6Sigma知识介绍

1、 6 Sigma 知识介绍（黄带培训） 2 6Sigma的发展历史6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官Robert Galvin与1981年提出的将质量提高十倍的目标二十世纪九十年代联合信号公司的Larry Bossidy与通用电气公司的杰克韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功以上是第一代6Sigma第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里博西迪领导并完成第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。3 什 么 是 Si

2、gma? Sigma Sigma 是是 希希 腊腊 字字 母，母， 在在 统统 计计 学学 上上 用用 于于 确确 认认 总总 体体 特特 征征 标标 准准 偏偏 差差 的的 度度 量，量， 用用 以以 衡衡 量量 数数 据据 的的 变变 化化 或或 分分 散散 程程 度。度。 4 缺陷: 客户无法接受的服务均值均值变动变动产品或服务输出产品或服务输出客户关键要求客户关键要求减少流程输出变动6Sigma也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少数据落在客户的要求范围内 .6 Sigma 的 主 要 目的： 如 果 你 能 衡 量 一 个 过 程 有 多 少 缺 陷， 你 就 能 找 到 系 统 地

3、消 除 这 些 缺 陷 的 办 法， 尽 可 能 地达 到 “ 零 缺 陷”。5 2 2 Sigma- Sigma- 每每 场场 你你 将将 失失 掉掉 6 6 次次 投投 篮篮 命命 中中 的的 机机 会会 3 3 Sigma- Sigma- 每每 场场 你你 将将 失失 掉掉 1 1 次次 投投 篮篮 命命 中中 的的 机机 会会 4 4 Sigma- Sigma- 每每 9 9 场场 你你 将将 失失 掉掉 1 1 次次 投投 篮篮 命命 中中 的的 机机 会会 5 5 Sigma- Sigma- 每每 2.33 2.33 年年 你你 将将 失失 掉掉 1 1 次次 投投 篮篮 命命 中

4、中 的的 机机 会会 6 6 Sigma- Sigma- 每每 163 163 年年 你你 将将 失失 掉掉 1 1 次次 投投 篮篮 命命 中中 的的 机机 会会! !假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球 ， 每 场 投 篮 25 次 ， 那 么:6 但他们的行李运输的Sigma水平为3.4 每经手的一百万件行李中有29,000件丢失4 Sigma 意味着 99.5%的产品和服务无缺陷，但同时也 意味着 航空公司 (衡量年死亡率) Sigma水平为7.2 每一百万乘客死亡人数 1 每天每天有有7.5分钟饮用不卫生的水 每个月有210分钟没电 每年100,000个错误药方 每周2,500

5、例不正确的外科手术 每小时20,000份丢失的邮件7 树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身8 9 6 Sigma 的 6 个 主 题 真正地为客户着想真正地为客户着想 定定 义义 客客 户户 的的 要要 求求 对对 照照 客客 户户 要要 求求 测测 量量 运运 作作 表表 现现 置置 身身 于于 新新 发发 展展 及及 继继 续续 满满 足足 要要 求求 的的 前前 列列 数据和事实为导向的管理模式数据和事实为导向的管理模式 怎怎 样样 的的 度度 量量 对对 测测 量量 经经 营营 运运 作作 更更 为为 重重 要要 ? 我我 究究 竟竟

6、 需需 要要 怎怎 样样 的的 数数 据据 信信 息息 ? 如如 何何 利利 用用 这这 些些 数数 据据 信信 息息 来来 获获 取取 最最 大大 的的 收收 益益 ? 关注过程关注过程, ,过程管理及提高过程管理及提高 控控 制制 过过 程程 不不 仅仅 仅仅 是是 一一 个个 不不 可可 避避 免免 的的 麻麻 烦烦 ， 而而 实实 际际 上上 是是 一一 种种 建建 立立 竞竞 争争 优优 势势 的的 方方 法法 以以 给给 客客 户户 以以 更更 有有 价价 值值 的的 回回 报报 10 6 Sigma 的 6 个 主 题 ( (续续) ) 积极主动的管理积极主动的管理 制制 定定

7、明明 确确 的的 目目 标标 及及 度度 量量 顺顺 序序 并并 要要 经经 常常 检检 查查 回回 顾顾 集中精力于预防集中精力于预防 问问 题的发生题的发生, 而不是而不是 救救 火式去解决问题火式去解决问题 要要 敢问敢问 我我 们们 为为 什什 么么 这这 样样 做做 事事 情情 ， 而而 不不 是是 盲盲 目目 地地 辩辩 解解 说说 “ 我我 们一直都这样们一直都这样 做做, 而且做的很好而且做的很好 ” 无界限的协作无界限的协作 要要 有有 利利 用用 客客 户户 和和 流流 程程 知知 识识 使使 各各 方方 都都 获获 益益 的的 态态 度度 追求完美追求完美, , 宽容失败

8、宽容失败 不不 断断 努努 力力 达达 到到 始始 终终- 完完 美美 （因（因 为为 用用 户户 对对 完完 美美 的的 定定 义义 会会 不不 断断 地地 发发 生生 变变 化）化） 并并 愿愿 意意 接接 受受 和和 处处 理理 偶偶 尔尔 发发 生生 的的 挫挫 折折 11 为什么实施 6 Sigma? 已经被证实已经被证实关键成功因素的关键成功因素的第一因素第一因素使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革重塑重塑 Caterpillar 每一部门每一部门及员工及员工, 经销商和供应商都会参与进来经销商和供应商都会参与进来12 我

9、们必须使我们必须使6 6 Sigma Sigma 成为一种生活方式以驱成为一种生活方式以驱 动贯动贯穿整个价值链的持续改进穿整个价值链的持续改进. .在扩大的企业范围内采用实施 6 Sigma 方法论 推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品 / 过 程 的 质 量 其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75% 的 收 益 清晰清晰 一一 致致 承承 诺诺 13 基 本 的 原 则 领 导 层 应 (3C) - - 清清 晰晰- - 一一 致致 - - 承承 诺诺 当年 收 益 超 过 投 资 全 职 的 实 施 倡导 者 无 可 替 代 的 全 职 黑 带 一 些 最

10、 优 秀 的 人 员 从 事 最 优 先 的项目 高 速 14 6 Sigma 将影响所有的区域 生 产 区 域 交 易 区 域 设 计 区 域15 卡特彼勒公司于2001年开始推行6 Sigma，它将6 Sigma 作为一种突破业务增长的战略来实施，重点想通过推广6 Sigma取得利润的提高、业务的增长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破。 截止到2006年底，通过推行6Sigma管理，卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒由2000年201亿美元的销售收入发展到2006年的415亿美元，凸显6Sigma威力，进一步巩固了其在全世界工程机械领

11、域的龙头地位。 卡特彼勒为什么推广6Sigma16 DMAIC按Sigma 的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂 利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂创新流程创新流程改善流程改善流程流程管理流程管理清晰清晰一致一致承诺承诺6 Sigma 综述17 改 进 过 程 : DMAIC确确 定定 机机 遇遇 D 测测 量量 绩绩 效效 M M 分分 析析 机机 遇遇 A A 改改 进进 绩绩 效效 I I 控控 制制 绩绩 效效 C C18 创 建 过 程 : DMEDI确确 定定 机机 遇遇 D D 测测 量量 客客 户户 需需 求

12、求 M M 探探 索索 设设 计计 方方 案案 E E 开开 发发 具具 体体 设设 计计 D D 实实 施施 具具 体体 设设 计计 I I 19 6 Sigma 有何不同?“正正 确确 的的 项项 目目” 倡倡 导导 者者 和和 黑黑 带带 共共 同同 配配 合合 来来 选选 择择 最最 有影有影 响响 的的 项项 目目( 给给 用用 户户 提提 供供 最最 有有 价价 值值 的的 回回 报报 ， 向向 公公 司司 策策 略略 目目 标标 看看 齐齐 ， 影响影响 底底 线线 效效 益益 等等 )“正正 确确 的的 工工 具具 ”大大 部部 分分 的的 工工 具具 方方 法法 与与 以以

13、往往 的的 改改 进进 方方 法法 没没 有有 什什 么么 不不 同同 ( 例例 如如 DMAIC: 界界 定，定， 度度 量，量， 分分 析，析， 改改 进进 和和 控控 制制 ) 但但 是是 . 6 Sigma 在在 其其 体体 系系 中中 增增 加加 了了 另另 外外 一一 个个 应应 用用 统统 计计 工工 具具 的的 尺尺 度度“正正 确确 的的 人人 ” 领 导 者 / 倡导者 主黑带 黑 带 绿 带 实现目标的实现目标的 “关键群体关键群体”20 快速将战略转变为结果： 一致性 优先排序企业目标企业目标（CSF）业务单位目标业务单位目标（CSF）战略改进领域战略改进领域项目项目将

14、战略转变为行动21 项目章程要素 一一 个个 项项 目目 的的 章程章程 要要 素素 如如 下下 :对 业务案例 : 目 的 机 遇 阐 述: 业务所受影 响 目 标 阐 述 : 成 功 标 准 项 目 范 围 : 边 界 项 目 计 划 : 活 动 小 组 选 择 : 谁参与和干什 么 项项 目目 章程章程 对对 业务案例业务案例 我们为什么要这样做?机机 遇遇 阐阐 述述 我 们 正 在 经 历 什 么 “痛 苦”? 出 了 什 么 问 题 ?目目 标标 阐阐 述述 我 们 的 改 进 目 标是 什 么 ?项项 目目 范范 围围 我们具有什么 权 限 ? 我 们 正 在 进 行 什 么 过

15、 程 ? 什么不在范围之内 ?项项 目目 计计 划划 我 们 如 何 才 能 完 成 ? 我 们 何 时 完 成 这 个 工 作 ?小小 组组 选选 择择 小 组 成 员 是 哪 些 ? 小 组 成 员 各 自 的 职 责 是 什 么 ? 公 司 从 中 能 获 得 什 么? 客 户 从 中 能 获 得 什 么 ? “Y” 指 标 “X” 指 标 战 略排序情况如何 ?22 收益是如何分类的?等等 级级 1 1 直接影响公司的利润&损失项目和财务影响之间清晰的因果关系 可量化并可测量的利润&损失 绿色美元 等等 级级 2 2资源在有预算需要的区域的再利用 等等 级级 3 3可避

16、免的 创造出能最终减少费用的机遇 不能直接导致一个过程的变化BenefitLevel IIILevel ILevel II 6 Sigma 角色和责任24 Who Deploys6 Sigma 角 色 决策领导层决策领导层 (Executive Leadership) 实施倡导者实施倡导者 (Deployment Champions) 项目发起人项目发起人 (Project Sponsors) 流程所有人流程所有人 (Process Owners) 主黑带主黑带 (Master Black Belts) 黑带黑带 (Black Belts) 绿带绿带 (Green Belts) 黄带黄带 (Y

17、ellow Belts)25 Who Deploys6 Sigma 角 色 领领 导导 层层 拥 有 关 注 责 任 机 遇 鼓 励 26 Who Deploys6 Sigma 角 色 实施倡导者实施倡导者 直直 接接 向向 副副 总总 裁裁 或或 董董 事事 经经 理理 汇汇 报，报， 开开 始始 时时 必必 须须 是是 全全 职职 . 负负 责责 实实 施施 6 Sigma 的的 部部 署署 计计 划划 并并 负负 责责 实实 施施 他他 们们 的的 经经 营营 单单 元元 负负 责责 6 Sigma 支支 持持 的的 有有 效效 性性 和和 沟沟 通通 渠渠 道道 ， 包包 括括 与与

18、其其 它它 的的 经经 营营 单单 元元 的的 协协 作作 帮帮 助助 经经 营营 单单 元元 领领 导导 项项 目目 的的 资资 源源 分分 配配 并并 确确 定定 项项 目目 的的 主主 次次 与与 项项 目目 发起发起 人人 协协 调调 项项 目目 的的 计计 划划 支支 持持 高高 层层 管管 理理27 Who Deploys 项目负责人项目负责人( (sponsor and owner) ) 部门经理/生 产 线 经 理 /过 程 所 有 者 项 目 确 定 项 目 排 序 项 目 选 择 项 目 实 施 6 Sigma 角 色 28 Who Deploys 主主 黑黑 带带 全 职

19、 肩 负 6 Sigma 长 期 的 技 术 使 命 负 责 培 训 黑 带 并 进 行 训 练 与 指 导 具 有 熟 练 的 技 术 技 巧 , 强 有 力 的 参 与, 及 让 人 心 悦 诚 服 的 领 导 能 力 以 确 保 项 目 快 速 实 施 . 6 Sigma 角 色 29 Who Deploys 黑黑 带带 专 职 培 训 绿 带 领 导 项 目 小 组 一 起 工 作 , 指 导 并 通 报 管 理 层 改 进 计 划 使 用 6 Sigma 工 具 及 方 法 利用网 络/与 其 他 黑 带 相 互 协 作 6 Sigma 角 色 30 Who Deploys6 Sig

20、ma 角 色 绿绿 带带 兼 职 (20% 的时间) 从 事 项 目把 6 Sigma 方 法 论 融 入 日 常 工 作 中 31 Who Deploys6 Sigma 角 色 黄黄 带带 全 体 员 工 普及 培 训 持 续 改 进 的 贡 献 者 适 当 的 项 目 小 组 兼 职 成 员 32 定义目标，指导一致定义目标，指导一致性，获得结果性，获得结果 领导改革领导改革 专职或外部顾问专职或外部顾问 促进问题的解决促进问题的解决 培训并指导黑带和培训并指导黑带和 6 6 SigmaSigma绿带绿带 专职专职 促进问题的解决促进问题的解决 培训并指导项目组培训并指导项目组 验证项目的

21、财务影响验证项目的财务影响 专职（或专注于小规模的机构）专职（或专注于小规模的机构） 实施指导实施指导 制定业务推广计划制定业务推广计划 支持黑带和项目发起人支持黑带和项目发起人 可以是项目发起人可以是项目发起人 保持并发挥收益保持并发挥收益公司公司推广倡导者推广倡导者项目发起人项目发起人主黑带主黑带流程负责人流程负责人财务代表财务代表执行长官执行长官/ /管理层管理层绿带绿带黑带黑带了解目标了解目标在其工作领域应用概念在其工作领域应用概念全体职员全体职员黄带黄带 贡献者贡献者 项目兼职项目兼职6 Sigma 组织机构组织机构 项目负责人项目负责人 实施解决方案实施解决方案 黑带管理人黑带管理

22、人33 试试 行行 实实 施施 整整 合合 6 6 Sigma Sigma 组组 织织24 24 个个 月月 24 24 个个 月月 正正 在在 进进 行行 6 Sigma 成 为 我 们 的 思 维 ,行 为 和 工 作 方 式6 Sigma 工 具 及 方 法 已 融 入 所 有 的 工 作 过 程 中, 6 Sigma 技 能 人 人 掌 握 在 公 司 的 广 大 范 围 内 ,已 取 得 突 破 性 的 实 施 在 公 司 的 一 定 范 围 内 , 6 Sigma 工 具 及 理 念 已 得 到 成 功 试 行 24 24 个个 月月 01/15/016 Sigma 文 化 变 革

23、 遵守承诺深入融合34 Leadership is KEY6 Sigma 的关键成功因素量化的量化的衡量和结果衡量和结果激励激励 &责任责任全职的全职的6 Sigma团队领导团队领导战略整合战略整合顾客顾客&市场网络市场网络经营过程经营过程框架框架信守承诺的信守承诺的领导层是领导层是 6 Sigma成功成功的关键的关键35 All Inclusive6 Sigma 适 用 于 我 吗 ? 有有 输输 出出 时时 . . 就就 有有 过过 程程 有有 过过 程程 时时 . . 就就 有有 绩绩 效效 偏偏 差差 有有 偏偏 差差 时时 . . 就就 有有 6 6 Sigma Si

24、gma 机机 会会 6 6 Sigma Sigma 适用于所有职能部门，区域及经营过程。适用于所有职能部门，区域及经营过程。36 6 Sigma 员员 工工 益益 处处 利利 用用 在在 整整 个个 公公 司司 应应 用用 的的量量 化化 度度 量量 理理 念念 来来 确确 定定 项项目目 的的 主主 次次 提提 供供 注注 重重 点点 避避 免免 资资 源源 浪浪 费费 公公 平平明明 确确 问问 题题 的的 根根 源源 并并 解解 决决问问 题题停停 止止 “ 救救 火火 ”改改 善善 公公 司司 的的 收收 益益 状状 况况保保 证证 公公 司司 未未 来来 的的 发发 展展 工工 资资

25、 & 福福 利利 退退 休休 股股 值值维维 持持 公公 司司 的的 发发 展展有有 利利 于于 事事 业业 的的 发发 展展 6 6 Sigma Sigma 如如 何何 影影 响响 我我 ? ? 37 延伸的企业模式 供应商和经销商选择他们自己的:- 项目- 黑带 - 项目的筛选规定 他们保持利润38 39 项目选择流程40 41 总结 6 Sigma 是一种文化而非工具 如何在最紧要关头果断决策正确人选用在您最重要的项目中推动可用事实和数据证明的改善 42 山工为什么推广6Sigma在业务上取得突破性进展帮助实现销售和收入增长目标实现成本降低目标实现我们产品和服务的质量和可靠性的飞

26、跃 提高客户忠诚度、股东收益和职员满意度提高客户忠诚度、股东收益和职员满意度 卡特公司最佳实践推广战略的复制卡特公司最佳实践推广战略的复制 与世界先进管理方式结轨，提升与世界先进管理方式结轨，提升SEMSEM的管理水平的管理水平 从2004年6月开始正式开始推行6Sigma，先于正式的合资协议签定。43 培训推广计划 推广倡导者研讨会推广倡导者研讨会 管理层管理层 承诺承诺/动员动员业务领导业务领导/项目发起人项目发起人动员动员第第2月月第第3月月第第4月月第第5月月第第6月月第第7月月第第8月月第第9月月第第10月月第第1年年黑黑/绿带绿带DMAIC阶段阶段第第1批批第第2批批 第第N批批 现场指导和绿带