哈佛第一案例

1、哈佛第一案例：登山还是救人有一支登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一支登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这支登山对的队长需要做一个决定：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。你如何分析讨论这个案例？选择A:判断他

2、是不是能够支撑到下山，是不是值得营救？如果不值得营救，当然是选择继续登山。如果值得营救：队长决定营救，全体投入营救工作。B:队长决定营救，在队中征集志愿者，其余继续登山C:队长决定派两名队员负责营救，其余继续登山。 D:队长不发表意见，请大家举手表决，是否营救。E:队长决定不营救，全体继续登山。F:队长决定不营救，队中想营救的自发营救，其余跟队长登山。G:队长决定抬着他一同上山。H:天赐良机，队长决定中止登山，组织救援，联系媒体，同步报道，制造舆论，提高知名度。分析选A，有领导魅力，但是计划性不强，较武断固执因为道义（干扰因素）而全盘推翻既定计划，不适合做领导，适合做慈善家。选B，果断，较民主

3、，计划性不强，团队精神不强因为道义（干扰因素）而推翻部分计划，非能成大事着所为，成就不会太大。选C，果断，头脑冷静，但计划性不强。如救人和登山都成功，两全其美，大家欢喜；如救人和登山都失败，我也尽到了义务，无可指责。凡事以逃避责任为先，完成事业为次，吃得开，坐得稳，虽仕途顺利，难成大业。 选D，民主，头脑冷静，计划性较强，具备管理才能遇事头脑冷静，不受干扰，计划根据民意而定，适合做政治家。选E，果断，计划性强，控制能力强只顾目标不择手段，成大事者也！选F，果断，计划性较强，魄力不足想两头兼顾，非明智之举，能成小事。选G，超级执着，有偏执狂倾向，从事艺术创作可成大器。选H，典型的投机家，抓住一切

4、机会，为自己博取声名，可为政客。儒家思想教育下的中国人通常会选“救人”，登山的机会有的是，即便我不能完成，还有子子孙孙，而脆弱的生命每人只有一次，怎可眼睁睁得看它逝去连人都不救，那还是人嘛！两全其美，万应之策，即登山又救人，也是典型中国人的想法遇事总是想着一个折衷的方案！其结果往往是两头都没顾上！该案例之所以被称为哈佛第一案例，包含三个方面的含义。一，该案例与一个与管理的第一职能计划相关的案例；二，给出这个案例的答案并不难，否则，第一个学期一上来就搞个很难的案例，会把学生吓着了；三，给出答案虽然不难，但是给出充分的理由却并不容易，换言之，该案例包含着深刻的内涵。案例分析从表面上看，本案例涉及问

5、题主要是救与不救的权衡决策，而救与不救的基准就是团队贯彻的价值观是什么，即从更深层次上考虑，该案例其实是在考察人们在面对该情况时，是如何权衡社会责任和金钱利润的关系的。在市场经济高度发达的今天，重提该问题很有必要，毕竟社会上存在着大批企业在面对利润目标和社会责任感相冲突的时候，不能审时度势，采取了片面的对策，导致不应该的后果发生。该问题如果引申到公司管理层面，则涉及的问题俨然要复杂得多。譬如，如果把握工业污染和环境保护的冲突就属于社会责任和利益冲突现象。那么这个时候，正确的做法显然是在坚持环境第一的前提下，对公司生产方式进行改进，最后实现环境保护和公司发展的双赢目标。然而，现实中仍有一部分人坚

6、持认为，公司应该先把利润增长放在首位，因为公司发展所带来的社会效益要比环境保护所带来的社会效益大，理由是，公司发展可以带动就业，增加政府财政收入，维护社会稳定，增强政府宏观调控能力，这也是为什么如今大量污染企业迟迟没有倒闭的一个原因。从企业的定义看，企业最重要的目标是追逐利润的最大化，即在面临社会责任和企业利润冲突时，企业有理由舍前取后，这是由企业的本质决定的。但是，从另一方面看，关于企业本质的定义，是在资本主义背景下提出的，在市场经济高度成熟的今天，对于企业本质的重新定义十分必要，因为自然资源和社会资源正面临着新的规划和挑战，作为社会的重要组成部分，公司不能脱离实际单方面考虑问题，必须考虑社

7、会效益。方案分析1、如果登山队放弃登山目标，而选择救人，那么说明该团队具有优秀的社会责任感，但他们失去的却是自己的利益目标，对于一个公司而言，失去的就是利润。2、如果登山队放弃救人计划，选择继续朝着喜马拉雅山的顶峰攀登，那么，他们可能会因此遭受到来自社会舆论的强烈批判，对于公司而言，意味着社会道德被公司利润的吞噬。3、在条件允许的情况下，如果可以鱼和熊掌兼得，不妨采取两全之策，即从登山队中分出一拨人马负责把奄奄一息的队员抬下山去，剩余的继续负责团队任务的完成。方案选择1、首先考量登山队的目标分量，然后再将该目标分量同救人意义相比较，如果最后的结果是登山目标分量大于救人意义，则继续执行下一步，否

8、则，立即选择救人；2、再考量登山队的目标完成需要的人数，如果是必须全部人马才能完成，则选择放弃救人，否则继续执行下一步；3、最后，在不影响登山队目标完成的前提下，从登山队中选出一名精通急救的人员和身体素质较好的人员，一个负责急救，一个负责运送，而后还要和同地面单位或人员进行及时联系，以确保后续工作的顺利完成。计划执行决策实际上就是计划的调整，是计划执行过程中的再计划。计划执行是对计划制定过程中所做出的承诺的兑现。在计划执行过程中，如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。故改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的

9、进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。改变航道不以放弃承诺为前提。比如，一个士兵，在某些情况下你可以选择投降，但是在任何情况下你都不能选择背叛，投降就是改变航道，而背叛则是对使命的放弃。登山队的使命是什么？征服自然也好，挑战人类极限也罢，最重要的是他们将这种使命的价值置于何种高度，或者说是否将其置于高于生命本身的高度。攀登珠峰是一项极具危险性的任务，这一点每一名登山队员都比我们更清楚，因此，可以假设，全体登山队员，包括那名被遗留下来的奄奄一息的队员，将登峰的价值置于高于生命的地位。苏格拉底讲：如果一个人能和奥尔弗斯、和缪索斯、和赫西阿德、和荷马谈话，那他还有什么东西不愿意放弃的呢？这是他作为

10、一位哲学家的价值判断。当他的国家判处他死刑的时候，他完成可以选择离开这个国家而免于亡命，但他放弃了。那么，在什么情况下登山队可以暂时放弃原定计划而不放弃对使命的承诺？那就是可以有机会重新执行登山计划，且为此付出的代价明显低于放弃实施救援所需承受的代价。依据常识可以知道，如此机会发生的概率很低。登山计划受气候等诸多因素的影响大，组织过程漫长而复杂，此次放弃可能意味着需要等待相当长的时间以捕获再次登山的机会。更重要的是，登山是一项极具危险性的运动，即便获得再次登山机会，也很有可能在再次登到半山腰之前就已经付出生命代价。最终决定问题的答案其实非常简单，就埋藏在问题的原因之中。上一支登山队的选择依然告诉了该登山队的决定。如果存在两全之策，上一支为什么会轻易放弃？如果救人的意义大于登山的价值，上一支登山队为什么会将受伤队员弃之不顾？如果那名奄奄一息的队员视登山的意义置于高于生命的地位，他会接受这只登山队队员的救助吗？我们实在是以“平常人”之心度“冒险家”之腹。背后故事其实，