EPC总承包项目进度管理程序框架机构

1、EPCEPC总总承承包包项项目目进进度度管管理理程程序序框框架架总包项目进度计划类别划分里程碑计划和一级进度计划“目标级”进度计划编制扩大里程碑进度计划主要控制点工作进度计划二、三级进度计划/三月滚动计划“基准级”进度计划编制项目设计总体进度计划项目采购总体进度计划土建工程总体进度计划安装工程总体进度计划调试/试运总体进度计划“执行级”进度计划编制项目设计三月滚动进度计划项目采购发运三月滚动进度计划土建工程三月滚动进度计划安装工程三月滚动进度计划调试/试运三月滚动进度计划单项工作进度计划“监控级”进度计划编制项目设计进度监控三月滚动计划项目采购进度监控三月滚动计划土建工程进度监控三月滚动计划安

2、装工程进度监控三月滚动计划调试/试运进度监控三月滚动计划职责进度管理原则基本要求1 1、项项目目管管理理中中心心： 监管项目里程碑及一级进度计划，并对重点项目里程碑计划进行监控和支持。2 2、总总包包项项目目管管理理部部：规范项目进度管理并制定相应的管理办法，指导、监督、检查和考核总承包项目的进度管理。审核项目里程碑计划，批准项目一级进度计划；必要时，协助总承包项目部做好影响项目重要节点进度所涉及的资源协调工作。3 3、总总承承包包项项目目部部：全面负责项目进度计划的编制、控制和管理，并按相关管理规定执行，采取必要措施，保证项目按合同规定及进度要求完成。制定控制目标、实施进度统计、确定进度差异

3、(偏差)、分析差异原因、制定纠正措施并动态控制项目进度计划需根据总包项目进度计划编制管理规定的要求，采用网络版（项目局域网）P6软件编制和协同管理。EPCEPC总总承承包包项项目目进进度度管管理理程程序序框框架架 进度计划的编制和审批进度计划更新进度计划执行和检查进度监控由总承包项目部根据总包项目合同及项目的具体情况编制，报总包项目管理部审核后提交项目管理中心审定，报公司主管领导批准实施；一级进度计划由总包项目管理部批准。里程碑计划的升版由项目管理中心主管领导批准，一级进度计划的升版由总包项目管理部批准1、定期对进度计划进行动态的盘点及跟踪，并使“执行级”计划的实际完成与“基准级”目标进度计划

4、进行比较、分析，找出偏差、原因及制定应对的措施2、项目部应至少每两周盘点一次进度计划，并将盘点结果根据总包项目进展报告编制规定从项目管理软件P6网络版导入公司级网络版 3、项目部根据盘点的结果，对项目执行完成自评估，形成项目月度进展报告及“进度监控报表”并在其中说明里程碑节点和一级计划的完成情况，对不能按时完成或预计不能按时完成的节点，依据项目进度风险分析预警管理规定，重点说明原因、分析存在的风险及提出应对措施4、基于设置偏差控制标准建立项目进度风险分析预警管理规定所确定的分析及纠偏管理机制。1、各总承包项目部对项目的进度情况进行控制和管理，每月完成总包项目月度进展报告及“进度监控报表”报总包项目管理部审核后，报项目管理中心。2、总包项目管理部根据各总承包项目部提交的重点总承包项目的“进度监控报表”，做出综合分析报告，作为总包项目生产监控月报的重要组成部分，同时反映重点总承包项目当月里程节点完成情况，里程碑节点累计完成率，里程碑节点累计按时完成率等指标，并向项目管理中心及公司主管领导汇报。由总承包项目部编制审批完成后报总包项目管理部备案；三月滚动计划跟踪报告随月度进展报告一起上报项目管理中心。根据公司制定的总包项目进度计划