员工角色定位(包含执行力、目标与计划管理、沟通能力)

1、王宗光王宗光2主课题主课题员工角色员工角色34567v一、规划自己业务发展方向一、规划自己业务发展方向v二、确定自己的工作职能二、确定自己的工作职能v三、确定或改进自己主要工作流程三、确定或改进自己主要工作流程v四、确定或改进自己工作标准四、确定或改进自己工作标准891011v 首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的心态。心态。v 其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的主体。主体。v 再次，个人的一切行动都是

2、自己自由选择的结果，再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果，应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外在因素都不是推诿责任的对象。在因素都不是推诿责任的对象。1213vI III believe it when I see it!II believe it when I see it! 我看见我就相信！我看见我就相信！vI III see it when I believe it!II see it when I believe it! 我相信我就看见！我相信我就看见！14 1 2 3 415v 还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！还没有尝试

3、就承认自己失败了，这很可悲！v 先说先说“不可能不可能”。其实是为自己的懒惰找借口。其实是为自己的懒惰找借口v 积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能不可能”的事情。的事情。161718 19v为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。群体间传递，并达成共同协议的过程。20v先告诉对方，你将要说的话先告诉对方，你将要说的话v告诉对方，你要说的话告诉对方，你要说的话v再告诉对方，你

4、已经说过的话再告诉对方，你已经说过的话21传送者传送者接受者接受者信息信息反馈反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问22v有明确的沟通目标，且不要忘记有明确的沟通目标，且不要忘记v重视每一个细节重视每一个细节v针对不同的对象针对不同的对象v理解所所沟通的内容理解所所沟通的内容v抛却成见抛却成见v对事不对人对事不对人23242526v议而不决，光说不练议而不决，光说不练v目标没有落实集体的计划上目标没有落实集体的计划上v未将目标，执行方法列出时间表未将目标，执行方法列出时间表v没有根据达到的程度订立赏罚标准没有根据达到的程度订立赏罚标准272

5、8v A A：同意或共同认可的（：同意或共同认可的（Agreed)Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完。目标相关者共同协商认可并个人完全认可所设定的目标全认可所设定的目标v S S：明确的（：明确的（Specific)Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。v MM：可以量化的（：可以量化的（Measurable)Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。可以通过数量、质量、成本等量化。v A A：可接受的（：可接受的（Acc

6、eptable)Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，。目标必须可以接受的，可以被现实接受，而且是发自内心的接受。而且是发自内心的接受。v R R：能够实现的（：能够实现的（Realistic)Realistic)。目标的制定应该是。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着跳一跳能够摸得着的的”。v T T：有时间限制的（：有时间限制的（Timetable)Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖延，。如果没有时间限制，就容易造成拖延，或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。29v 1 1、你想要实现的目标是什

7、么？、你想要实现的目标是什么？v 2 2、具体来讲是、具体来讲是？v 3 3、用什么来度量这个目标？、用什么来度量这个目标？v 4 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？v 5 5、现在的情形怎么样？、现在的情形怎么样？v 6 6、你怎么来看这个目标的可行性？、你怎么来看这个目标的可行性？v 7 7、是什么让你这样想的？、是什么让你这样想的？v 8 8、你是怎么知道的？、你是怎么知道的？v 9 9、你打算在什么时间实现这个目标？、你打算在什么时间实现这个目标？v 1010、是什么令你选择这个时间完成？、是什么令你选择这个时间完成？30v 明确目标完成的日

8、期明确目标完成的日期 第七步第七步v 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源 第六步第六步v 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五部第五部v 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 第四步第四步v 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步v 制定符合制定符合ASMARTASMART原则的目标原则的目标 第二步第二步v 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步31v剥洋葱法剥洋葱法v 方法

9、大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥剥洋葱法洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。解。大目标大目标小目标小目标设定目标设定目标实现目标实现目标32v目标树形图目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：分解方式一般有四种：1 1、按项目分解、按项目分解2 2、按产品分解、按

10、产品分解3 3、按时间分解、按时间分解33v鱼骨法鱼骨法目标分层分解的方法目标分层分解的方法目标目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。34v目标制定演练 35关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标计算方法计算方法36步骤一：充分了解组织目标和部步骤一：充分了解组织目标和部门目标门目标步骤二：自我设定工作目标步骤二：自我设定工作目标步骤四：书面化步骤四：书面化步骤三：与上属目标对话步骤三：与上属目标对话建立目标的步骤37v目标对话（与上级建立目标）目标对话（与上级建立目标）38

11、计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有一下特点：法。有一下特点：v计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图v计划是系统的计划是系统的v工作计划将转移成日程表。工作计划将转移成日程表。39v 开始日期开始日期v 计划的阶段性反馈计划的阶段性反馈或突发事件发生时，或突发事件发生时，紧急处理程序紧急处理程序v 结束日期结束日期v 可行性分析可行性分析v 目前的情况：现在处在什么目前的情况：现在处在什么位置位置v 前进的方向：做什么，向哪前进的方向：做什么，向哪里前进里前

12、进v 行动：需要做什么才能达到行动：需要做什么才能达到v 人员责任：怎么做人员责任：怎么做工作计划内容：工作计划内容：40目标目标序序号号完成完成步骤步骤步骤步骤标准标准问题问题分析分析原因原因措施措施时间表时间表责任人责任人支援支援部门部门检查人检查人考核考核结果结果目标目标1 11 12 23 34 45 5目标目标2 21 12 23 34 45 5目标目标3 31 12 23 34 45 5责任人责任人现任职务现任职务部门部门日期日期4142执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无误实施完毕的能力误实施完毕的能力43执行力的衡量标准执行力

13、的衡量标准 按质按量按时完成自己的工作任务按质按量按时完成自己的工作任务44v 高度：高度： 企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远越到后面离原定的标准越远v 速度：速度： 企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度严重影响了计划的执行速度v 力度：力度： 企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。的虎头蛇

14、尾，没有成效。45下单部门下单人接收部门接收人协调事项标准（要求）完成时间接收人承诺：将以上事项在协调时间内按标准（要求）完成！ 签名： 时间： 年 月 日 时 分接收部门主管批示：46v 紧急措施：将出现的问题紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急做事必扩大或恶化，紧急做事必须有效果断须有效果断v 过渡措施：在对问题产生过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题的损失，并保证同类问题不再发生不再发生v 根治措施：针对问题的根根治措施：针对问题的根源拿出具体

15、可操作的措施，源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。生问题的外部环境。1、找不到具体责任人不放过2、找不到问题的真正原因不放过3、找不到最佳解决方案不放过471 1、企业要时时有危机感、企业要时时有危机感2 2、要、要“逼逼”自己进步自己进步3 3、要有工作流程并按流程去执行、要有工作流程并按流程去执行4 4、要培养自己的良好工作习惯、要培养自己的良好工作习惯5 5、让制度固化问题，改进结果、让制度固化问题，改进结果48v执行前的要点是：执行前的要点是： 信心第一，成败第二。信心第一，成败第二。v对已经

16、决定了任何事，信心是第一位的，对风对已经决定了任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨论成败就更多是借口。论成败就更多是借口。491、执行中的要点：速度第一，完美第二。 我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到100100而放弃，结果却是而放弃，结果却是0 0，若干成功经验和挫折告，若干成功经验和挫折告诉我们：诉我们：0.10.10 0！2、执行后的要点：胜利第一，理由第二。50v 企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。是企业文化的实质。5152 1、执行什么？ 不是理念层次的企业文