项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)

1、RoadMap合同管理合同管理 生存期生存期需求管理需求管理 任务分解任务分解项目进度项目进度项目估算项目估算质量计划质量计划 配置计划配置计划风险计划风险计划团队管理团队管理项目度量项目度量集成项目集成项目跟踪控制跟踪控制 项目结束项目结束编制进度计划的三步曲编制进度计划的三步曲q任务分解（WBS）-范围基准q成本估算q资源、进度安排成本基准，进度基准软件项目管理软件项目管理任务分解任务分解本节要点本节要点q一、任务分解定义q二、任务分解的类型q三、任务分解的过程q四、任务分解指南q五、案例分析 一种面向一种面向可交付成果可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并的项目元素分组，这个分组组织并

2、定义了定义了全部的全部的项目工作范围。项目工作范围。 不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。 每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。 本定义来自本定义来自PMBOK PMBOK q工作包应当由唯一一个部门或承包商负责q这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成。q工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动a.防止遗漏项目的可交付成果。防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交

3、付成果，以便估算工作量和分配工作。建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。帮助分析项目的最初风险。 线。WBS示例示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单列清单开车到商店开车到商店将货物装进购物车将货物装

4、进购物车付款付款活动工作包按阶段进行组织站 点 设 计图 形 设 计程 序 设 计站 点 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结主 页 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结市 场 部 网 页 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结销 售 部 网 页 设 计企 业 内 部 网图：一个企业内部网项目的图：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织本节要点本节要点q一、任务分解定义q二、任务分解的类型q三、任务分解的过程q四、任务分解指南q五、案例分析WBSWBS类型类型q清单q图表1概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.3 确定

5、特定功能 1.4 定义风险和风险管理方法2 站点设计3 站点开发4 投入使用5 维护评 价 现 有 系 统用 户 要 求内 容 要 求系 统 要 求 服 务 器 要 求确 定 要 求确 定 特 定 功 能定 义 风 险制 定 计 划组 建 开 发 小 组概 念站 点 设 计站 点 开 发投 入 使 用维 护企 业 内 部 网 项 目层级层级0层级层级1层级层级3层级层级2本节要点本节要点q一、任务分解定义q二、任务分解的类型q三、任务分解的过程q四、任务分解指南q五、案例分析任务分解任务分解(WBS)(WBS)步骤步骤建立一个WBS分为4个步骤：（ PMBOK） 确定项目目标，着重于项目产生的

6、产品、服务以及提确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果供给客户的结果(确定分解标准）确定分解标准）。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（果（可交付成果或最终产品可交付成果或最终产品）。）。 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。成果。 进一步细分步骤进一步细分步骤和和的每一项，使其形成顺序的逻的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为

7、可辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。计划和可控制的管理单元（工作包）。 验证分解的正确性(建立编号)任务结构分解任务结构分解(WBS)(WBS)步骤步骤1. 确认并分解项目的组成要素2. 确定分解标准3. 确定分解是否详细4. 确定项目交付成果5. 验证分解的正确性(建立编号)WBSWBS编号系统编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS与与OBS（组织分解结构（组织分解结构）分解标准应统一分解标准应统一学生管理q 按照生命期分解q 规划q 需求q 设计q

8、编码q 测试q 提交q 按照产品组成分解q 1.1招生管理q 1.2分班管理q 1.3学生档案管理q 1.4学生成绩管理 q 不能同时使用两种标准进行分解1. 招生管理2. 分班管理3. 学生档案管理4. 学生成绩管理 5. 规划6. 需求7. 设计8. 编码9. 测试10.提交检验分解结果的标准检验分解结果的标准1. 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件2. 最底层要素是否有重复的3. 每个要素是否清晰完整定义4. 最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排本节要点本节要点q一、任务分解定义q二、任务分解的类型q三、任务分解的过程q四、任务分解的注意事项q五、案例分

9、析WBSWBS的指南的指南(1)(1)qWBS分解的规模和数量因项目而异q收集与项目相关的所有信息q参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论q可以参照模板q最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层q软件项目推荐分解到40小时的工作包q每个Work package必须有一个提交物注：80/8规则WBSWBS的指南（的指南（2 2）q定义任务完成的标准q每个WBS必须有利于责任分配q可以准备WBS字典q最后与相关人员进行评审WBS模板举例模板举例WBSWBS字典内容字典内容WBS字典格式示例WBSWBS表示号表示号BSN-LBLBSN-LBL名称名称BSNBSN时间日志管

10、理系统时间日志管理系统主题目标主题目标网管的安全管理系统网管的安全管理系统描述描述存储事件数据：记录相应事件存储事件数据：记录相应事件设置事件过滤：对某些事件可设置过滤设置事件过滤：对某些事件可设置过滤浏览事件日志：对所有事件提供浏览功能浏览事件日志：对所有事件提供浏览功能规划规划BSNBSN事件日志事件日志生成历史数据：可生成历史时间报告生成历史数据：可生成历史时间报告管理管理BSNBSN时间日志：可以调整时间日志：可以调整BSNBSN事件的配置参数事件的配置参数完成的任务完成的任务1 1、2 2、3 3已完成已完成责任者责任者XXXXXX完成的标识完成的标识通过质量保证部的验收报告通过质量

11、保证部的验收报告备注备注本节要点本节要点q一、任务分解定义q二、任务分解的类型q三、任务分解的过程q四、任务分解指南q五、案例分析1. 1. 产品需求阶段产品需求阶段 1.1 1.1 产品需求文档产品需求文档 研究研究编写编写分发分发个人评估个人评估评审会议评审会议更新更新/ /修改文档修改文档重新分发重新分发第二次评审第二次评审签署签署 1.2 1.2 结束产品需求阶段结束产品需求阶段 2. 2. 软件需求阶段软件需求阶段 2.1 2.1 软件需求文档软件需求文档 研究研究, , 编写编写, , 分发分发, , 个人评估个人评估, , 评审会议评审会议, , 更新更新/ /修修改文档改文档,

12、 , 重新分发重新分发, , 第二次评审第二次评审, , 签署签署2.2 2.2 软件验收测试计划软件验收测试计划 研究研究, , 编写编写, , 分发分发, , 个人评估个人评估, , 评审会议评审会议, , 更新更新/ /修修改文档改文档, , 重新分发重新分发, , 第二次评审第二次评审, , 签署签署2.3 2.3 结束软件需求阶段结束软件需求阶段 3.3.体系结构设计阶段体系结构设计阶段 3.1 3.1 体系结构设计文档体系结构设计文档 研究研究编写编写分发分发个人评估个人评估评审会议评审会议更新更新/ /修改文档修改文档重新分发重新分发第二次评审第二次评审签署签署3.2 3.2 软

13、件集成测试计划软件集成测试计划 研究研究, , 编写编写, , 分发分发, , 个人评估个人评估, , 评评审会议审会议, , 更新更新/ /修改文档修改文档, , 重新分重新分发发, , 第二次评审第二次评审, , 签署签署3.3 3.3 结束体系结构设计阶段结束体系结构设计阶段 4.4.详细设计阶段详细设计阶段 4.1 4.1 详细设计文档详细设计文档 研究研究, , 编写编写, , 分发分发, , 个人评估个人评估, , 评评审会议审会议, , 更新更新/ /修改文档修改文档, , 重新分重新分发发, , 第二次评审第二次评审, , 签署签署4.2 4.2 软件单元测试计划软件单元测试计

14、划 研究研究, , 编写编写, , 分发分发, , 个人评估个人评估, , 评评审会议审会议, , 更新更新/ /修改文档修改文档, , 重新分重新分发发, , 第二次评审第二次评审, , 签署签署4.3 4.3 结束详细设计阶段结束详细设计阶段 5. 5. 编码阶段编码阶段 5.1 5.1 生成代码单元生成代码单元 编写代码单元编写代码单元编译代码单元编译代码单元链接代码单元链接代码单元走查代码单元走查代码单元为走查做准备为走查做准备进行走查进行走查更新修改代码更新修改代码签署走查结果签署走查结果代码单元文档代码单元文档 5.2 5.2 结束编码阶段结束编码阶段 6. 6. 单元测试阶段单元

15、测试阶段 6.l 6.l 单元测试代码单元测试代码 准备测试计划和测试案例集准备测试计划和测试案例集测试代码测试代码修正代码修正代码重新测试代码重新测试代码准备单元测试文档准备单元测试文档6.2 6.2 结束单元测试阶段结束单元测试阶段 7.7.集成测试阶段集成测试阶段 7.1 7.1 代码集成测试代码集成测试 系统集成测试计划没有覆盖系统集成测试计划没有覆盖到的任何测试计划和测试案例到的任何测试计划和测试案例集都属于代码集成测试集都属于代码集成测试 测试代码测试代码修正代码修正代码重新测试代码重新测试代码准备集成测试文档准备集成测试文档7.2 7.2 结束集成测试阶段结束集成测试阶段 8.8

16、.系统测试阶段系统测试阶段 8.1 8.1 执行内部软件验收测试计划执行内部软件验收测试计划 8.2 8.2 结束系统测试阶段结束系统测试阶段 9.9.发布阶段发布阶段 9.1 9.1 安装安装 计划；活动；测试；记录结果计划；活动；测试；记录结果9.2 9.2 数据转换数据转换 计划；活动；测试；记录结果计划；活动；测试；记录结果9.3 9.3 评审评审 9.4 9.4 软件发布软件发布 9.5 9.5 结束发布阶段结束发布阶段 10. 10. 操作和维护阶段操作和维护阶段 10.1 10.1 评价评价 10.2 10.2 设计评审设计评审 10.3 10.3 支持和维支持和维护护 10.4

17、 10.4 审计审计 11. 11. 项目生命周期中的项目生命周期中的其他可能用到的其他可能用到的WBSWBS元素元素 11.1 11.1 培训培训 项目人员的互相熟悉；项目人项目人员的互相熟悉；项目人员的培训；用户培训员的培训；用户培训11.2 11.2 招聘招聘 11.3 11.3 测试环境开发测试环境开发 为软件开发人员提供的开销为软件开发人员提供的开销 11.4 11.4 开发支持开发支持 数据库管理；开发环境；系统构造数据库管理；开发环境；系统构造11.5 11.5 项目管理项目管理 11.6 11.6 配置管理配置管理 评估；正在进行中的配置管理评估；正在进行中的配置管理11.7

18、11.7 文档记录文档记录 11.8 11.8 质量管理和质质量管理和质量计划量计划 小结小结qWBS的分解类型qWBS的分解步骤qWBS分解注意事项软件开发项目管理软件开发项目管理第第3 3章章软件项目进度（时间）计划软件项目进度（时间）计划本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性q进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表 (-PMBOK)过程：过程：活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历

19、时估算进度规划进度规划进度控制进度控制目标目标：确保项目按时完成确保项目按时完成本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析p 活动定义涉及到确定为完成工作分解结构活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。标的要求。可交付成果可交付成果 活

20、活 动动需求分析说明书需求分析说明书会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户需求明确用户需求撰写需求分析说明书撰写需求分析说明书需求评审需求评审活动定义活动定义活动定义活动定义输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构.5 工作分解结构词典工作分解结构词典.6 项目管理计划项目管理计划 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滚动式规划滚动式规划 .4 专家判断专家判断 .5 .5 规划组成部分规划组成部分 .1 活动清单活动清单 .2 活动属性活动属性 .3 里程碑清

21、单里程碑清单 .4 请求的变更请求的变更将项目组成部分细分为更小、更易将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和于管理的单元以便更好地进行管理和控制。控制。此处的最后成果是指活动（行动步此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交骤），而不是指可交 付成果（有形产品）。付成果（有形产品）。本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 活动清单活动清单 .3 活动属性活动属性

22、.4 里程碑清单里程碑清单 .5 核准的变更请核准的变更请求求.1 前导图法前导图法(PDM).2 箭线图法箭线图法(ADM ).3 进度网络模板进度网络模板 .4 确定依赖关系确定依赖关系.5 应用提前和滞后量应用提前和滞后量 .1 项目进度网络图项目进度网络图 .2 活动清单活动清单 (更新更新) .3 活动属性活动属性 (更新更新).4 请求的变更请求的变更可能会发现必须对某些可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定活动进行再分解或重新定义。义。v强制依赖关系强制依赖关系 （硬逻辑关系）（硬逻辑关系） 编码完成之后才能进行测试编码完成之后才能进行测试v软逻辑关系软逻辑关系 在专门应用领

23、域的在专门应用领域的“最好实最好实践践”。期望采用专门的顺序。期望采用专门的顺序。v外部依赖关系。即项目活动与外部依赖关系。即项目活动与非项目活动之间的依赖关系非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依软件项目中的测试活动可能依 赖于外部供方交付硬件设施。赖于外部供方交付硬件设施。活动排序活动排序前置活动（任务）-后置活动（任务）逻辑关系：逻辑关系：完成完成- -开始（开始（FS, Finish - StartFS, Finish - Start）完成完成- -完成（完成（FF, Finish - FinishFF, Finish - Finish）开始开始- -开始（开始（SS, S

24、tart - StartSS, Start - Start）开始开始- -完成完成 （SF, Start - FinishSF, Start - Finish）提前（提前（LeadLead）与滞后（）与滞后（LagLag） 活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系 任务任务 B任务任务 A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成l只有编码完成后才能进行测试（FS, Finish - Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者n只有硬件安装开始后才开始软只有硬件安装开始后才开始软件安装件安装任务A和任务B可同时开始,但但在前者(A)开始以前后者后者(B)不能开始. 任务任务 B任务任务A（

25、SS, Start - Start）任务A和任务B可同时结束,但但在前者(A)完成前后者后者(B)不能完成n所有必要文件都备齐后才能结案所有必要文件都备齐后才能结案 任务任务B任务任务A（FF, Finish - Finish）在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).n下一班的警卫来了，当班的警下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去卫才可以离去 任务任务B任务任务A（SF, Start - Finish） 任务B任务A在任务A完成前2天，任务B必须开始- 2 天 任务任务B任务任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2 天本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程

26、二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序进度管理图示进度管理图示活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析进度管理图示进度管理图示1.甘特图。 这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用2.里程碑图。 与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口进度管理图示进度管理图示3.网络图。网络图。 项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系） PDM 图ADM 图是绘制项目网络图的两种不同的方法。 项目网络图可用手工或在电脑上制作

27、。 它可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项简短的活动 。甘特图甘特图- -实例实例里程碑图示例里程碑图示例里程碑图示例里程碑图示例SpecificationDesign08/201011/2010Testing02/20113/2011AvailableCoding9/20112011Announce网络图与网络图与WBS之间的关系之间的关系常用的网络常用的网络图图qPDM (Precedence Diagramming Method ）优先图法 ,节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )箭线法 (双代号)网络图PDM(Preceden

28、ce Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中PDM比ADM更通用PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束PDM (Precedence PDM (Precedence Diagramming Method )-Diagramming Method )-优先图法图例图例开始需 求获取项 目规划需 求确认项 目计 划评审总 体设计详 细设计系

29、统测试集 成测试编码结束箭线图法箭线图法（ADMADM）-双代号网络双代号网络（AOAAOA） 用箭线表示活动，用节点表示事件用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：只使用一种活动之间的逻辑关系：FS 作图要求：作图要求： 每一个事件必须有唯一的事件号；每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；紧前事件编号要小于紧后事件编号； 使用虚活动使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动虚活动1）虚活动没有历时

30、，不需要资源）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示）用带箭头的虚线表示练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序项目历时估算项目历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总

31、历时估计项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q 基于规模的进度估算，-定额估算法-经验导出模型q CPM(关键路径法）q PERT（工程评估评审技术，或者叫计划评审法）估算估算q 专家估计专家估计q 基于承诺的进度估计q Jones的一阶估算准则q 其它策略1.1.定额估算法定额估算法T=Q/(R*S)qT:活动持续时间qQ:活动的工作量qR:人力或设备的数量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示2.2.经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*Eb：D:月(时间）E：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性建议掌握模型建议掌握模型qWalston-Felix(

32、IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO(COnstructive COst Model,构造性成本模型) : D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38举例举例q采用基本COCOMO模型估算的规模E152Mq 采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M3.3.关键路径法估计关键路径法估计（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算q当估算项目中活动时间比较确定的时候采

33、用CPMCPM估计估计123A:100天B:10天4.PERT历时估计历时估计q(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。q 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q 采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，q O是最小估算值:乐观(Optimistic)， q P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，q M是最大可能估算(Most Likely)。 PERT 活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4

34、(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（ ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （2 ） = （乐观的- 悲观的）/6）2 6/ )4(PMOTePERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2q标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBDPERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/

35、36估计项目总历时13.51.06741/36标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5, =1.07范围概率从到T168.3%12.414.6T2 295.5%11.415.6T3 399.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？PERTPERT举例举例-2 +2 -3 -1 +1 +368.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPER

36、Tq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序项目历时估算项目历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析进度编制的基本方法进度编制的基本方法qCPM（关键路径法）正推法逆推法q时间压缩法赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接） 关键路径关键路径法法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算

37、，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（ Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量自由与总浮动时间自由与

38、总浮动时间q自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间q总浮动（ Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间CPMCPM估计估计123A:100天B:10天进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式公式: EF= ES+duration(持续时间）LS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90任务滞后任务滞后Lag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后完成之后

39、3天天B开始开始进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8浮动时间示例：浮动时间示例

40、：关键路径关键路径（Critical Path Critical Path ）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的正推法正推法(Forward pass)(Forward pass) 按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称称为为正推法正推法. .q 首先建立项目的开始时间q 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q 从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时