某建筑公司绩效考核指标库

1、河南泰成建筑有限公司 绩效管理手册河南泰成建筑有限公司绩效考核指标库公司机关员工的绩效考核指标由两大类指标组成，一类是KPI（关键业绩指标），另一类是行为表现指标。对KPI类的指标，在进行绩效考核时，根据事先制订的标准，直接打分。对行为表现指标，在进行绩效考核时，首先进行量级评定，按照优秀、良好、及格、待改进、不及格评出量级。然后，再根据下表确定分数。不合格待改进及格良好优秀(50以下)（5165）（6580）（8190）（90以上）以上划分等级的分数，可以根据绩效考核实际情况进行修订。1 行为表现指标库公司建立统一的行为表现指标库，各部门、岗位的行为表现指标，均从库中选取。公司的行为表现指标

2、共有20项，分别为：序号12345678910名称诚实自律客户导向承担责任客观公正积极主动成就导向开拓创新沟通表达团队合作工作实施序号11121314151617181920名称人员发展信息管理成本意识客户关系维系市场拓展项目管理持续学习执行推进检查监控专业/行业知识各指标详细描述/标准如下表所示。序号考核指标行为指标描述（标准）适用部门/岗位1诚实自律1) 遵守职业规范和操守，明确自己的职业行为标准与处事原则。2) 严格要求自己，不弄虚作假，自欺欺人，各项工作汇报及数据经得起检查。3) 能客观提供基于事实的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息。4) 在是非面前敢于坚

3、持原则，抵制在工作中面对的个人利益诱惑，不为诱惑所动；不损公肥私、假公济私；不以职权为个人谋取利益。5) 敢于揭露、制止有损公司利益的、不道德的各种行为。6) 涉及到资金、费用、资产、物品的各项工作，清晰、真实、准确、符合公司要求，经得起审计。7) 信守自己在工作中的承诺，特别是对工作完成期限、工作完成质量、工作缺陷错误整改的承诺，说到做到。8) 自觉遵守国家的法律法规和公司规章制度，即使在面临相当困难的情况下，仍然坚持按照相关法规与规章制度的要求工作。9) 保守公司各项商业秘密。公司所有部门2客户导向1) 此处的客户，包括公司内部“客户”，即在公司内部工作中的“服务”对象，也是客户。公司所有

4、员工，都要树立为“客户”服务的思想；并在工作中得以落实。2) 能够清楚地了解客户的需求，并能主动为客户提供资料和信息，根据工作要求，形成互动的信息交流。3) 迅速及时地解决问题，不推卸责任，不拖延；在职责范围内，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先讨论责任。4) 能够在客户诸多要求中按照重要程度逐一解决，当自己不能立即对客户的询问或要求做出答复时，能将客户的需求传递给最合适解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，然后给予回复。5) 在协助其他部门工作时，积极主动，不以自己工作忙或其他理由拒绝、推诿、拖延。6) 引导下属（如有）以客户导向开展工作，并对下属符合客户导

5、向的行为及时表扬，对不符合客户导向的行为进行批评。7) 努力采取各种有效措施，以实际行动，保证客户满意或基本满意。公司所有部门3承担责任1) 对本职工作尽心尽职，当天工作当天完成，本周工作本周完成，能够主动为如期保质地完成工作任务加班加点。2) 发生问题时，能够进行自我检讨，能够在团队中承认自己的错误，而不是一味地指责别人。3) 当有临时性工作或额外工作时，能够主动承担或替他人分担，而不是袖手旁观或者推给不合适或者更忙碌的员工。4) 看到他人工作不认真、工作质量有问题是，能够批评/提醒或者较为策略地试图影响他，而不是听之任之。5) 不因自己工作的原因，影响团队的业绩。6) 当自己休假或因其他原

6、因离开岗位时，要采取措施有效委托，使得工作能够正常开展。7) 调动工作时，主动进行交接，将与工作相关的所有事项处理妥当，提醒交接人各种注意事项，使得工作能够有效延续。公司所有部门4客观公正1) 能够站在公司的立场考虑问题，能够站在员工的角度看待问题；而不是仅仅依托自己的感觉和本部门的得失。2) 以事实为依据，对没有事实依据的事情，不认可、不猜测、不传播、不议论。3) 在工作中一视同仁，从工作布置、目标设定到工作检查、考核激励，不以个人关系的亲疏有所区别；始终将工作绩效作为衡量员工的第一标准。4) 以当前事实、业绩作为依据，不在过去的事情上进行纠缠。5) 以制度为准绳，不轻易例外；对制度中有偏差

7、、不合理的地方尽快进行反馈，提出合理建议。6) 逐步建立对事不对人的工作态度，对工作方面的批评、异议，均进行客观的回应，有则改之无则加勉。7) 不以偏概全，多方征询意见建议，条件允许时，尽可能进行实地调研，用被证实的事实说话。8) 对有争议的事项，不武断处理，要以事实为根本，进行合理解释，力争以理服人。9) 与他人产生意见分歧时，既能求同存异，也能坚定地表明自己的看法和立场。所有管理人员5积极主动1) 面对挫折时，不丧失斗志和信心；在挑战和困难面前从不退缩，有从困境中奋起的决心和行动。2) 不因个人情绪变化的原因影响工作，不把个人情绪带到工作中，更要避免工作中出现情绪化的行为。3) 知难而进，

8、主动承担具有一定挑战性的任务/目标。4) 较强烈的自信心，工作中有激情，能够用自己的行动提升下属士气或对同事产生正面影响。5) 在职责范围内，主动开展工作，不怕甚至喜欢多做些事情；而不是全凭领导吩咐，拨一拨就动一动，不拨就不动。6) 以积极的心态对待工作，在工作中能够发现问题，并主动反馈、建议或者主动进行改进。7) 表现出强烈的进取心，在工作中有持续提升工作品质的动机、行动。8) 不满足于自己现有的工作成绩，总是寻找更高的目标或者寻找更好的方法。9) 能够在自己职责范围内，采取推动或者督促行为，使得工作取得进展，而不是被动等待。所有管理者及骨干员工6成就导向1) 有为实现有难度的目标而努力的内

9、在驱动力，并能够为目标实现采取主动行动或改进措施。2) 有很强的目标感，能够咬定目标，长期坚持，不轻易改变。3) 能够将个人能力提升和本职工作进行有效结合，表现出上进心。4) 乐于思考、乐于采用新的或经过改进优化的工作方法、技能、工艺，以便能够提升工作业绩。5) 注重工作细节及细节的提升，在具体工作中有追求完美的倾向。6) 不满足现状，能够牺牲个人部分既得利益，以谋求更大的发展。7) 明知有一定的风险，依旧愿意尝试，仍能够一往无前地推动事情向前发展。8) 能够为提高业绩，加班加点或者利用节假日时间开展工作。所有管理者7开拓创新1) 能够接受有一定难度的任务和富有挑战性的新性质的或者自己不熟悉的

10、工作。2) 根据各种信息资源，在公司经营管理或本职工作中，有预见性的主动求变；而不是任由情况发生，不采取具体措施。3) 结合公司发展和市场变化的具体情况和趋势，立足本职工作，在公司发展战略、经营方针、业务选择及定位、工程技术、工程管理、项目部管理、劳务管理等方面进行大胆而又务实的优化与创新。4) 立足本职工作，对工作流程、工作方法或规章制度提出改善建议或采取行动以提高工作效率。5) 在做本职工作时不墨守成规，能及时将现场变化情况向相关方进行反馈，并在规章制度允许范围内根据情况调整自己的行为、方式。6) 在新的环境中或当外部条件发生较大变化时，主动求变，通过变化谋求更大的利益或寻找新的路径。7)

11、 支持他人的创新求变行为，积极参与营造组织内开拓、创新、求变的良好氛围，有强烈的危机感。部门经理以上及部分骨干员工8沟通表达1) 在工作交流中，无论是对公司同事还是合作者、客户都以真诚的态度相待，首先是有效的倾听，表现出沟通的诚意，能够耐心倾听同事或者客户的诉求，不轻易打断别人谈话，能够让对方充分表达；同时尽可能让对方客观、全面地了解信息。 2) 能够以OA、面谈、电话、即时通讯等多种形式积极进行工作沟通和工作反馈。3) 主动了解其他部门或者客户（含内部客户）的情况，并能够在规章制度许可下，尽可能地共享获得的信息。4) 结合工作实际，能够在工作会议等场合积极发表自己的见解。5) 公开场合的工作

12、表达具备基本的条理性和逻辑性；使他人容易理解。6) 善于双向沟通，对有可能引起争议的事项，能够向对方做出解释，说明原因、情况，尽可能达成理解、共识。7) 能够运用书面表达方式进行日常工作的沟通，充分弥补口头沟通的不足，强化沟通效果，提升工作效率。8) 书面表达能力比以前有明显进步，所经手的各种方案、报告观点明确、思路清晰、结构鲜明。9) 有进行记录的习惯，对重要信息，能够准确理解、复述、引用。公司所有部门9团队合作1) 有主动融入团队的意识，努力使自己成为团队中的一员，乐于参与团队活动，并在活动中力所能及地扮演角色或发挥作用。2) 初步认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以了解、学习知识与

13、获取信息的机会。3) 立足本职工作，能够将个人努力与实现团队目标结合起来或有意愿将个人努力与实现团队目标结合起来，完成自己在团队中的任务，以实际工作表现支持团队的决定，成为可靠的团队成员。4) 为完成工作不仅能主动和团队成员进行正式讨论而且能进行有效的非正式沟通、讨论；在团队决策时提出自己的意见、建议，尊重、服从团队决定，执行团队和上级的相关决策。5) 作为团队一员，随时告知其他成员有关团队活动、个人工作行动和重要的事件，在规章制度许可范围内，共享与工作有关的全部信息。6) 作为团队一员，有化解团队成员间冲突的意愿与行动，不在团队内部引起、促使、强化恶性冲突。基于自身职责，维护和加强团队成员的

14、名誉感，勇于承担责任。7) 当有下属时，能为本团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和改进团队的工作效率，对确有碍于团队团结、达成团队目标的因素，有进行排除或纠正的行动，确保团队任务的及时完成。8) 当有下属时，鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定，倡导团队内部的沟通和合作，以推进团队目标设定与问题的解决。9) 当有下属时，能够指导团队初级成员的工作，对团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员及其贡献。10) 10）能够在管理岗位上基于工作职权，有努力保证团队所需得到满足的行动，为团队争取所需要的各种资源，如人力、财力、物力或相关信息等。11) 在管理岗位上

15、，有清醒的认识，确保团队成员之间能力和知识的互补，在分配团队任务的时候，最好既照顾到员工个人的发展，又能实现团队的目标。12) 作为团队领导，要富同理心和领导气质，努力促进团队成员达成一致认识，有效地应用群体运作机制，从而引导团队实现组织目标。公司所有部门10工作实施1) 计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间紧迫程度进行排序，确保个人工作的计划性和效率。2) 遵守公司关于目标计划管理的各项制度，能够真正做到按照计划完成工作，并根据职责，对工作的质量、成本和所带来的风险负责。3) 采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部门，积极寻求解决方案。4) 根据

16、职责，能将自身工作中所遇到的复杂问题进行分解，发现其中的关键环节，突破关键，逐一解决。5) 按照工作计划给予下属（如果有）明晰的指示，阐明目标，清楚地提出在时间（进度）、质量和成本上的要求。6) 定期检查自身和下属的工作情况，确保工作目标的达成。7) 合理运用所分配的资源。在必要时，采取适当的行动来获取所需资源以确保工作的顺利进行。8) 能够为下属工作中出现的重要且复杂的问题提出解决方案，并协助提供或协调有关资源以支持问题的顺利解决，并承担责任。9) 确认工作中的风险因素，特别是财务风险因素，采取必要的行动将工作风险控制在既定范围内。公司所有部门11人员发展1) 根据岗位要求，具有明确的个人能

17、力发展阶段性目标，并能采取必要的行动向该目标努力。2) 按时、积极地参加组织提供的培训，并具有参与意识；能在日常工作中不断提高自己的业务水平或掌握新的技能。3) 以开放的心态欢迎其他同事就自己的工作表现、工作业绩提出意见，并采取相应的改进行动。4) 以组织业务发展为背景，为个人职业发展设定明确目标，并在追求的过程中平衡个人职业期望与组织需求的关系。5) 主动向上级及同事征询对自己工作表现的意见，本着有则即改的态度，采取相应的改进行动。6) 根据职责，在工作相关或能力所及的范围内，通过指导或示范，以帮助他人完成工作的方式带动员工成长。7) 对同事的表现给予及时的正面反馈并提出改进建议，为下属的工

18、作提供具体的支持和帮助。8) 如果可能，从促进学习和成长提高的基础出发，向他人提供或安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。9) 要全面认识下属员工的特点，发展提高自身与工作指导和团队建设有关的技能，能根据具体情况设计有效的培训项目（课程），以此有针对性的提高下属员工的能力。10) 管理人员在分配工作前明确提出对下属员工表现的期望，并考虑员工职业发展的需要，尽量实现“人尽其能”，指导、促进团队成员或同事个人职业发展目标的实现。11) 了解下属员工在生活中发生的不利事件和实际困难，发自内心的帮助关心他们，始终以宽容、鼓励的心态对待员工的成长。12) 在公司需要时，能够为公司输送人才。公司

19、所有管理岗位12信息管理1) 具备基本的计算机使用能力，能够根据要求使用计算机处理本职工作。2) 积极参与信息化建设，参加各种信息化相关的培训；主动使用各种信息化工具，较熟练地用信息化技术工具开展日常工作。3) 能够按照要求，及时录入、统计、汇总、编制、提交各项数据、资料、报告；数据、资料不失真。4) 在使用信息化工具时，能够主动帮助能力较弱的同事，为本单位/部门信息化工作水平达到公司要求做出自己的贡献。5) 积极参与信息化论坛上的各项讨论，乐于分享自己的所得。6) 能通过正常渠道获取的信息资料中，预见与自己本职工作相关的一些外部因素的变化趋势，为本单位/部门做出调整提供依据。7) 有基础的财

20、务和统计分析知识，并能在公司指导下进行一般的分析归纳。8) 对外部环境的变化较为敏感，能从繁杂的信息资料中发现对公司有意义的机遇或挑战，及时总结反馈。所有管理人员与信息化相关岗位13成本意识1) 在进行费用预算编制时，要注重成本的合理性；在此基础上，形成较为准确的费用预算。2) 进行新项目、设备、场所的投入时，要有基本的投入产出分析。3) 进行工作计划编制时，如果必要，要对成本费用进行分析。4) 基于自身职责，初步形成成本意识，明确知道哪些行为不利于成本管理，哪些行为有利于成本管理，并有改进的措施、行动。5) 熟悉本职工作中与成本相关的事物/环节，在从事工作或组织实施时，有意识的主动进行控制管

21、理。6) 发现存在浪费现象时，能够进行制止或者及时进行报告、反馈、建议。7) 对各种工作的过程进行控制时，能够考虑到成本，能够从节约成本的角度出发，对工作中的问题进行纠偏。8) 对一项消耗较多资源的专项工作进行结果评估时，要有相关的成本分析结果。全体管理干部及部分员工14客户关系维系1) 以客户为中心安排自己的工作，能急客户所急，想客户所想；力所能及的主动帮助客户。2) 认真听取客户的建议、批评；将客户的意见、建议及时记录，及时反馈；将客户反馈和投诉作为最紧迫的工作，第一时间着手解决答复。3) 采取措施，维护好由于客户内部人员变动后的客户关系。4) 勇于承认公司工作中的不足和过失，无推卸责任的

22、行为。5) 不轻视客户方任何人员，与所接触的客户方的所有人员均有融洽的关系。6) 主动进行客户满意度调查，从中发现问题及时反馈、解决。7) 在满足公司承诺的前提下，注意成本控制。8) 有预见性的进行公司客户服务工作，不因公司内部的问题或事件影响客户服务的速度、质量。9) 调配提供可靠的资源，保证和不断提升公司客户维护工作的水平。10) 与公司核心客户建立双赢的持久的客户关系，以客我利相当，客长久，我长久，则利长久的理念指导公司的客户关系维护发展。11) 能够预见外部环境改变对核心客户的影响，采取措施维护发展客户关系，保护或发展公司的利益。12) 能够预见核心客户由于内部发生变化对双方关系带来的

23、影响，采取措施维护发展客户关系，保护或发展公司的利益。13) 对客户投诉高度重视，积极处理。项目部外联部预算部劳务中心15市场拓展1)16项目管理（非项目经理）1) 能够按照专项/项目工作要求，就被分配的工作任务，按照既定的专项计划规范工作，自我控制工作进度，按期、达标地完成工作任务。2) 当成立专项工作小组（项目组）时，能够服从项目组的统一指挥，主动向项目管理人员或项目组其他成员报告自己任务的进展情况，及时反映遇到的问题。3) 具有专项工作管理（项目管理）的基本知识，能够独自顺利完成职责范围内的小专项（单人）工作。4) 对管理人员，能够制定专项工作计划，并按计划组建小组（项目组），对完成项目

24、进行初步的可行性分析，与公司其他部门及时沟通，尽早完成项目的前期准备工作。5) 对管理人员，要求具备一定的项目组织和管理能力，具体组织并实施中小项目工作，就工作进度安排和项目的具体要求等制定详细的项目工作计划（项目甘特图）。6) 对管理人员，做好项目小组内的沟通和协调工作，定期检查工作进展和工作质量，及时收集并解决工作中遇到的问题，保证项目正常运作。部分专业岗位员工17持续学习1) 表现出较强烈的学习意愿，乐于接受而不是排斥新的工作知识、各种新的工作技能。2) 以加强专业知识、技能和提高个人素养为目的，持续寻求并利用各方面的学习机会。能够积极主动参加业余时间、公休日或节假日的培训，没有怨言；培

25、训结束后能够认真完成作业。3) 能够基于岗位要求，主动借鉴公司内部、相似公司之间及其他外部好的经验，并将其用在工作中。4) 当有与本职工作相关的专业知识、工作技能尚未掌握时，有通过自学、求教、训练掌握该技能的愿望和行动，并取得一定进展。5) 能够总结经验教训，进行有效提炼，不断推陈出新。6) 对新产品、新模式、新变化，愿意尝试而不是一味地质疑，使自己能够适应企业的发展和外部环境的发展变化。7) 能够在OA平台上，进行知识共享。所有管理干部部分员工18执行推进1) 根据部门、个人的业绩目标，制订周、月工作计划，采取措施，协调资源，进而实现具体的工作目标2) 在处理多重任务时，能分清主次，有效利用

26、自己和他人的时间，提高工作效率。3) 对已明确承诺的单项工作目标，能积极寻找、协调内外部资源，将工作实施予以落实，确保工作进度。4) 对部门间或与客户已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控协同部门按照承诺或协议落实。5) 对未达成一致的沟通结果，不能放置，必须与相关人员（包括上级、下级）尽快进行协商，尽快产生结论，做出决策。6) 对多部门的专项工作或经常性工作，要注重实施中的督导检查和事后的表扬、批评或其他奖励惩罚。7) 对已经确定的“关键绩效指标（KPI）”，如果尚未进行规划，要尽快制定出相应的实施推进计划和完成措施。8) 对公司检查或其它途径的整改建议，坚决执行，并达到整改

27、要求。所有管理干部19检查监控1) 以公司制度为准绳，检查、规范以公司项目部为主体的日常工作开展水平和制度执行情况。2) 重大专项工作的责任人，必须在工作进行过程中进行检查监控。3) 建立相关的督导、检查、审核机制，相关人员严格按照机制要求行使督导、检查、审核的权利。4) 必须以事实为依据（成果或阶段性成果），评判工作的好坏、水平；有去寻找发现阶段性成果的行动。5) 对检查中发现的较为重大问题，必须有事实、有依据，并有当事人或者其他第三方对事实的签字。6) 尽可能按照随机原则进行项目部的检查与审计。7) 对性质较为恶劣的事件，要第一时间向更高层汇报，并做出原始记录，不能隐瞒。8) 对不合规章制

28、度、无理要求等现象行为，能坚决说“不”，并在相关报告中进行如实记载。9) 尽可能在合适范围内公开检查、督导、审计结果，给被检查人说话的机会。财务部质量技术部工程部成本小组20专业/行业知识1) 立足所在岗位，有在该岗位工作需要的建筑工程行业基础知识、技术基础知识，对公司业务有基于岗位的明确认识。2) 基于工作性质和岗位工作要求，具备从事该岗位所需的专业知识（包括财务专业知识/人力资源管理专业知识/法律基本知识/土建专业知识/预算专业知识/工程安装专业知识/项目管理专业知识等），并能够将这些知识应用在工作中。3) 基于岗位工作要求，了解公司现有业务的市场现状；建筑工程行业的现状、发展趋势及这些发

29、展趋势对公司现有业务及未来发展的影响。4) 基于岗位工作要求，基本了解公司将要进入的市场现状、规模、特点及其发展趋势。5) 基于岗位工作要求，了解熟悉公司现有的业务运作方式、流程、表单，并熟练应用于本职工作。6) 基于岗位工作要求，了解行业内主要竞争对手的基本情况，了解它们一般的运作方式，能够对竞争变化应采取的相关对策和行动提出建议。所有专业技术及管理人员2 预算部绩效考核指标库2.1 预算部KPI本部门的KPI如表所示，考核时结合岗位情况，从下表中选取。考核指标指标说明适用岗位标准或计算方式（百分制示例）K1个人周计划编制、提交及执行情况1计划编制是否合理；2.是否符合公司要求；3.是否按照

30、规定时间提交；4.计划实际执行情况如何。部门全体预算人员5项指标都达成， 100分每项25分（考核人每月做记录）K2预算资料完备情况1每个预算人员对所负责在建项目的图纸、合同、图纸会审、技术核定单、变更签证、认价单、工作联系单、施工组织设计、专项施工方案、隐蔽记录、会议纪要、预结算书投标书等资料要主动收集齐全，个人保存复印件，资料原件交项目预算负责人保管，填写资料收集记录表作为考核依据。已结算项目资料交公司档案室保管，填写资料移交记录表作为考核依据。2。预算员需要借出资料原件，填写资料借阅记录表作为考核依据。部门全体预算人员2项指标满足预结算要求， 100分第一项指标，80分第二项指标，20分

31、第一项指标每丢失一项中的内容扣6-7分第二项指标每少移交一项中的内容扣1-2分（考核人每月做记录）K3预结算编制、核对及材料分析按时完成情况1.编制新项目预算：根据建筑物结构类型领导定出完成期限要求，保质保量按期完成，填写预结算编制完成时间记录表作为考核依据2为工程部、项目部、物资部提供材料分析能按规定时间完成，填写预结算材料分析完成记录表作为考核依据。3与甲方核对结算的完成时间，按工作计划制定的完成时间节点完成，并达到预期目标值，提前完成加分，未按时完成者经落实属于非本人原因造成不扣分，经落实属于自己原因造成扣分，填写预结算核对完成时间记录表作为考核依据部门全体预算人员2项指标按时完成100

32、分第一项指标，50分第二项指标，50分两项工作提前1天完成奖励10分，分数上不封顶；每逾期1天完成扣10分。第三项指标，30分，每提前1天完成加10分，分数上不封顶；每逾期1天完成扣10分。（考核人每月做记录）K4预结算项目完整性及材料分析准确性情况1编制完成的预结算书对图纸理解透彻，对计算规则掌握全面，计算工程量、套定额子目完整，不漏项，准确。如经审核发现有漏项扣分，审核人与被审核人填写预结算审核记录，并作为绩效考核依据。2与甲方核对预结算，能争取的项目要努力争取，有争议问题经个人努力从甲方那里争取到加分，填写争议问题记录表作为考核依据。3与甲方确认的编制说明要仔细斟酌，不能有对公司不利条款

33、，如因当事人工作不认真，造成编制说明中有不利于公司利益条款扣分，填写编制说明记录表作为考核依据。4为项目部、物资部提供材料分析，经成本核算，计算材料预结算量准确率，需填写各项目材料预结算用量与实际用量对比评价表进行评分。部门全体预算人员第1、3、4项指标达成100分第一项指标，50分每漏一项扣10分；工程量计算误差每减少1%扣10分，套定额错套子目一项扣10分第二项指标，每争取到一项加10分，分数上不封顶。第三项指标，20分，每发现一条不利条款扣10分第四项指标，30分，材料用量误差每减少1%扣10分，（考核人每月做记录）K5预算本职工作与现场工作配合情况1.与项目部沟通：对施工工艺、过程、方

34、法了解，每周至少2次，每次去现场要填写现场工作记录，并作为绩效考核依据；2. 跟踪现场签证、原始资料：对项目签证进行把关，协助项目部办理对预算有利的签证，督促项目部整理对预算有利的原始资料，办理的签证及原始资料得到甲方认可加分，每次去现场要填写现场工作记录，并作为绩效考核依据。3参与图纸会审、合同审定、施工组织设计审核、施工方案审核：结合预算提出提高造价建议并经过甲方认可加分，每次填写参与图纸、合同、施工组织设计、施工方案记录，并作为绩效考核依据。4.结算依据发生变化或有调整造价的政策性文件出台时（如人工单价调整等），预算部接到文件1天之内通知项目部办理季度形象进度确认，未及时通知扣分。5.因

35、甲方原因造成工程变更，并需要先核算后施工的，接到项目部变更通知后预算人员2天之内做出预算，报项目部，未及时报出预算扣分。部门全体预算人员第1项指标达成，100分第一项指标，40分，每少沟通一次扣10分第二项指标，每协助办理一项加10分，分数上不封顶。第三项指标，每提出一项加10分，分数上不封顶。第四项指标，30分，每逾期1天扣10分第五项指标，30分，每逾期1天扣10分（考核人每月进行检查,并将检查情况进行记录,如必要,检查时与项目进行沟通）K6工程预、结算所要达到的目标值11在报甲方预结算之前，组织部门预算人员召开结算会议，预算人员汇报所负责项目预结算编制情况，尽可能把预结算中存在的问题反映

36、全面，进行问题分析，共同讨论对策，根据公司核算的成本情况制定预结算预期目标值。2预结算造价：经与甲方核对后预结算造价，满足制定的预结算预期目标值，每低于目标值10万元扣分，每高于目标值10万元加分。3.经过深入钻研学习，对计算规则、套定额有独特的个人见解，提出合理化建议，并具有说服力，经过与甲方核对并确认，使造价明显提高。部门全体预算人员3项指标都达成，100分第一项指标，30分，开会前已报甲方预结算、未确定目标值、未反映与结算中的问题，以上每项扣10分第二项指标，70分，分为两种指标考核第一种：造价每低于目标值10万元扣10分，造价每高于目标值20万元加10分，分数上不封顶。第二种：造价每低

37、于目标值10万元扣10分，造价每高于目标值10万元加10分，分数上不封顶。第三项指标，预结算造价达到目标值，每提出一项加10分，分数上不封顶。（考核人每月做记录）K7预算部门管理的完善1组织部门预算人员进行业务学习，每两周一次；2检查、审核各项目的预结算书； 3.对所属员工进行考核；4.指导所属员工工作，提高业务水平预算部经理3项指标都达成，100分第一项指标，30分，未达成每次扣10分；第二项指标，30分第三项指标，20分第四项指标，20分（考核人每月做记录）K8控制、审核部门的费用情况1制定部门行政费用使用计划；2按照规定时间及时上报；3严格审核行政费用支出。部门经理3项指标都达成， 10

38、0分前二项指标各35分第三项指标30分（考核人每月做记录）K9预算部预算工具、学习资料的使用与保管工作1负责笔记本电脑、广联达加密锁的使用与保管工作，使用前后要填写笔记本电脑、广联达加密锁使用保管登记表，作为考核依据；2负责预算定额、学习资料、各地区定额站下发信息价的收集、使用与保管工作。部门全体预算人员2项指标都达成， 100第一项指标，50分，使用未登记者或转借未登记者，每次扣10分，丢失者照价赔偿。第二项指标，50分，河南建设工程定额、各地区定额站下发的信息价在办公室翻阅，如带出办公室、借出需填写借阅记录表，如私自带出、借出未填写借阅登记表，每次扣10分，丢失者照价赔偿。（考核人每月做记

39、录）2.2 预算部行为表现指标本部门在绩效考核时，行为表现指标在公司行为表现库中选取以下10项，作为预算部指标，部门所有员工指标从中选取。（仅供参考，可以根据实际情况进行增添或改变）编号名称3 质量技术部绩效考核指标库3.1 质量技术部KPI本部门的KPI如表所示，考核时结合岗位情况，从下表中选取。考核指标指标说明适用岗位标准或计算方式（百分制示例）K1部门月计划编制、提交及执行1计划编制是否合理；2.工作是否饱满；3.是否符合公司要求；4.是否按照规定时间提交；5.计划实际执行情况如何。部门经理5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分；每月2日前提交，每拖延一天扣5分；

40、第1、2、3项不符合要求每项次扣5分；第5项不符合要求每次扣10分（考核人每月做记录）K2个人周计划编制、提交及执行情况1计划编制是否合理；2.工作是否饱满；3.是否符合公司要求；4.是否按照规定时间提交；5.计划实际执行情况如何。部门全体员工5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分；每周一上班前提交，拖延一次扣5分；第1、2、3、5项不符合要求每项次扣5分；（考核人每月做记录）K3内部客户投诉次数考核内部客户服务及时性及服务质量（所有投诉均需由第三方检查落实）部门全体员工指标都达成，90-100；每季度落实无投诉，满分；每季度出现一次投诉，扣10分，三次及以上得零分K4

41、项目施工组织设计、专项方案审核1组织安全生产部、劳务中心、预算部审核施工组织设计接到项目部上报施工组织设计后2天内完成，每拖延一天扣5分。部门经理5项指标都达成，90-100第1项指标10分；第2、3、4、5项指标各20分；第6项指标10分；（考核人每月做记录）2对项目施工组织设计、专项方案进行审核，主要内容齐全主要内容（6大项）必须齐全，每缺一项得0分。3 主要施工方案针对性强，工序安排合理，具可操作性。方案针对性不强扣5分，工序安排不合理扣5分。4 主要质量标准符合规范、公司工艺标准要求，有质量、安全、文明施工策划。每发现一处违反强制性条文得0分；施工策划要求符合合同及公司要求，每发现一处

42、不符合扣5分。5将意见反馈项目部整改，跟踪落实整改。将意见反馈项目部，在3日内要求整改完成，每推迟一天扣5分；没有按照要求整改，每发现一处扣5分。6审核完成后报总工批准，审批完成后返回项目部。上报、返回及时，每拖延一天扣5分。K5编制审核公司的季节性施工技术措施1编制公司季节性施工技术整体措施；按照公司质量技术管理制度规定时间编制完成，每推迟一天扣5分。部门经理5项指标都达成，90-100第1项指标10分；第2、3、4、5项指标各20分；第6项指标10分；（考核人每月做记录）2内容详细，要求全面涵盖公司所有项目；季节施工措施每缺一个分部分项扣5分。3季节专项施工技术措施必须具有针对性，且满足国

43、家规范要求及公司质量标准的要求。针对性不强扣5分；违反规范、公司标准要求每发现一处得0分。4季节性施工开始前2周下发；每推迟一天扣5分。5要求项目部季节施工方案及时报质量技术部备案，内容要有针对性。公司下发要求后5日内项目部方案要求上报，每缺一个项目部扣2分；项目部方案没有针对性每发现一处扣2分。6检查项目部落实情况。要求对项目部全面检查，每发现缺检一个项目部扣2分。K6月度工程质量检查1月度工程质量检查前一周制定计划，并下发通知。计划完整、准确，下发及时。计划缺失一个须检项目扣2分；延迟一天下发通知扣2分。部门全体员工5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分；（考核人每

44、月做记录）2抽检部位必须满足抽样代表要求：群体工程抽检数量不得少于30%，单体工程抽检要求达到100%。抽检数量每减少10%扣5分。3 实测实量的部位应具有代表性，实测数据真实可靠，且能反应质量状况。每个分项工程实测点数不得少于20个。实测实量的部位不具有代表性，每个不合格分项扣5分；每个分项工程实测点数不符合要求扣5分。4及时下达质量问题整改通知，整改不得漏项。主要质量问题每漏一项扣5分。5 督促项目部按时整改回复。按照月检通报要求时间督促项目部回复，每发现一个项目部没有按时回复扣5分。K7月度工程质量检查通报1月检后一周内完成月检通报；每拖延一天扣5分。部门经理5项指标都达成，90-100

45、第1项指标10分；第2、3、4项指标各20分；第5项指标30分；（考核人每月做记录）2通报内容必须全面，能够真实反映项目管理状况。主要内容不得缺项。通报缺乏全面性、代表性每发现一处扣5分。3对项目部评分必须公正，依据充分合理，数据真实可靠，且做到项目部认可无异议。评分数据、依据不足每发生一次扣10分；项目部投诉属实一次该项得0分。4、依据月检结果及时提出月检奖罚意见，起草奖罚文件，下发对项目的奖罚通报。奖罚依据充分，引用制度条文准确。每发生一次不准确扣10分。5、统计质量共性问题，提出解决措施。统计准确，依据充分得10分；提出解决措施合理、准确得10分。否则，每项扣2-5分。K8工程巡检1根据

46、月检情况制定巡检计划。没有制定计划扣5分，计划漏掉一个须检项目部扣5分。部门经理3项指标都达成，90-100前二项指标各35分第三项指标30分。（考核人每月做记录）2针对月检提出问题，检查落实问题整改情况。每发现一处没有要求到扣5分。3 项目部要有针对性的预防措施，避免问题重复发生。每发现一个项目部没有制定措施的扣2分；预防措施没有针对性的每个扣5分。K9根据需要及实际情况调配、购置施工规范及标准图集书籍1根据项目需求计划及时为项目配备所需的施工规范及标准图集书籍；2在规定的时间内完成；3 检查项目部使用有效规范情况部门全体员工3项指标都达成，90-100前二项指标各35分第三项指标30分；自

47、项目部提出配置要求之日起3日内配置到位，每拖延一天扣5分；检查发现一次项目部使用作废规范扣5分；（考核人每月做记录）K10负责标准版本有效性控制及标准信息的收集与发布1及时掌握国家规范标准及图集的变化情况；2保证部门及项目所使用的规范标准及图集的有效性；3对新的规范标准及图集信息及时发布；4年底要对国家规范标准及图集的变化情况进行统计并及时发布；5整理规范台账，作废规范及时标识。部门全体员工5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分；台账整理不清晰，作废规范标识不及时，每次扣5分；对新的规范标准及图集信息未及时发布，每次扣2分；年底要对国家规范标准及图集的变化情况进行统计并

48、元月十日前及时发布，每延误1天扣2分（考核人每月做记录）K11负责公司生产管理例会的记录与整理工作1参加公司生产管理例会；2记录并整理会议纪要；3会议结束后两个工作日完成纪要并下发。部门全体员工3项指标都达成，90-100前二项指标各35分第三项指标30分；未参加公司生产管理例会扣5分；会议结束后两个工作日完成纪要并下发，每拖延一天扣5分（考核人每月做记录）K12控制、审核部门的费用情况1制定部门行政费用使用计划；2按照规定时间及时上报；3严格审核行政费用支出。部门经理3项指标都达成，90-100前二项指标各35分第三项指标30分；未及时上报一次扣5分；审核出现一次差错扣5分。（考核人每月做记

49、录）K13参加质量事故的调查、分析和验证工作，提出处理意见和建议1参加质量事故的调查、分析；2提出处理意见；3监督项目按照处理方案进行落实；4验证处理效果。部门经理4项指标都达成，90-100每项指标25分；未及时参加扣5分；未及时监督处理扣5分；未验证处理效果扣5分。（考核人每月做记录）K14督促项目部做好材料成品、半成品试验工作，牵涉资金时应向领导汇报1检查、督促项目部材料成品、半成品检验、试验；2对存在的问题及时下达整改意见；3落实问题整改情况；4牵涉资金时应向领导汇报部门员工4项指标都达成，90-100每项指标25分；未及时督促整改一次扣5分；未跟踪落实一次扣5分（考核人每月做记录）K

50、15监控施工现场砂浆及混凝土配比工作1监控施工现场砂浆及混凝土配比执行情况；2严格监督检查现场计量；3监督检查现场试块制作情况及同条件试块养护、记录等情况部门员工3项指标都达成，90-100前二项指标各30分第三项指标40分；未做到监控发现一次扣5分。（考核人每月做记录）K16督促项目部的技术资料与工程进度同步，齐全、完整1监督检查项目部技术资料的收集、整理情况；2对存在的问题提出整改意见；3督促项目部的技术资料与工程进度同步，齐全、完整。部门员工3项指标都达成，90-100前二项指标各30分第三项指标40分；未及时检查发现一次扣5分；发现一次项目部技术资料与工程进度不同步扣5分（考核人每月做

51、记录）K17科学管理项目部向公司移交的竣工资料，承办资料的接收、分类、编目、登记、保管、复制、借阅、发放以及检索等工作1建立技术资料借阅登记制度；2接收、保管竣工资料；3对竣工资料进行分类、编目；4做到技术资料的不损失、不遗失。部门员工4项指标都达成，90-100每项指标25分；技术资料借阅登记每出现1次不登记，扣2分；第2、3、4每项不符合要求每项次扣5分；（考核人每月做记录）K18负责质量技术部内业的编制、收集、整理工作1负责质量技术部内业的编制、收集、整理工作；2完成领导交办的其他临时任务部门员工2项指标都达成，90-100，每项50分；内业的编制、收集、整理工作不及时，每次扣4分（考核

52、人每月做记录）K19负责项目部测（计）量器具检定证书管理和测量管理1根据项目需用计划及时调配或购置测量仪器；2新开工程使用仪器的鉴定；3测量仪器的维修；4编制测量仪器购置计划；5建立测量仪器台账，实时更新管理。部门员工5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分；根据项目需用计划及时调配或购置测量仪器3日内完成，每拖延一天扣2分；新开工程使用仪器必须鉴定，有鉴定证书，不影响工程使用，否侧每次扣5分（考核人每月做记录）K20对所属员工进行考核和业务指导1对所属员工进行考核；2指导所属员工工作，提高业务水平部门经理2项指标都达成，90-100每项指标50分；每项没有及时完成每项次

53、扣5分；（考核人每月做记录）3.2 质量技术部行为表现指标本部门在绩效考核时，行为表现指标在公司行为表现库中选取以下10项，作为预算部指标，部门所有员工指标从中选取。（仅供参考，可以根据实际情况进行增添或改变）编号名称4 劳务管理中心考核指标库4.1 劳务管理中心KPI本部门的KPI如表所示，考核时结合岗位情况，从下表中选取。考核指标指标说明标准或计算方式（百分制示例）适用岗位K1部门月计划编制、提交及执行1计划编制是否合理；部门经理/经理助理5项指标都达成，90-100前四项指标各18分第五项指标28分（考核人每月做记录）2.是否符合公司要求；3.是否按照规定时间提交；4.计划实际执行情况如

54、何K2劳务储备与考察管理1.是否持续有半年以上合理的劳动力使用计划；根据项目提交的劳动力需求计划编制合理的劳动力使用计划及时提交，不合理每项扣5分部门经理3项指标都达成，90-100分值指标依次为：40、40、20分（考核人每月做记录）2.是否有清晰的劳务储备名录，并对劳务队的情况进行了定性或定量的描述，按月进行信息更新；劳务储备名录清晰，不清晰每次扣2分，定性或定量描述不清每次扣2分3.是否根据以上情况制定有满足公司使用的劳务引进与考察计划，并根据计划安排进行了有效的实施；制定满足使用劳务引进与考察计划，K3劳务队选用管理1. 是否在项目使用队伍两周前已结合项目拟定好了劳务队；未能在项目使用队伍两周前结合项目拟定好劳务队每次扣2分部门经理、劳务主管5项指标都达成，90-100分值指标依次为：15、25、15、15、30分（考核人每月做记录）2.选用的劳务队是否进行了考察、摸底， 出具书面考察报告；选用队伍未进行考察，摸底扣2分，新引进队伍未提交书面考察报告扣3分3.选用的劳务队是否采用招标形式或做到了“货比三家”；未能做到招标形式或货比三家每次扣3分4.选用的劳务队是否和项目部进行了沟通并达到认识上的一致