上海中洲对外经济贸易有限公司管理改善项目中期报告提升管理、规范运作 建一流的对外经济贸易公司

1、提升管理、标准运作建一流的对外经济贸易公司上海中洲对外经济贸易管理改善工程中期报告2000年9月机密前期工作回忆：经过近两周的调研、讨论与分析，远卓管理参谋组已完成工程第一阶段调研及撰写中期报告工作第二步：方案建议工程第一阶段第三步：工程汇报内部访谈书面资料收集调查资料分析流程研究与局部业务人员讨论与业务及财务人员就制度和流程的制定进行沟通撰写财务管理制度撰写业务管理制度流程设计管理软件需求界定、开发建议撰写职位说明书设计考评方案第一阶段工程汇报，对本阶段最终成果进行全面总结汇报，同时起到培训作用管理问题诊断确定管理改善的思路与方向提出管理改善的框架性建议第一步：调研、中期报告调研分析诊断及改

2、善建议提交中期报告9月18日-9月底10月8日-10月底主要工作远卓管理参谋组从内部取得了大量有关公司经营、管理现状的资料；并从外部收集了相关行业可借鉴性的管理信息，进行了分析与比较内部资料调查外部资料调查调研事项完成情况具体内容中洲及其它相关公司：经营状况介绍组织结构与部门、岗位职责考评及薪资方案业务开展状况及实际流程财务管理状况及相关流程相关行业的资料：政策及社会环境产业、市场现状及趋势可借鉴的标准管理体系：业务管理制度财务管理制度考评、鼓励制度 取得 阅读 分析 取得 阅读 分析公司业务战略研究公司管理现状诊断公司管理改善建议业务战略运营系统组织结构人力资源现状及问题开展方向与思路业务战

3、略运营系统组织结构人力资源变革方案本报告将用如下结构展开讨论公司业务战略研究第一局部经过几年开展，中洲企业家族围绕外贸领域形成了多元化的业务格局汽配进口自营、代理机电进口代理化工及食品代理出口自营、代理汽车销售自营、代理留学、移民咨询快速的拓展导致业务涉及的行业领域众多，但缺乏行业规划汽车机电汽配食品化工留学咨询轻工业品家具涉及行业众多,但行业相关性与互补性大多不强；即使有一定相关性也未充分利用业务所涉行业具有突出优势的行业为数不多；汽配业的优势主要与个别三菱厂商有关现有业务结构、盈利情况、增长趋势对现有业务及所涉行业重新审视是进行业务战略规划的根底业务现状市场状况行业动态行业前景、外部影响、

4、调整变化趋势竞争格局、主要优劣势、市场地位业务审视汽配和机电是目前进口业务的重心，可重点开展机电产品进口代理规模大，营业额最高，利润奉献率较高汽配业务虽然规模不大，但毛利率高，对利润的奉献率最高化工食品营业额及毛利率都很低；面临市场竞争中洲并不具备效劳、结算期等优势，开展潜力有限2000年1-9月进口业务统计在汽配和机电产品方面虽具有一定优势，但面临的威胁和挑战不可小觑汽配机电优势与三菱有良好的合作关系，即将获得三菱总代理权与机电办关系好，办证效率高客户多为国外知名大企业，业务量大威胁与其他品牌汽配代理商的竞争日趋剧烈，受走私冲击严重WTO后国外生产商直接进入中国市场的影响机电进口的逐步放开使

5、机电办瓶颈不复存在，此项优势将失去国外大客户凭借其实力可随时转移进口代理商出口业务虽然毛利率较高，但相对于进口现有规模过小，未来拓展空间较大业务量进口出口 1920万美元118万美元?毛利率进口出口 1.57% 7.7%?出口业务应进一步扩大：出口业务扩大的市场条件较好：中低端产品出口前景良好中国参加WTO进入国外市场的关税和壁垒降低我国的中低端产品具有较大的价格优势中洲可以在此类产品出口市场大展宏图出口自营是未来的开展方向，但目前对个别客户的依赖过高具有出口自营权的企业将大幅增加国外进出口企业通过合资方式进入中国外贸市场出口代理许可优势不复存在中国参加WTO后对外贸进一步放开出口自营是未来趋

6、势2895十友806，352龙通比重%营业额美元自营客户2000年1-9月出口自营业务情况对个别客户的依赖过高增加自营客户、培育更多的重点客户是扩大自营出口的主要途径汽车业务具有合作优势，但市场竞争压力很大中洲大兴大量汽车超市的竞争压力价格、效劳从事进口车销售的企业增加3S店价格与配套效劳压力当前压力未来压力资金压力减小货源充足知名度易扩大合作优势必须及时做好应对准备争取3S经营权、创立效劳优势第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续开展找到适宜的增长点第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞

7、争地位并开掘出核心业务中所有的潜能时间利润第三层面创造有生命力的候选业务种子第一层面拓展和守卫核心业务金牛第二层面建立新兴业务明星第二层面的业务带有快速开展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其开展，并逐步成为核心业务规划未来业务需有重点的选择、培育相关行业，并建立公司独特的竞争优势。 业务战略设计的三层面法介绍现有的汽车、汽配和机电产品可以作为未来开展的重点，同时应注意开拓培育新行业，并逐步形成在汽车、进出口和物流效劳方面的行业优势第一层面第二层面第三层面汽配进口代理机电产品进口代理自营出口和代理出口汽车超市销售留学咨询进口汽配总代理新优势行业的自营出口汽车3S

8、系统集进出口和物流配送为一体的HUB业务公司的三层面业务将随着时间的推移不断调整，要求公司定期进行业务战略规划第一层面第二层面第三层面汽配进口代理机电产品进口代理进口汽配总代理机电产品小型HUB汽车3S销售系统HUB方式的集进出口和物流配送为一体的业务进口业务的定位及开展战略从进口代理向更具竞争优势、利润率更高的总代理和HUB过渡；单一汽配向配合汽车销售的3S系统开展。进一步拓展为专业化更高、与供应商结合更紧密的一体化大型HUB第一层面第二层面第三层面自营出口和代理出口新优势行业的自营出口HUB方式的集进出口和物流配送为一体的业务从现有的轻工业产品自营出口不断地向更多行业开展并从中寻找优势行业

9、重点扶持进一步拓展为专业化更高、渠道更畅通的一体化大型HUB出口业务的定位及开展战略第一层面第二层面第三层面汽车超市销售汽车、汽配、维修一体的3S系统与更多厂商合作的3S系统从现有的单一化销售模式向更有竞争力、利润更为稳定的多元化开展不断地向其他品牌延伸汽车业务的定位及开展战略根据公司战略开展要求，对其管理现状进行诊断公司业务战略研究公司管理现状诊断公司管理改善建议业务战略运营系统组织结构人力资源现状及问题开展方向与思路业务战略运营系统组织结构人力资源变革方案第二局部公司管理现状诊断组织、运营系统和人力资源是业务战略制胜的必要保障，公司在这三方面都存在一定的问题业务战略组织结构运营系统人力资源

10、现有组织结构 难以适应未来的开展进出口业务按客户源划分，难以建立行业优势；部门经理的有限精力不利于业务拓展汽车部两家超市存在竞争与协调问题财务局部工方式使各公司财务管理缺乏责任人行政部缺少管理人力资源的专业岗位组织结构？现有组织按部门分设岗位，只有总经理是各公司的明确负责人，不利于按法人治理结构规划开展进口部出口部汽车部咨询部部门经理部门经理部门经理部门经理景臣中洲中兴加祺总经理只对业务部业务负责，与四家公司总体业绩无关四家公司没有相对独立的组织结构，只有总经理一人对其负责，缺乏对公司整体业务开展的规划部门经理部门经理部门经理纺织品进出口纺织品进出口轻工业品出口轻工业品出口机电产品进出口家具进

11、进口汽车汽配进口家具进出口进出口业务按客户分部门在公司扩张期是有效手段，但业务量增加后不能发挥规模效应，难以建立行业优势同一行业的业务分散在不同部门不能表达规模效应，同时渠道也得不到共享，没有协同效应，无法突出行业优势进出口部门在业务上由经理掌握，业务员只能依指令从事一些琐碎工作，业务量的扩大完全取决于经理个人的精力，不利于公司开展部门经理客户客户客户客户客户客户客户业务员业务员业务员业务员无力开展新客户老客户维护不力与客户接触少，缺乏业务能力培养和提高的时机，不能独立开展工作，无法帮助经理扩展部门业务财务部按照业务分工使得必须将几方面数据汇总才能得到公司整体性数据景臣中洲中兴加祺进口进口出口

12、汽车咨询进口主管出口主管汽车主管进口主管进口主管汽车主管总帐处理分类帐处理景臣中洲中兴加祺财务主管只负责业务帐,而没有专门责任人对四家公司的财务状况、财务分析负责人力资源管理比较薄弱业务战略组织结构运营系统人力资源？缺乏有效的引进、提升和淘汰机制缺乏系统的培训，影响了整体素质的提高考评及奖惩体系不健全，影响公司绩效的提高人力资源管理有待加强人员流动机制不完善：缺乏有效的引进、晋升、淘汰机制空降退出“空降兵受排斥，难以实现软着陆新思想、新方法、新人才难以引入保存员工上升空间受阻，开展缓慢工作热情受打击上升受阻能力不够、业绩不佳的员工不予淘汰示范性作用将削弱员工的上进心“双低人员缺乏系统的培训，影

13、响了员工整体素质的提高技能SKILL心智SPIRIT专业能力管理能力态度思想、理念缺乏培训导致欠缺工作效率不高，业绩提升缓慢管理水平相对落后，内部运营出现混乱企业文化难以提升，共同价值观难以确立工作热情与责任心难以提高考评与奖惩体系不健全，影响了公司绩效的提高考评指标评分1></a>标准考评实施考评实施业绩考评奖惩体系奖惩实施存在问题缺少重要指标，现有指标与公司绩效相关性低特别是部门经理以下员工缺乏评分标准，考评难以标准化奖惩标准责任界定凭感觉评分，事实性不强，透明度低缺少明确、合理的奖惩及标准？考评结果与实际奖惩未挂钩由于权限不明，责任难以界定奖励实施，惩罚减免运营系统缺乏

14、完善的制度体系加以保障业务战略组织结构运营系统人力资源？缺乏科学的制度流程体系业务与各公司互相交错，提高了运作的复杂性缺少完整的流程系统各职能流程责任、要求界定不明确，效果难以保障客户管理薄弱资金运作缺乏规划运营系统各业务与公司互相交错，运作复杂性大为提高景臣汽车部进口部汽车主管进口主管财务部按业务类别的划分方式在业务规模较小的时期有利于业务拓展，但虽然业务量的增加，新公司的设立，这种交错式的管理方式大大提高了运作的复杂性；财务部岗位设置也按业务类划分，缺少明确的责任人对各公司财务状况负责，不利于财务管理的有效性中兴中洲加祺出口部咨询部出口主管缺乏完整的流程体系缺乏公司整体流程系统，各项职能按

15、各自的流程运作，互相协作与衔接不紧密，信息沟通不顺畅业务流资金流帐务处理流程系统资金与帐务间的缺口“局部应收帐款未及时计入帐面局部已实现的销售业务未及时结转收入 审计报告业务与财务间的缺口“客户货款收取情况业务部门并不清楚“财务与业务间信息接收不同步，引起贻误与银行结算等问题 访谈笔录?现有各流程责任、要求界定不明确，运作效果难以保障缺乏制度控制，流程各环节责任人、操作要求不明确；流程整体管控方法及标准不确定，运效果难以保证责任不明确导致对流程中可能存在问题的忽略，不利于流程的改进与工作效率的提高环节1环节2环节N责任人操作要求如何衔接?总责任人如何监控?各职能流程客户管理薄弱，影响业务的健康

16、、快速开展缺乏完整的客户档案，客户信息掌握在个人手中，客户流失风险较高？新客户开展依赖于个别人的有限时间与精力，难以实现快速扩张对客户跟踪与维护重视缺乏，缺乏效劳与关系优势，客户稳定性欠强？客户开展受限、缺乏重点客户资金运作缺乏规划进口出口汽车咨询其它?缺乏必要的业务方案和用资预测，有限资金源被各部门争强，经常出现较大的资金缺口资金运作的统筹性不强，出现“拆东墙补西墙现象，影响了业务的正常开展对资金调配缺乏内部复核程序，一定程度上影响了财务管理的准确性配合战略规划，针对现有管理问题提出改善建议公司业务战略研究公司管理现状诊断公司管理改善建议业务战略运营系统组织结构人力资源现状及问题开展方向与思

17、路业务战略运营系统组织结构人力资源变革方案第三局部公司管理改善建议改善公司组织结构、运营系统及人力资源体系，支持业务战略的推进业务战略组织结构运营系统人力资源设计前瞻性的组织结构建立控股公司架构，各业务明确归入各公司独立运作调整子公司内部组织结构，促进行业优势及管理能力的提升过渡阶段应首先梳理各业务与公司的归属关系，形成较明晰的治理结构组织结构建立控股公司架构，各业务明确归入各公司独立运作中洲公司 总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理中洲业务景臣公司中兴公司加祺公司财务经理行政人事经理明确各公司业务范围及人员班子，以公司为单位拓展业务，提高运营有序性和标准性各公司开展到一定程

18、度，可分化出从事相关行业的新公司，以加速集团公司的开展中洲可作为母公司对其他公司控股作为中洲下属子公司会计管理资金管理司机前台人事管理明确各子公司主管会计，加强各公司财务管理子公司规模较大时，可在内部设立财务部门增设人事岗位，重视人力资源的管理与开展从事根本不相竞争的外贸业务调整控股子公司内部结构，促进行业优势和管理优势的建立中兴公司超市系列3S系列后勤管理按行业划分业务分部门，有利于建立行业优势；分部门内采用产品主管负责制，促进相关产品业务的开展独立的单证科表达专业化优势当公司具备足够规模时，可设立单独的财务部、行政部等按不同经营模式超市、3S品牌店分类管理，并加强协调与互补；统一的后勤管理

19、表达专业化与规模优势；财务、行政部门应根据公司开展情况设立外贸公司业务一部业务X部单证部产品主管产品主管进口出口行政部财务部行政部财务部前台：负责业务开拓与开展中台：负责与业务相关的后勤事务，协助其运作后台：负责公司内部管理与外部协调过渡阶段2001-2002年应首先梳理现有业务和各公司的归属关系，明确相关责任进口部中洲业务景臣业务汽车部中兴业务景臣业务咨询部加祺中洲业务出口部中洲公司景臣公司中兴公司加祺公司现有景臣业务主要涉及进口报关、结算等事务，业务量不太大。可利用中洲进口部的专业优势委托其处理，但必须进行内部结算；当景臣业务到达一定规模时，必须有一批专职人员负责景臣事务；明确各会计人员所

20、负责的公司内部委托财务部会计管理会计1会计2会计3目前过渡阶段经调整，组织过渡模式呈现较为清晰的治理结构总经理中兴公司财务部经理行政部经理景臣公司超市3S系列后勤管理会计管理资金管理司机前台人事助理中洲业务出口部根据客户源划分部门，满足业务扩展需要；部门内按产品分工，促进产品系列拓展，并逐步形成行业优势，部门经理可兼任重要产品系列主管；允许存在公司系统内的体制创新落实中兴公司经理人选，协调各超市开展与管控，拓展3S系列设立人事助理职，配合行政部主管加强人力资源管理财务部按各公司的分工方式应及时到位资金管理主要由财务部经理负责，出纳配合业务1部业务2部托管产品主管单证管理组织及岗位设计为各岗位设

21、计清晰的职责目标人才招聘根据公司业务开展需要，确定清晰的招聘方案和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰等相互影响的机制。绩效评估与报酬建立完整有效的考评体系、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员开展公司应制0></a>定员工培训方案，定期进行培训人力资源管理公司应建立完整的人力资源系统，支持业务开展职务名称：财务部经理 设立日期：业务单位： 部门：财务部 职务代码：职责：参与公司战略规划，主持制定资金方案并执行、制定和完善财务制度并监督执行、财务管理，同时作为总经理及其他主管在财务方面的内部参谋公司战略 参与公司战略规划，并协助制订业

22、务开展方案资金方案和执行汇总业务部门用资方案，审核其合理性并与业务部门经理商讨，制定最终资金方案按照方案安排资金的使用并催促业务部门按方案回收资金对临时用资申请安排资金来源 财务制度制定并完善财务制度并推行监督财务制度执行情况财务管理确保履行公司各项外部申报和规定的义务确保公司现金与出纳管理的平安和效率举例：职位说明书设计清晰的岗位目标和责任要求管理税务，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找时机以减轻公司税务负担同相关银行保持密切的关系其它完成总经理委托与自行开展的其它工作组织关系：向上：受总经理领导向下：财务部直接向他负责外部：金融机构商业银行、工商、税务机构任职资格：由总经理任命

23、教育背景：大专以上学历，财务相关专业工作经验：五年以上企业高级财务主管工作经验技能语言、计算机等：中文读写听流利；熟练使用计算机应熟悉： - 财务与管理会计 - 税务设计清晰的岗位目标和责任要求序技能SKILL心智SPIRIT开设培训课程边干边学专业技能培训 业务知识根底培训 业务技能提升培训 管理技能培训 管理水平提高培训 思想、理念培训 客户效劳意识 团队建设 公司文化 职业开展方案 帮助下属作个人开展方案 帮助下属提高业务水平 表率作用 中高层经理在日常工作中起到表率作用，引导下属的态度集体活动 在集体活动中表达企业文化 建立完善的培训体系，提高员工整体素质建立综合性考评系统，从业绩和能

24、力两方面进行考评工作绩效组织能力团队精神职业道德开展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的工作成果进行评价目的：确定奖惩个人能力指标评价特点：依据在工作、培训中的表现，评估其态度、能力，并判断未来开展的潜力 目的：岗位、 提升、鼓励、全面开展 运用KPI考评体系确定业绩考评指标三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能

25、和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。总经理15%工作安排无序，积极性低，不能配合业务工作工作安排存在问题，积极性不高，尚能配合业务工作工作安排尚合理，有积极性，能配合业务工作工作安排较合理，有积极性，对业务有一定支持工作安排合理，积极性高，对业务支持力度大部门人员管理15%需求时间?5天以上需求时间?4天需求时间?3天需求时间?2天需求时间?1天灵活性准确性总经理相关部门财务部行政部资料来源15%15%15%25%权重低于40%准确低于60%满足需要低于目标10%以上制度未建立140-60%准确60-70%满足需要低于目标5

26、-10%制度建立，根本执行260-80%准确70-80%满足需要目标?5%制度建立、标准，根本执行380-95%准确80-90%满足需要高于目标5-10%制度健全、标准，根本执行495-100%准确资金方案质量90-100%满足需要现金流高于目标10%以上综合税率制度健全、标准，全面执行健全和标准财务会计制度5指标考评KPI指标设定举例财务经理业绩表现能力高低尽快清除好差重点 培养保留人才提升业绩找出原因经济奖励业务和管理培训扩大业务领域提升经济奖励业务培训扩大业务领域经济奖励业务培训根据考评结果，公平实施奖惩总经理部门经理行业经理行业经理产品经理产品经理产品经理业务员业务员业务员业务员行政级

27、别晋升业务领域拓展建立畅通的职业拓展渠道，为表现出色的员工提供业务和行政两方面的上升空间改善公司运营系统业务战略组织结构运营系统人力资源建立完善的流程及制度体系建立完整的流程体系，标准操作程序及要求，提高运作效率加强公司客户管理制定资金需求方案，统筹调配，提高资金运作效率以流程为核心，撰写制度体系运营系统建立完整的流程体系，标准运作程序与操作要求，提高运营效率业务主流程?X业务子流程子流程?子流程?子流程X主流程是对各项业务处理程序简要完整的描述；各子流程是对主流程各环节的详细展开；运用模块化的方式明确流程的主次要素，简化流程的设计与调整完善的流程体系应具备以下特点：1、明确流程总责任人及各环

28、节的责任人2、明确决策、判断的依据及来源3、标明各环节产生的表单及有关成果4、重视跨部门、跨职能的信息传递5、配合流程体系的程序文件以进口部现有业务情况为例的流程流程进口业务主流程流程文件编号：ZZ-JZ- 上海中洲公司本流程共 * 页之第 1 页生效日期:财务部进口部责任人备注进口部经理单证员业务员业务员 出纳 主管会计各环节具体运作方式及相关表单将在子流程中详述流程协调控制部门: 进口部总责任人: 进口部经理制订人:审核:签署:国外客户催收定金收取定金签定外贸合同付款准备备证验单并催款准备收款报关与纳税发货通知确认对外付款并结算收款通知协助通知收到货款收税款通知确认发货及单据国内客户付款通

29、知收款收货通知进口部经理进口部经理单证员 主管会计业务员业务员付税款确认复核并核销签定内贸合同以进口部现有业务情况为例的流程(序)流程验单与催收流程文件编号: 上海中洲公司本流程共*页之第 * 页生效日期:财务部进口部责任人备注单证员? 装船清单? 国外客户档案? 分类表? 客户税款、货款清单? 催款通知业务员流程协调控制部门: 进口部总责任人: 进口部经理制订人:审核:签署:国内客户国外客户NO单证员、业务员接装船清单发装船清单验单合同有误?联系并备案客户分类(三菱) 确认税款货款通知、催收报关预分类记录 准备收款YES?单证员 主管财务验单发现有误应及时向经理汇报；对于代理业务不仅要联系外

30、方供应商，还需通知国内代理客户通知加强客户管理分工负责，加强客户开拓建立完整的客户档案客户分析、评审与分类重点客户培养开展一般客户维护通过行业主管、产品主管负责制，拓展客户开拓的渠道，提高相关能力稳定性数量创利能力完整地记录客户信息和交易信息，便于对其进行分析评价；并保护公司客户资源不易流失分析客户档案，按一定标准(业务量、毛利、增长率、所在行业开展前景等确定重点客户通过定期拜访、提供附加效劳、建立联盟等方法培育重点客户改善效劳、加强沟通，更有效地维护一般客户客户档案应包括与客户业务开展相关的尽可能完整的信息举例对本司影响管理变动大事记开户银行帐号E-MAIL年贸易量公司资产规模 职务联系人备

31、注：有效期至200*年 月 日止修改日期：2000年*月*日 修改人： 核准人：客户全称地址：出口客户档案企业概述-1/1以上格式需根据公司具体情况进一步完善业务类别：与我司交易产品主营业务主要客户主要业务负责人档案中应包括各笔交易的纪录及总结付款条件合同编号与本司交易详情序号信息配合情况处置结果我方执行情况理赔事项理赔单编号发票号付款情况商业理赔纪录合同总结执行时间合同金额理赔方式合同数量执行方式交易产品出口客户档案交易记录-1/n处理人以上格式需根据公司具体情况进一步完善其它根据交易纪录，定期进行分析数量分析：有效期至200*年 月 日止修改日期：200*年*月*日 修改人： 核准人：出口

32、客户档案分析记录-1/n金额毛利数量同比增长毛利同比增长一月二月十一月十二月合计/平均占公司业务总量比重明年预测以上格式需根据公司具体情况进一步完善业务量走势及交易情况分析通过客户评审进行客户分类，制定相应的业务政策X X客户战略地位资信程度合作程度现实奉献未来成长评分价格优惠、结算期优惠、效劳效率提高、领导拜访 也可以按照星级的标准来划分待遇等级业务政策X X客户X X客户X X客户X X客户权重为了提高资金运作效率，应定期制定资金需求方案，统筹调配制定资金需求方案审核调整统筹安排公司业务经理主管会计财务经理定期预测下一方案期的业务量及业务结构根据以往收付款情况，估算可能占用的流动资金审核公

33、司用资方案，提出调整建议对公司调整方案再次审核审定、汇总各公司资金方案，并进行平衡制订整体资金调配方案和公司融资方案运作效率提高以流程为核心，配合各项管理需求，设计制度体系，提高运营效率及质量流程性制度程序文件流程图相关表单以业务制度为例:非流程性制度业务分类与组织权限规定工作管理业务方案与资金预算客户管理合同管理良性循环系统为了实现改善目标，应制定明确的行动方案。未来3年将是成败的关键STEP 1：2001年STEP 2：2002年STEP 3：2003年业务重点汽车业务重点培育强化汽配业务实力引入承包经营，迅速拓展进出口业务进出口业务行业结构调整，确定重点行业机制调整，全部业务纳入公司体系

34、强化客户管理，构建核心客户群进出口效劳延伸开展HUB业务管理重心建立完善的流程和制度体系实现过渡阶段组织调整明确职责和权限设计股权制度，实现业务全部纳入实现最终组织调整，主要岗位人员落实提高资金运作能力加速内部孵化和公司建制加强员工培训、制定职业规划开展资本运作进口业务的定位及开展战略：从现有的进口代理向更具竞争优势和更高利润率的总代理和HUB过渡，以及开展配合汽车销售的3S门店，并最终拓展进出口渠道畅通的物流配送一体化HUB。汽配、机电产品进口代理汽配总代理机电产品小型HUB汽车3S门店集进出口和物流配送为一体的HUB第一层面第二层面第三层面出口业务的定位及开展战略：从现有的轻工业产品向其他

35、行业扩展并从中找到具有一定优势的行业重点开展，利用现有机电行业客户关系开展为国外大型企业配套产品的来料加工业务，逐步建立集进出口和物流效劳为一体的HUB。自营和代理出口优势行业产品的自营出口来料加工集进出口和物流配送为一体的HUB第一层面第二层面第三层面汽车业务的定位及开展战略：从现有的单一销售业务向销售、汽配、维修多元业务的3S门店开展。汽车超市销售汽车3S门店集进出口和物流配送为一体的HUB第一层面第二层面第三层面出口业务虽然毛利率较高，但相对于进口现有规模过小。业务量进口出口99年： 1173万美元130万美元今年1-9月： 1920万美元118万美元毛利率进口出口自营: 4.0%代理:

36、 0.93%平均: 1.57%自营: 4.0%代理: 0.93%平均: 1.57%出口自营业务是未来开展的主要方向出口额出口额出口毛利出口毛利(单位: %)99年出口业务情况2000年出口业务情况自营业务毛利率&gt;代理业务毛利率参加WTO后，出口代理市场将大幅缩减参加WTO后，在外贸经营权方面实行国民待遇国外存在大量从事外贸自营的个体业主国内将产生大量具有外贸自营权的企业中洲的优势将逐步减弱；市场逐步收缩扩大自营，逐步减少代理是未来开展的方向进口业务在新社会环境下应进一步明确定位及开展重心汽配代理与自营化工与食品代理机电产品代理进口业务业务量占总量比重较大，但毛利率最低0.9%主要

37、客户是国外知名企业，开展潜力很大利用业务能力向物流效劳开展面临众多进口企业的竞争压力不具备结算期、效劳效率等方面的优势正在逐步萎缩面临国外厂商直接进入的威胁 争取独家代理权是当务之急与汽车销售密切相关 可配合汽车业务特别是3S开展2000年1-9月进口业务量统计独家代理与专业物流管理是进口走向效劳性定位的主要方式汽配机电产品各类产品3S店国外汽车生产商汽配进口独家代理国外大企业HUB物流仓库更多企业HUB物流仓库专业进口效劳汽车业务正在逐步标准，并将从超市卖场走向3S特约店，开展前景广阔进口车最终客户进口车最终客户改革调整超市卖场绅士商场国产车中间商“扫楼式推销产品客户销售方式产品客户销售方式

38、品牌推广、标准效劳借助绅士经营许可开展业务扩张超市卖场绅士商场招商局广场获得独立的经营许可利用地利优势扩大影响未来超市卖场3S店明确定位及业务范围，标准运作方式逐步成为国外厂商进入中国市场的桥梁日产、宝马、捷豹开展前景广阔，增长潜力巨大留学咨询不仅能发挥企业公关的独特功能，而且有希望开展为新兴的利润源加祺教科+企业公关功能潜在客户源加强客户管理与开展增加留学国家和合作学校拓展移民业务加强管理，控制资金外流适时开展合作办学业务管理输出稳定的低风险利润源未来公司将形成清晰的三层面业务，既保证稳定的利润来源，又掌握开展与增长的时机第一层面第二层面第三层面稳定的利润源及现金保障迅速增长与开展的动力未来

39、开展、持续增长的希望特点业务进口汽配代理留学咨询出口自营汽车3S物流效劳HUB公司现有管理状况存在多方面的问题，将影响业务战略的推进核心能力领导风格运营系统组织结构人力资源企业文化核心能力是支持公司业务战略开展的基石组织结构、运营系统、人力资源、领导风格与企业文化是构建核心能力的保障，也是推动业务开展的必要条件 中洲企业家族在这六方面都存在一定的问题，需及时加以调整、改善缺乏支持公司战略开展的核心能力客户管理能力、业务开拓能力及资金运作能力核心能力资金运作能力客户管理能力资金预测能力较弱，经常出现资金缺口统筹协调能力不强，各类业务间争强资源情况较严重缺乏完整的客户档案，客户信息掌握在个人手中，

40、客户流失风险较高客户跟踪与维护重视缺乏，缺乏独特的效劳与关系优势新客户开展依赖于个别人的有限时间与精力缺乏全面的流程和制度体系财务部行政部业务员单证后勤业务员公司运营流程缺少明晰的流程体系，各部门、各岗位对流程认识缺乏整体性，导致流程被人为割断，运作效率降低以部门为中心的运作方式削弱了信息的沟通，相互协作性和监控性降低缺乏制度控制，流程各环节责任人、操作要求不明确，效果难以保证依赖于惯例的运作方式难以发现问题，对管理效能的提高大为不利外贸部将适时调整行业结构、产品结构，不断在高利润行业建立优势；同时推行非重点行业体外运作，为母公司继续创利外贸部经理业务一部业务X部单证科产品主管进口业务产品主管

41、出口业务在行业内开展的同时关注新行业拓展，适时淘汰低利润行业，进入高利润行业不仅在单一产品系列中做深做大，而且需不断开展新产品系列，替代低利润产品公司母体公司母体外业务部裂变为小型外贸公司小型外贸公司控股可独立开展，但不得进入母公司行业领域利润回馈各业务与公司互相交错，运作复杂性大为提高景臣汽车部进口部进口X部3S系列汽车主管进口主管财务部汽车和局部进口业务需通过景臣开展，各部门分别有专人负责景臣事务，缺乏专业性和规模效应未来更多业务和部门产生将导致大量人员需处理景臣事务财务部处理景臣帐务必须分别与汽车、进口部核对。一对多的方式容易产生过失，责任较难界定外贸部将适时调整行业结构、产品结构，不断在高利润行业建立优势；对开展成熟的业务分部推行公司建制外贸部经理业务一部业务X部单证科产品主管进口业务产品主管出口业务在行业内开展的同时关注新行业拓展，适时淘汰低利润行业，进入高利润行业不仅在单一产品系列中做深做大，而且需不断开展新产品系列，替代低利润产品小型外贸公司业务部财务部行