增1213亿元，创历史新高；2008年各项贷款余额2223亿元，比年初新增317亿元，新增市场占比第一，创历史新高；全年实现中间业务净收入35.2亿元；2008年实现拨备前考核利润89.7亿元，同比增加9.07亿元，增幅11.2%；实现净利息收入121.76亿元，同比增加16.95亿元，增幅16.17%；净资产收益率1.15%，同比提高0.06个百分点；经济资本回报率38.8%，同比提高9.82个百分点，不良贷款率为2.64，比年初下降1.36。2.2 GD银行人力资源配置现状2.2.1人员总量2008年末，GD银行人员总数为26798人，其中在岗员工25278人，占

6、比94.33%；不在岗员工1520人，占比为5.67%。另外，有离退休人员1987人。与2007年相比，GD银行人员总数持平，其中，在岗人员增加237人，不在岗人员减少237人。2002、2003、2004年度是GD银行实施人事激励约束机制改革的集中时间，三年净减员6867人，2002年成为减员最多年份，净减少3075人。主要原因是根据国家的统一部署，为加快国有独资商业银行商业化改革步伐，完善管理体制和经营机制，人民银行要求各商业银行必须加大对机构的调整力度，减少低效甚至无效机构的资源占用，撤销低效亏损机构，提高机构网点经营集约度，把国有商业银行办成真正的商业银行。GD银行集中在这三年撤并机构

7、，机构减少后，人员需求总量相应减少，一部分人员与GD银行在协商一致的基础上依法解除劳动关系。2008年末，GD银行员工总量占全分行系统比例为7.74%，与2000年8.03%相比，下降0.29%，其中2002年占比最低，为7.18%。第三章GD银行人力资源配置的诊断3.1诊断的过程人力资源配置问题是GD银行人力资源管理中的难点问题，要解决这个难点，需要找准问题及问题的原因。本研究采用数据比较、访谈、问卷调查的方法，多角度的进行分析，最后得出结论。首先，在对GD银行人力资源配置现状进行分析的基础上，将GD银行与国内工、农、中、建四大国有商业银行中的其他三家进行了比较，重点与AA银行进行了比较，因

8、为AA银行与GD银行同处一地，两家银行的性质、规模、管辖范围等都基本相似，具有很强的可比性。与GD银行相比，AA银行人力资源改革实施更早，而且借助了外部咨询公司的力量，取得了不错的效果。通过比较，发现GD银行在人力资源配置方面与AA银行存在一定的差距。本研究数据来源主要有两方面，一方面是对GD银行近些年人力资源报表、业务报表进行整理，提炼出与人力资源配置相关的数据；另一方面是多渠道的收集广东当地同业的数据和CC银行系统其他省分行的数据。其次，除了数字分析外，还需要了解实际从事此项工作的人们的看法，因为他们经常需要解决实际的问题，对问题有比较清楚的认识。本研究通过对GD银行省行人力资源部负责人以

9、及各个岗位经理进行访谈，从用人、用工、招聘、薪酬、培训等多方面了解信息，取得比较好的效果。访谈提纲见附录。最后，在数据分析比较和访谈的基础上，进行问卷调查。问卷调查的目的是对GD银行人力资源配置可能存在的一些问题进行验证，了解这些问题在各辖属机构中存在的比例情况，并结合问卷的情况得出GD银行人力资源配置所存在的普遍性问题。问卷调查的对象是GD银行现在辖属的全部36个二级机构。调查的时间范围为2008年7月至2009年6月期间，调查时间范围与GD银行人力资源配置现状分析的数据时间基本吻合。调查问卷按照紧扣主题、清晰明确、便于统计分析的原则设计。调查问卷的题项紧紧围绕人力资源配置这个主题，从基本判

10、断、岗位设置、人员调配、人员需求、员工素质、人员总量、招聘选拔和人员退出等八个方面进行调查，设计的问题一共28个。提问清晰简洁，便于被调查者回答，所有问题的回答为“不同意、说不清楚、同意”三选一，方便统计分析。调查问卷见附录。调查问卷要求被调查机构组织对每一个问题进行认真分析讨论，最后由人力资源部经理负责填写，GD银行辖属36个机构全部完成本次调查问卷。被调查机构人力资源经理平均年龄为42岁，参加工作时间平均为22年，在GD银行工作时间平均为18年，担任人力资源经理时间平均为3年，研究生学历3人、本科学历26人、专科学历6人、中专学历1人。从调查的情况来看，被调查对象对问卷表述问题比较了解，总

11、体上回答比较清晰，认为“说不清楚”最多的是“招聘人员的测评方法和工具不够科学，所招聘人员不能适应业务发展”这一项，有25%的被调查对象回答“说不清楚”，其余题项认为“说不清楚”的比例都低于25%。对问卷中的每一个问题，都有被调查对象回答“同意”，表明这些问题都或多或少的在GD银行所辖机构中存在，但辖属行存在的主要问题会有所差别。回答“同意”占比超过70%的题项有10个，具体情况见下表。GD银行一方面人员需求旺盛，各机构纷纷提出增加人员总量的要求，另一方面又都反映存在富余人员，存在人口多，人手不足的矛盾。1人员总量规模较大GD银行在岗人数总量规模较大，占CC银行系统近八分之一，在系统内排第一。与

12、系统内部分兄弟行比较，人数不仅大大超过北京、上海等城市行，也远多于山东、江苏、浙江等东部沿海分行。富余人员难度大。3.2.2人员结构方面的问题GD银行成立时间比较长，长期以来通过行政手段配置人力资源，老员工、学历偏低的员工相对比较多，人员结构不合理。1部分地区员工平均年龄偏大GD银行在岗人员平均年龄为34岁，AA银行在岗人员平均年龄32.8岁，GD比AA大1.2岁。部分二级分行，特别是经济欠发达的二级分行，人员出口不畅，高素质人员补充困难，人员老化现象比较严重，汕尾、河源、潮州、揭阳等部分经济不发达地区二级分行员工平均年龄超过40岁。2学历偏低GD银行在岗人员的学历低于CC银行系统平均水平，也

13、低于AA银行。GD银行在岗人员本科以上人员占比为30.04，CC银行系统在岗人员本科以上占比为38，GD银行比CC银行系统低8个百分点；AA银行本科以上人员占比32%，也比GD银行高2个百分点。3.2.3人员分布方面的问题在市场经济条件下，资源应当配置到最能创造价值的地方，银行经营的对象是货币，而货币集中的地区主要是经济发达的地区，对于广东省来讲，是广州、东莞、佛山、珠海、中山等地区，也就是GD银行统计口径的中心城市行，人力资源要更多的配置到这些地方。在同一个单位内部，资源应当向最能创造价值的部位倾斜，比如客户经理岗位。但从GD银行人力资源的分布来看，在区域间和内部各部位间都还没有完全体现市场

14、配置的优势。1人员区域分布与区域发展战略不协调，与价值创造水平不对称。非中心城市行在岗人数占GD银行比例为24%，但存款占比只有14%，贷款占比仅为11%，中间业务收入占比为15%，与人数配比不相称。同时，人员层级分布不尽合理，二级分支行本部人员仍然较多，二级分行本部在岗人员占比30以上的行有8个，二级分行中后台人员占比60以上的行有10个（其中超过70有3个行）。在广州地区支行中，本部在岗人员占比30以上的行有5个，中后台人员占比50以上的行有7个。2网点占用人力资源过多。截至2008年底，GD银行共有各类机构和网点1072余个，网点人员共17312人，全行占比为64.6%，高于国际同业营业

15、网点人数约30%的占比，和国内业绩较好的国有商业银行比较，该比例也明显偏高。目前仍存在很多低效网点，人均处理业务笔数低于120笔/天的全行平均水平，也低于国内其他股份制银行的平均水平。同时，目前网点分布在非重点区域比例高于重点区域，与存贷款总量分布相反。3网点人员配置差异比较大。部分网点业务量不足,人员工作量不饱和。2008年末，以在岗人数和机构数配比，点均人数最多的36.3人,最少的16.8人。月点均业务量方面，点均业务最大的是13524笔，最小的是5629笔。网点人员日均业务量方面，最大的76.6笔，最小的32.5笔，相差一倍多。3.2.4人员素质方面的问题在人力资源管理领域，人员素质是指

16、个人完成特定活动和特定任务必须具备的基本条件和基本特点，具体包括体力、精力、健康状况等一般性的生理素质，相关知识、文化等知识素质，智能、人格等心理素质，等等。对于GD而言，管理人员和专业技术人员是企业的核心人才，他们的素质直接决定企业人力资源的素质。另外，GD银行直接面对客户的网点人员数量庞大，他们的素质对企业人力资源的素质影响也非常大。1管理人员队伍素质与未来市场竞争要求有一定的差距金融环境进一步开放要求管理人员应该具有商业敏感度、及时决策和把握风险与收益平衡，妥善规划和发展传统业务和新兴业务重点，不断创新以提供有竞争力的新产品和服务，带领团队完成战略转型任务。从GD银行管理人员的配置来看，

17、还比较缺乏既懂管理，又懂营销的人员。部分人员提拔时间短，还需要进一步的锻炼。部分管理人员素质不高，难以胜任岗位工作。2专业人才缺乏GD银行目前还比较缺乏高中级专业技术人才，人才缺口包括：客户经理高中级人才、产品管理高中级人才、资金交易高级人才、风险和信审高级人才、资债和财务高级人才、信息技术与运行高级人才。3营业网点人员队伍素质与营销服务定位的要求有一定差距从业务处理到营销服务定位的转型，占全行40%的网点人员需要转型，成为熟悉新的产品、熟悉服务流程、熟悉新的目标客户服务模式、具备一定的营销能力的人员。3.2.5劳动效率方面的问题在劳动效率方面，与资产规模相当的国内外同业相比较，GD银行的总行

18、CC银行系统存在人均指标仍相对落后、劳动效率偏低的问题。CC银行与AA银行的总行全行相比较，资产总额和存贷款总额相近，但AA银行总行全行人员总数比CC银行少10万多人。与花旗银行相比，CC银行资产额为花旗银行的三分之一，存贷款总额为其二分之一，但人员总量却多出花旗25。与资产规模相仿的美商美联银行（WACHOVIA）比较，CC银行人数为其3倍。从人均净利润、人均营业净收入来看，约为股份制银行平均值的1/4。从人均存贷款总额来看，与上海浦发、中信实业等股份制银行相比，仅为其1/5到1/6。GD银行作为CC银行的下辖机构，无论是与系统内其他省分行相比，还是与当地其他三大国有商业银行相比，劳动效率都

19、偏低。1人均业务指标偏低从人均存款、人均贷款和人均中间业务收入三个指标看，2008年末与系统内5家省分行比较，GD银行人均存款排第三、人均贷款排最后、人均中间业务收入排第五。2人均收入偏低由于人员基数大，GD银行人均收入偏低，2007年CC银行系统人均工资最高的前两家分行是上海分行（18.9万元/年）和深圳分行（17.74万元/年），浙江省分行（9.47万元/年）排第六，GD银行（7.43万元/年）排第十六。2008年GD银行人均工资是8.9万元/年，排在全系统10名左右。3机构平均人数偏多在点均人数比例方面，BB、BC、AA、GD四行比例分别为21.4人/点、17.4人/点、21.1人/点、

20、23.5人/点，GD点均人数比例最高。3.3问题的成因GD银行人力资源配置在总量、结构、分布、素质和效率等方面存在问题，这些问题的形成的原因也是多方面的，主要有业务发展的需要、内外部环境的制约、组织结构和管理的方式影响以及人员素质偏低等。3.3.1人员需求旺盛企业业务的发展，要求相应资源投入的增加，包括人力资源投入的增加。GD银行近几年业务快速发展，需要增加人力资源投入是正常的人员需求，除此之外，GD银行由于管理和考核不到位，存在简单盲目增加人员的情况。1规模的扩张近年来GD银行业务高速发展，资产负债规模、客户数量、业务产品和服务领域不断增加。同时，监管部门和客户对银行的服务与管理提出了更高的

21、要求，这些新变化对银行投入资源的数量和质量都提出了更高的要求。2存在低效或者无效人力资源配置随着业务的快速发展，要求银行投入更高素质的员工，以满足业务发展的需要。但是，通过研究发现，旺盛的人员需求背后也存在着一些人员配置不合理的、低效或无效的状况。主要是：一是部门职责交叉造成人力资源需求增大。对基层机构监督检查的部门、岗位较多，既有委派会计主管（或柜员主管）、会计检查督导人员；也有风险经理、纪检监察人员。虽然检查的频率、方法、深度和广度上有所不同，但内容基本相似，存在重复监督检查的情况。二是部分岗位设置不合理。部分业务条线在设置岗位时，往往站在条线的角度，根据自身工作需要和风险控制要求设置工作

22、岗位，配备一套完整的操作、复核、授权等相应岗位人员，在一定程度上加大了人力资源的需求。三是各部门各条线都力求建立上下对口的员工队伍，使得一些在基层行原本可以由相同人员、相同团队从事的工作，为适应上级行的职能分工被人为地割裂开，分由不同的人、不同的团队负责，这不仅造成人力资源的浪费，也造成人员总量控制与结构调整的政策导向不清晰。四是富余人员普遍素质偏低，难以适应岗位的需要。目前，有人员需求的主要是金融资源丰富的中心城市行、业务发展较快的机构和技术含量高的岗位。这些机构和岗位需要的多是高素质人员，而富余人员大多年龄大、技能低，这些人员难以适应新的要求，有相当数量的人经过培训后也无法适应，在内部很难

23、为其找到合适的岗位。3业务考核压力导致各级单位增加人员近几年，GD银行加快发展，追求发展速度和市场占比，对领导人员问责力度加大，降职、免职和撤职等责任追究，以制度的形式固定下来，对基层行负责人的威慑力很大。同时由于考核机制的不到位，重于规模和速度的考核，忽视人均效益的考核，各级领导人员为完成任务而不计成本，产生增加人员的冲动。4管理责任不明确人力资源管理仍被看作只是人力资源管理部门的事，人员进不来、出不去、用不好都被认为是人力资源管理部门的责任。业务发展不好，也往往归咎于人力资源管理部门没有把人配足或配好。各级管理人员很少把人力资源管理作为其重要职责。目前也没有对用人单位使用人力资源的成本及配

24、置效率进行考核评价的机制，人员需求者与使用者都不对人员配置的低效率负责。正因为如此，一些管理人员，尤其是管理行职能部门的管理人员还抱着“人多好办事”、“人多在行内的位置才显得重要”的观念，其增加人员的冲动难以抑制，而忽视存量人员作用的发挥和潜能的开发，引起人员总量的增长。3.3.2富余人员分流安置的渠道不畅通从调查问卷的情况看，认为“存在一些难以安排岗位的人员”的机构占比达到92%，认为“虽有明确的员工辞职、辞退等管理规定，但难以执行，员工退出困难”的机构占比达83%。这两个数据说明存在富余人员的情况非常普遍，同时在内外部环境的影响下，目前富余人员的退出很困难。1外部环境的影响过去，分流安置富

25、余人员主要有两条途径：一条是单位与员工协商解除劳动关系，并支付相应的经济补偿金；另一条是内部自行消化吸收。目前，由于外部发生了变化，人员向外分流的难度大大增加，单位大规模的主动减员已经不现实。主要原因如下：一是劳动合同法的影响。自2008年1月1日起，我国实施中华人民共和国劳动合同法，该法的颁布实施使我国劳动关系更加规范化，对企业的用工规章制度、用工方式、决定重大事项等人力资源管理工作提出了更为严格的要求。影响企业主动减员的主要有三方面，一是用人单位与劳动者签订短期劳动合同进行了限制，并限制了用人单位在签订无固定期限劳动合同时的自主权。根据劳动合同法第十四条规定，如果用人单位与劳动者连续订立了

26、两次固定期限劳动合同，且劳动者没有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，下一次续订劳动合同时，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，用人单位应当与劳动者签订无固定期限劳动合同的，否则，必须自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。二是劳动合同法规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。用人单位单方解除或者终止劳动合同的成本和社会责任均加大，这实际上让用人单位承担了部分本

27、应通过国家社会保障制度来完成的责任。三是经济补偿的适用范围做了扩大规定，如果非因劳动者的原因致使劳动合同不能续约，用人单位同样应当支付经济补偿。而以前根据劳动法及其相关规定，只有在可归责于用人单位的情形下解除劳动合同时才向劳动者支付经济补偿。而劳动合同因劳动合同期限届满而自然终止时用人单位无须向劳动者支付经济补偿。二是构建和谐社会的需要。中央提出了构建和谐社会的目标任务，构建和谐劳动关系是构建和谐社会的重要组成部分，分流安置富余人员尤其是减员容易造成不稳定，政府部门要求企业不仅要关注自身发展，更要承担更多的社会责任。当前的形势限制了GD银行富余人员分流工作的开展，富余人员不能向社会分流，只能在

28、内部自行消化，富余人员分流安置的渠道越来越狭窄。2愿意选择有偿解除劳动合同的富余人员不断减少一方面，随着经营业绩的改善，在岗员工薪酬福利水平不断提高，GD银行的吸引力增强；另一方面，社会就业压力大，富余人员多是一些不具备再就业能力优势的员工，不愿意离开GD银行。2002年以来，有偿解除劳动合同人数逐年下降，2007年有偿解除劳动合同的人数仅为183人。3办理内部退养的人员越来越少前几年，在人员分流的压力下，符合内部退养条件的富余人员更愿意选择办理内部退养。现在办理内部退养的人员越来越少，原因主要是两方面：一方面，由于没有退出压力和在岗员工收入的不断增长，员工不愿意内部退养；另一方面，由于经常与

29、在岗员工攀比收入，内部退养员工不断提出提高待遇的诉求，部分分行内退员工已经成为不稳定的因素，所以各分支行也不愿意办理内部退养。4内部劳动力市场难以建立由于受户籍、配偶就业、子女就学、住房、交通等一系列问题的限制，内部跨区域安置操作难度很大，内部劳动力市场难以建立。目前，有人员需求的多是四种情况：一是金融资源丰富的东部沿海城市行、中心城市行等；二是新业务新产品的需求；三是业务发展较快的机构；四是技术含量高的岗位。并且这些机构和岗位需要的多是高素质的人员，而富余人员多是一些年龄大、技能较低的人员。从调研时各行反映的情况来看，这些人员难以适应新的需求，供给与需求难以平衡，在内部很难为其找到合适的岗位

30、。3.3.3员工分布不尽合理员工分布不尽合理，深层次的原因在于机构设置、管理模式、业务流程、利益分配制度、科技运用等方面的不尽合理。1组织结构设置存在不合理的地方内设机构整合和营业机构的优化、城区支行扁平化工作尚未完全到位。从内设机构方面来看，职能部门设置较多，一些性质相同的工作未能很好整合，一些工作量不大的部门未能很好归并，造成各级行本部人员偏多。营业机构方面来看，扁平化改革工作尚未到位，综合型支行占用比较多的人力资源。GD银行的组织架构为“一级分行二级分行综合型支行网点型支行、分理处、储蓄所”和“一级分行城区综合型支行网点型支行、分理处、储蓄所”，管理层级多，带来管理人员数量的增加。GD银

31、行目前还存在比较多的综合型支行，由于综合型支行还设有职能部门，在有相同网点数量的情况下，综合型支行配备人员相对较多。截至2008年末，AA银行在广州地区设置9个综合型支行，GD银行设置17个综合型支行，GD银行比AA银行机构多8个，人数多1920人。2业务整合不够有的分支机构后台业务处理、支持保障服务、监督控制职能的同城、跨区、跨行的集中程度参差不齐，集中度不够，造成后台占用了过多的人力资源或后台人力资源难以有效释放。3渠道替代不够目前，GD银行电子银行业务发展相对较慢，例如GD银行ATM只有BB银行的77%。电子银行渠道稳定性还不够好，功能还不够丰富，与BB银行、招商银行都有较大差距。自助设

32、备和电子银行渠道对传统柜面业务的替代率不高，柜面人员所占比例偏高。4考核机制尚待完善由于考核机制的原因，机关人员不愿意到基层营业网点，造成各级机构机关人员偏多。由于基层营业网点能够做到量化考核，客户经理每个人都有明确的经营任务指标，压力相对比较大；临柜人员弹性时间很少，还有赔付差错损失的风险，所以员工一般都不愿意到基层营业网点工作。3.3.4人员素质偏低人员素质跟不上业务发展要求，既有企业的原因，也有员工个人的原因，还有历史的原因。首先，从企业方面看，长期以来重使用轻培养，缺乏对员工职业生涯的主动设计与管理。操作性培训多，能力提升类少，不少人在入行后就很少有机会接受能力提升类的培训，或长期在单

33、一的岗位上工作，以至于能力提升慢甚至逐年退化。其次，从员工方面看，45岁以上的员工多是在1992年至1995年间，GD银行大抓储蓄业务时招录的，以高中、中专、大专学历人员为主。不少人工作经历单一、知识老化，接受新业务新知识的能力较差，自我学习提高的主动性缺乏。 最后，在原固定工制度下，员工实行统包统配、人员能进不能出，低效人员不能及时调整，以至于长期沉淀在企业内部难以消化，从而影响到人员进口，影响到人力资源整体素质的提高。3.3.5管理人员和专业技术人员缺乏干部能上能下的正常机制尚不健全，人员选拔任用的常规化机制还没有建立起来，人员识别选拔、后备培养、考核评价随意性比较大，缺乏科学性。GD银行

34、在2004年初进行大规模的管理人员和专业技术人员竞聘以后，直到2008年6月才进行新一轮的人员选拔工作，选拔了35名管理人员和22名高级专业技术人员。在这四年多的时间里，仅在2006年8月，配合总行风险体制改革要求，从经理级人员中公开选拔了20名经理担任风险主管。这一方面造成人才的断层，提拔人员适应岗位要求需要一定的时间；另一方面一些优秀人才看不到晋升的希望而辞职，造成优秀人才的流失。第四章GD银行人力资源配置的完善对策4.1提升人力资源管理的战略定位人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅

35、依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。提升人力资源管理的战略定位正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。4.1.1战略性人力资源管理战略性人力资源管理要求人力资源部门跳出事务性管理的小框框，站在企业最高助手的角度考虑问题，根据企业经营方向、经营战略和工作目标制定人力资源战略。一项对我国企业人力资源的调查报告显示人力资源经理们60%的

36、精力被用在处理各种行政事务上，仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力资源支持，大量的工作让人力资源经理们疲于奔命。在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计来帮助企业赢得竞争优势。GD银行人力资源经理也是大部分时间被一些具体的事务占领，不能进行有效的工作。GD银行需要改变这种现状，使人力资源经理参加到企业的战略决策中来，充分发挥人力资源这种关键资源的作用。人力资源管理者要参与到具体的业务管理部中去，提前介入、深度参与涉及人力资源调整的业务发展和业务

37、改革工作，比如，条线制改革、业务流程改造、业务管理集中、机构改革等，提前了解洞察人力资源需求的变化。人力资源部门要真正掌握、分析各部门的人力资源状况，从宏观上制订出选人、奖惩、晋升的一系列机制，并指导人力资源的配备工作。4.1.2做好人力资源成本管理和员工绩效考核人力资源成本，又称人工成本，其概念的提出源自1966年在瑞士日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会通过的定义，是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。对人力资源成本管理的研究，起源于人们想从经济学的角度，分析人力资源的投入和产出，以及成本结构的调整对企业发展的影响，对这方面的研

38、究主要在20世纪60年代得到了兴起和发展。人力资源成本管理既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。人力资源部门与财务管理部门要密切配合，建立人力资源投入产出分析制度，建立人力成本考核控制指标，增强部门控人的自觉性。人力资源部门要帮助指导业务部门建立健全员工考核办法，共同研究提高人力资源管理水平的方法途径，这方面可以借鉴国外的经验。国外银行认为绩效管理是由人力资源部门、直线经理和员工共同完成的工作。其中，人力资源部门的职责主要是制定政策流程和提供专业培训。正如美国西海岸银行所描述的那样，“在绩效管理中，直线经理负责帮助员工设定绩效目标和指标，提供辅导和反馈，

39、使员工按期完成工作目标。人力资源管理者的职责是确保直线经理那样去做。”在国外银行绩效管理中，直线经理职责主要包括4个方面：帮助员工设定绩效目标和衡量标准；在考核期内对员工进行持续的辅导与反馈；收集员工实际工作中的表现行为和事例，作为绩效评估与面谈的依据；进行员工年度考核，提出员工晋升、奖金分配的建议。在实际工作中，直线经理有时因业务繁忙或缺乏奖励而忽视这项工作。对此，美联银行人力资源部门采取了如下解决办法：一方面说服高管关注并听取业务部门经理关于绩效辅导的工作汇报；另一方面定期对经理人员的绩效管理能力进行评估。为此，美联银行开发了员工绩效改进跟踪系统，定期对团队绩效评估结果进行分析。不仅激励直

40、线经理认真落实辅导反馈工作，还能及时发现直线经理在管理技能方面的不足，帮助其不断改进。4.2建立健全人力资源配置标准从GD银行长远发展和日趋严格的劳动法律环境看，人员总量不可能无限制增长，因此，在人力资源及其增长有限的情况下，人员配置的标准问题显得尤为重要，应该更加注重人力资源配置的精细化、科学化管理，建立健全人力资源配置的标准，从而达到最小的人力资源投入产生最大的成果。4.2.1完善人力资源规划JAMES W WALKER(1974)提出人力资源规划就是做好充分的管理准备，在合适的时间将合适的人配置到合适的岗位，满足组织和个人的双重目标。通过合理的规划和评估，组织能够吸引、保留、开发、实用人

41、才，来应对组织所面临的风险；同时，组织个人提供现实的令人满意的职业发展机会19。他的这个定义对后来的发展影响非常大，许多研究都沿用了这个定义。人力资源规划是人力资源配置的前期性工作，在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源配置可以说是人力资源规划的延续、细化和动态管理。组织人力资源规划通过需求和供给预测，可以得出计划的人力资源配置需要和人力资源配置可得性，之后就可将二者进行比较，得出配置计划20。人力资源配置是一项系统工程，涉及到运营模式、组织结构、业务流程、科技运行系统的优化，涉及到GD行、分行、支行及人力部门与业务部门。GD银行需要制定人力资源规划，明确未来一定时期人力资源管理的目标任

42、务及各职能模块的主要工作，以此来统一GD行与分支行、业务部门与人力部门、人力部门各功能模块之间的认识和行动。4.2.2做好人力资源需求预测和岗位设置管理首先，GD银行要做好人力资源需求预测工作。需求预测是人力资源管理中的一项重要工作，它可以帮助企业未来人力资源需求趋势，做好人才储备工作；同时也可以帮助企业合理预测未来和部门、各类职位人员的需求情况，做好企业的定岗定编工作21。面对日益复杂变化更加剧烈的内外部环境，如何对动态环境中企业人力资源需求做出科学预测，是人力资源管理的重要课题。人力资源需求预测是否合理科学是整个人力资源规划是否成功的关键，要求全面考虑企业内部和外部的各种因素，准确把握企业

43、发展与人力资源需求之间的规律。其次，GD银行要健全岗位设置的管理机制。要通过进行规范的工作分析，明确的岗位职责和任职条件，健全岗位设置标准。岗位设置遵循以下原则：战略导向原则，岗位设置应以发展战略分解和业务流程细化为依据，既要着眼于现实又要着眼于发展。因事设岗原则，岗位设置应以具体工作和职责作为依据。职责清晰原则，岗位设置应使各岗位职责明确，且能与其他相关岗位同步协调发挥作用。精简高效原则，岗位设置应满足工作饱满、工作内容相对丰富，并最大限度缩短岗位之间信息传递，节约成本、发挥最大效能。风险控制原则，岗位设置要遵循商业银行内控和风险管理要求，确保相关规章制度的有效执行。GD银行岗位设置要遵循以

44、下流程：一是收集工作信息，通过综合运用访谈、关键事件、工作日记、现场观察、问卷调查等方法收集工作环境、内容、方式、结果等信息。二是开展工作分析，通过分析业务流程、工作内容、职责权限、工作关系、关键产出等，合理界定工作组合，综合岗位类别、管理跨度、工作负荷、职业发展等因素设置岗位。三是明确岗位设置，根据岗位设置方案将职责进行优化组合，界定岗位边界，明确任职资格、能力素质、业绩标准等。四是编制岗位说明书，通过明确岗位名称、设置目的、关键职责、关键绩效指标、能力素质、任职资格等内容编写统一格式岗位说明书。最后，GD银行要建立人力资源政策的制定和决策的程序标准。涉及人力资源配置、调整变动等事项（条线化

45、改革、业务流程改进、业务与管理集中、层级压缩、机构变动等），必须由相关部门事前详细测算并提出建议，人力资源部会同相关部门进行事先评估，管理层依据协调评估结果进行决策，再由人力资源部门依据决策统一制订出台相应政策，杜绝政出多门和倒逼机制。4.3调整组织结构和管理方式组织结构和管理方式是影响人力资源配置的深层次的原因。科学的企业组织结构的设计调整，可有效的节约人力资源成本，提高企业绩效22。GD银行如果不改变现有的组织结构和管理方式，要实现人力资源配置的优化是很困难的，效果也是很有限的，所以，GD银行要坚持把优化机构布局、集中管理运营、减少管理层次以及提升科技水平作为提高管理效率的方式，积极推进落

46、实，为人力资源的优化配置创造条件。4.3.1推进扁平化管理改革扁平化管理这一组织结构理论最早由美国管理学家彼得?德鲁克提出，在20世纪90年代后期被西方商业银行广泛应用。所谓扁平化管理，就是在计算机信息网络支持平台条件下，管理的中间层次减少，管理幅度增大，管理层次和管理人员数量大幅下降，组织结构比“金字塔”式结构大幅扁平化的一种管理模式。同时扁平化管理模式的兴起也是与现代企业发展的趋势相适应的。企业为了适应变化莫测的市场，提高应变力，传统的集权制模式已无法生存，具有分权职能的扁平化管理已经成为企业内部组织结构变革的必由之路。实施扁平化旨在改变传统命令链的多层性和复杂性，精简结构层次，使得结构富

47、有弹性，从而有利于信息的传递，保证信息传递的有效和不失真，符合了银行业对于效率的要求。扁平化改革的目的是调整分支行本级管理职责，加大集约化管理内容；拓宽管理幅度，加强营销服务和触角功能，促进特色经营；减少分行与网点间管理层级，整合内部各种资源，优化资源配置，提高管理效率、竞争能力、营销能力和市场反应能力，促进分行实现价值最大化，实现国有商业银行人力资源宏观上的有效配置。根据这一目的，商业银行推行扁平化改革要以市场为导向，以客户为中心，以效益为核心；以分行为经营管理中心、服务指导中心和资源配置中心，以支行为营销和服务前台；建立起集约化、特色化的现代化商业银行经营管理体制和组织体系；最终实现统一经

48、营、集中管理，提高市场反应能力和风险监控水平，促进业务持续健康发展。4.3.2推行管理集约化GD银行要解决粗放经营、粗放管理的问题，细分客户，细分市场，搞好精细化管理。精细化管理说到底就是集约化管理。集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。首先，要推进业务流程的集约化。外资银行全面进入引发了中外资银行之间的新一轮人才竞争，基于胜任特征模型和客户导向的商业银

49、行人力资源优化配置将成为中资银行应对人才竞争的重要管理策略。坚持客户导向的业务流程再造和岗位设置是中资银行应对市场竞争的必然选择。业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管这些年来进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。业务流程再造自二十世纪八十年代在美国兴起后，人们通过流程再造中企业组织的结构性调整来调整人力资源成本分布，提高企业绩效25。GD银行只有从业务流程再造着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产

50、要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的人力资源成本支出，有助于取得最佳的集约化经营效果。其次，要推进经营机构的集约化。随着城市区域规划和居民金融需求的不断变化，GD银行原有的网点结构已难以支持业务持续发展，一些低产的网点占用了比较多的人力资源。企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿。推进经营机构的集约化，一方面要适当增加中心城市行机构总量，精简非中心城市行低效网点。因为中心城市是政治、经济、文化和物流的中心，经济和金融资源十分丰富，这是银行发展业务最为重要的区域，是价值创造的主战场。另一方面要调整同一地区的网点，积极在繁华区域增设网点，对单产低、位

51、置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行撤、迁、并。通过调整网点数量、结构、布局和分区，提高网点单产逐年提高，劳动生产率可以大大提高。再次，要推进经营要素的集约化。集约化经营除了要求在效益高的区域、营业网点、业务品种和服务手段上投入较多的经营要素外，通过经营要素的集中调整和重新组合来提高人均效益，并最终增加总效益，这是集约化管理的重心所在。要素配置的重点在经济发达地区，难点在经济欠发达地区，要素配置的优化调整，要伴随着机构的整合进行。一是集中管理，在一定授权范围内对经营要素的配置采取统一管理。提高固定资产投入效益；车辆、计算机等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用；信贷项目统一管理

52、，新资源投入在全行一定范围内优中选优；人员在一定层次上统一管理，适当流动，增加员工的紧迫感，调动积极性。二是统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，只有统一标准，才能使经营要素向着高效率、高效益的区域、品种流入，达到优化配置的目的。4.3.3提高劳动生产率商业银行是典型的高科技企业，面对国际竞争，商业银行必须树立科技先导的理念。近几年来，“科技兴行”的重要性已经被各银行认识到，纷纷加大科技投入，通过信息技术的进步提高劳动生产力。GD银行要加快科学技术的应用，提高经营管理的能力；大力发展电子银行业务，减少人力资源的占用。1科技进步在现代金融社会中,科学技术作为“第一生产力”在商业银行中的地

53、位和作用日益突显。它不仅是联接客户的枢纽与桥梁,而且为几乎所有的金融创新,如金融工具、金融设施和金融服务方式创新提供了强有力的支持。提高科技对经营管理的支持力度，有效整合现有的生产系统和信息管理系统，搭建跨部门、跨系统的信息共享平台，实现办公自动化、数据分析科学化、业务考核数量化及经营品种现代化，提高管理效率和管理水平，减少低效重复的人力劳动量。2提升电子银行战略地位电子银行是依托于现代通信技术、计算机技术和网络信息技术，通过计算机、电话、ATM、手机等电子手段进行金融服务活动的一种银行运营模式。近年来，电子银行业务以其成本低，方便快捷的优势迅速发展起来，并对商业银行经营理念、经营模式和组织结

54、构等方面产生了积极影响，必须把发展电子银行业务放在重要的战略位置，从全局的视角，长远的眼光，着力推动电子银行的发展，提高银行的核心竞争力。从长远看，电子银行基本替代物理网点是银行业发展的必然。传统商业银行经营管理的核心是建立在网点渠道基础之上的，这种以柜台服务为主的服务模式，不仅给银行带来压力，而且给客户带来不便。电子银行以其自助服务的特点，一方面可以提高对传统柜面业务的替代率，有效减少柜台可迁移业务，从而分流柜面压力，降低经营成本，减少人力资源占用；另一方面可以给客户带来体验的乐趣和时间成本的节约。从国内外银行看，目前多数银行已经实现30%以上的业务通过电子银行处理，有些银行通过电子银行处理

55、的业务甚至超过50%。4.3.4扩大服务外包范围银行服务外包，是指银行将原本由其自身负责处理的某些事务或服务，委托给第三方代为处理的一种经营方式。这种外包既包括核心服务如银行信息技术、清算和结算服务、内部审计和抵押贷款等外包;也包括非核心服务如后台业务操作、电话答录服务、银行卡客户资料的保存和整理等的外包。银行服务外包的兴起，改变了商业银行原有的业务运作模式，可以减少人员数量，节省银行运营成本、提升银行效率，所以要积极创造条件，尽快实现后勤、守押服务功能社会化；继续要借外部力量，尽量将劳动密集型且低技术含量工作进行外包。当然，人力资源外包受企业外部环境、企业特点和企业外包动机等方面影响。银行是

56、高风险行业，在服务外包时，要充分考虑风险防范。4.4完善人力资源配置的制度和机制根据现代人力资源管理理论和GD银行用工管理的现状，构建牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制等四大运行机制，进一步完善人力资源配置的制度和机制。企业通过牵引机制来告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的用工管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。4.4.1建立牵引机制牵引机制建立的关键在于要向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效的期望。因此建立牵引机制应该做好四个方面的工作：一是制定岗位说明书。通