战略成本法,战略abc

1、战略成本管理战略成本管理PESTPEST分析：分析：指宏观环境的分析，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚 专攻某个特定的顾客群,某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场的战略。成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自

2、己推入无休止的价格战。 作业成本法与战略成本管理的比较作业成本法与战略成本管理的比较一、作业成本法与战略成本管理的差异性与联系(一)作业成本法与战略成本管理的差异性1、二者的着重点不同。作业成本法作业成本法关注的重点在生产阶段，深入到作业的具体环节；而战略成本管理战略成本管理关注的重点在前期阶段(即开发、设计、投入阶段)和后期的售后服务阶段，主要是从宏观、长远着眼。作业成本法作业成本法是深入到作业的一种精细的成本分析管理方法，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计、物料供应、产品生产、质量检验、装运到销售的全部过程。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对

3、所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不增值作业、改善增值性作业、优化作业链、增加顾客价值提供有用信息，使损失、浪费降到最低程度。作业成本法着眼于成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，进而进行成本控制。战略成本管理战略成本管理的立足点是寿命周期成本，其重点是在设计开发阶段进行科学成本规划，在成长期迅速将创新成果转换为生产力，并利用知识产品降低成本的优势快速占领市场，赚取利润，收回投资，再用于新一轮的战略开发。2 2、二者实施动因分析的角度不同。、二者实施动因分析的角度不同。作业成本法作业成本法是实施资源成本动因和作业成本动因的分析，这两种分析是针对企业具体的生产活动而展开的。

4、战略成本管理战略成本管理是实施结构成本动因分析和执行性成本动因分析，这两种分析主要是针对企业长远目标而展开的。(二)作业成本法与战略成本管理的互补性1、分析方法具有互补性。 两者都需要采用价值链分析法:战略成本管理战略成本管理采用价值链分析方法对企业的各个生产经营环节进行分解和分析，从而发现企业可以改进的环节，同时对企业实施战略成本管理，以提高整个企业的持续竞争优势。作业成本方法作业成本方法实际上是价值链分析在企业内部成本管理中的运用。因为每个企业内部都存在着许多业务单元之间及这些业务单元内部的价值链，每个价值链又包括着若干作业，按照“产品消耗作业、作业消耗资源”这一作业成本法基本原理，每完成

5、一项作业就要消耗一定的资源，同时又有一定的价值链和产出转移到下一个作业，照此依次传递下去，直至最后一个步骤将产品提供给顾客。作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是各部分价值的集合。 2、基本思想相互渗透 (1)作业成本法作业成本法体现战略成本管理思想，而战略成本管理战略成本管理也使用成本动因分析方法。 从作业成本法角度看，它不是将成本简单划分为变动成本和固定成本，而是以作业作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析，根据这种准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动，具有更大的战略相关性。 以作业成本法为基础的战略管理，立足于企业的作业链和价值链管理，把握了市场需求动向、企业生产过程和售后

6、服务等经营的全部过程，能够使企业经营战略更及时地应对市场风险，适应环境的变化。 (2)战略成本管理战略成本管理致力于寻求并创造企业长期的竞争优势。从战略高度对成本结果与成本行为进行全面核算、控制和改善，目标是获取成本的增值，因而它具有前瞻性。作业成本法作业成本法寻求的是获取相对真实的产品成本，提供相对准确的产品成本信息，提高决策、计划和控制的科学性与有效性，最终增加企业的价值。3、优化资源配置功能互补 (1)战略成本管理战略成本管理是在进行企业全局规划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流与过程特质的成本动因进行全面全盘综合的考虑，旨在从企业生产经营的源头上控制成本的发生情况

7、 作业成本法作业成本法是在过程中对资源进行优化配置，通过对资源逐步消耗过程的细致而具体的分析和控制来优化作业链与价值链，从而优化资源配置，发挥企业内部各部门之间、各工艺和生产环节之间的协同作用，充分利用资源、实现良好的成本与效益目标。 (2)作业成本法作业成本法能消除和精简非增值作业，优化作业链，同时增强企业的竞争地位，实现战略成本管理向作业层面的渗透。战略成本管理战略成本管理是将作业成本法拓展到战略层面的一种运用，两者相辅相成、互相促进、互为依托，两者的结合可达到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企业的成本，建立和保持企业的长期竞争优势。二、作业成本法与企业战略成本管理的整合战略作业成本法

8、 战略作业成本法战略作业成本法(战略ABC)是在充分认识作业成本法与企业战略成本管理的差异性及互补性的基础上，将二者有机结合起来的一种整合型方法。战略ABC使业务组合由代价高、无利润的应用转向有更多收益的应用而发挥效用，基于对作业的初步分块实施战略，战略ABC主要包括以下四个方面的决策:一是产品组合与定价；二是顾客关系；三是供应商选择与关系；四是产品设计与开发。(一)产品组合与定价1、重新为产品定价实施低成本战略的产品，可以采取作业成本法正确分摊低批量特制产品成本，使得大批量标准产品的成本下降。对于实施差异化战略的产品，随着产品多样化的增加，间接的支付性费用将会大量增加，为应付增加的多样性与复

9、杂性，需要有作业成本法来计量增加的多样性和定制程度的成本，从而发现顾客是否愿意支付昂贵的价格来补偿产品的高昂成本。2、生产替代产品企业可以运用现有的低成本产品替换低收益定制产品，而不采取提价策略来增加利润。战略ABC给出了一些原则:保证顾客从新的、不同的产品中得到的价值足以抵销其所支付的产品成本。3、重新设计产品 通过合理的设计，降低产品的成本，而降低成本的最佳时机是在产品的首次设计时，若当设计已经完成时，价格被商定之后，再改变当初的决策为时已晚。4、改进生产流程 传统成本系统，对单位产品层次的可追溯成本(直接材料、直接人工、机器工时、分摊给单位产品的经常性费用)的关注，提供了一个不利捕获准时

10、制(Just In Time简称JIT )方式,这种方式带来了成本节约的环境，缓慢的速度产生了大量的时间成本、存货积压成本和大量的搬运成本。而战略ABC则反映了长时间规划的巨额费用，明确了JIT方式，减少和避免成本的目标。战略ABC可以通过改进技术与资本、增加培训、作好生产经营准备等方式对生产流程加以改进。5、投资于柔性技术 柔性生产系统(FMS)和其他诸如计算机辅助设计、计算机辅助管理的信息密集型生产技术，在保持高速自动化生产效率不变的同时，极大地减少了实施业务的成本。这些业务包括从一种产品到另一种产品的生产更换、排定生产工序、检验产品、搬运原料以及设计产品等。只有企业开发了战略ABC系统来

11、衡量这些成本，它们才能被觉察。 6、放弃产品 企业可以采取以上多种措施将无收益的产品变为有收益的产品，如果这些措施不可行或不经济，就不得不采取放弃产品的最后策略。(二)正确处理与客户的关系1、正确识别隐性损失客户和隐性收益客户。 战略作业成本法有助于企业成本管理人员认清那些使服务成本或高或低的特征，其中高服务成本意味着隐性损失，低服务成本意味着隐性收益。 隐性损失客户具有如下特征:订购定制产品；小额订单；不可预见订单的到达；定制的交付；改变交付要求；手工处理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存货；付款迟缓。隐性收益客户具有如下特征:订购标准产品；大额订单；可预见订单的到达；标准的支

12、付；交付要求没有变化；电子化处理；几乎没有售前支持；没有售后支持；生产补给；按时付款。2、降低分销和零售的服务成本 服务成本定价主要发生在对超市零售供应链的销售中，与公司合作、减少分销流中无效率环节的批发商和零售商，可以以较低的价格支付公司的产品。公司可以对一些客户想要而其他客户不想要的服务索取更高的价格，实施以所有客户都享受的服务的基本标准加上对以专门要求的服务为基准的定价方式，如类别管理、单向货盘与其他的可以为零售商节省资金的选择。为使这种合作关系发挥作用，企业需要以战略ABC来监控产品的成本发生额和节约额。3、管理无收益的客户 如果企业需要培养与新客户的长期关系、有收益的关系，对客户而言

13、，战略ABC所揭示的最初损失也许是对取得新客户投资的一部分，企业可以从以后年度的大批量和更有收益的业务组合中得到回报。4、终止与一些客户的关系 有些客户可能既无收益，又不受将这种无收益的关系转变为有收益关系的影响，也不是一家新客户，战略ABC就要求终止与这些客户的关系，保护企业的价值不受到更大的损失。(三)正确处理与供应商的关系1、实现由对抗型的供应商关系向协作型供应商关系的转变。 20世纪7080年代，部分领先的日本企业采用了协作型的供应商关系模式，这些企业选择较少数量的供应商一起工作，与供应商建立了长期的关系，甚至达到对关键供应商进行权益投资的程度，以使供应商参与到以降低企业材料采购总成本

14、为目标的关系中来，便于企业内部与外部的供应商实现一体化的准时制生产模式。2、选择低成本而低价格的供应商。 最好的供应商是那些能够以最低总成本而非最低价格发送货物的供应商，一个理想的供应商使得一个企业能够避免由发送货物造成成本中的许多成本，包括无缺陷、使用电子数据换取、免检、准时制、直接达到制造流程、使用内部工资资源、没有发货单、使用电子资金转移支付等。通过实现战略ABC，企业与供应商均能知道对方的产品设计决策是如何影响另一方的制造成本的，这种理解使得双方都能作出更好的决策来减少整个供应链的总制造成本。3、降低供应商支持成本 供应商支持成本是同一个独立于所购物品的数量和种类的特定供应商联系在一起

15、的成本，包括各方之间正在进行的关于公司产品计划的争论、送货要求和生产计划；保管关于供应商特点和绩效的文件；对供应商绩效的阶段性评估。由于供应商支持成本的存在，企业不能选择太多的供应商，以便使工作更有成效，并在较少供应商的条件下更有效率地工作。(四)产品的设计与开发1、选择产品成本设计的业务成本驱动源 利用战略ABC影响产品的设计与开发，要求在两个重要目标之间取得平衡:一是普通的作业成本计算目标，提供产品制造和服务成本的经济性相对准确的信息；二是提供产品工程师可以理解和应用于其设计决策的信息。企业通过建立一个足够精确以至于设计者在未来一段时间将不会对其丧失信任，而且足够简单以至于产品工程师可以立即理解它从而决定其取舍。2、强调贯彻科学的成本分摊观点 战略作业成本法强调从战略性角度进行作业成本的计算与分摊，和流程观点之间的相互影响。成本分摊观点确定了需要在设计阶段积极缩减成本的现在和未来生产的产