中粮团队学习手册-培训是一种工作方法(完整版)(可编辑).doc

1、中粮团队学习手册-培训是一种工作方法（完整版）（可编辑）第章培训战略转型中粮历史培训第一种工作方法中粮团队 学习手册培训是一种工作方法中粮团队学习案例忠良书院年月 前言中粮集团简介中粮集团有限公司（中粮集团中粮COFCO）是中国最大的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商致力于 利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。作为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业中 粮集团不断加强完善油脂油料、玉米、小麦、稻米、葡萄酒、番 茄、乳品、肉食、大麦、茶叶、巧克力等品种丰富的粮油食品产 业链并基于中国经济增长、 股东价值回报

2、、业务资源条件的考虑 关注地产、酒店、非粮生化能源、包装、金融等产业的发展。连续年名列美国财富杂志全球企业强居中国食品工业百 强之首。目前中粮集团旗下拥有中国食品（）、中粮控股（）、蒙牛乳 业（）、中粮包装（）四家香港上市公司以及中粮屯河（）、中粮地产（）和丰原生化（）三家内地上市公司。中粮以福临门食用油、长城葡萄酒、蒙牛乳品、悦活果蔬汁、 金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城 ShoppingMall、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿、 中粮信托等诸多品牌消费品与服务组合赢得了高品质、高品位的企业声誉。近年来为了应对快速变化的环境挑战保持企业持续、健康、快速发展中粮集团

3、提出了打造ldquo全产业链粮油食品企业rdquo的战略新目标。以实现客户价值最大化为出发点全产业链模式把各种经营要 素有机组合起来系统地连接起农业、工业和商业形成具有整体竞 争力的高效运行系统以奉献更加丰富优质的产品和服务达成企 业使命。第章中粮团队学习简介自年以来中粮人在用培训推动战略转 型的过程中逐步形成了具有鲜明中粮特色的ldquo团队学习rdquo方法。中粮团队学习的定义【中粮团队学习】指由企业发展中的实 际问题出发召集参与执行的人员按照组织统一的思维框架和研 讨逻辑转变心智模式激发碰撞智慧达成组织共识进而推进工作 的过程。过程中开展了团队建设、提升了个人能力、促进了组织发展 塑造了

4、团队文化。中粮团队学习的理论支撑一、企业学习逻辑圈学习分为两个 面向：一个向后一个向前。ldquo向后学rdquo：即学习已有知识。向老师、书本学习。学习知识、技能。这种学习属于传统学习已有的知识是人们从大量实践活动中总结归纳出来的构筑了我们知识体系的基础但带有滞后性。ldquo向前学rdquo：即向问题学习。企业的学习出发点在于解决问题。问题来自于目标和现状的差距。目标的确定要求企业团队有基于市场的前瞻性、系统性思维。现状的分析要求企业团队有开放、求是的反思能力。问题的解决需要企业团队有很强的战略执行能力。企业的问题没有现成答案没有现成老师只有困难和团队。现有的知识、经验、专家只能成为参谋。

5、但要解决问题靠的是团队。ldquo向前学rdquo才是企业学习所应关注的。团队学习就是向前学的方法。二、团队学习的真谛彼得圣吉（PeterSenge认为：团队学习 是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习不只是提高团队队员工作和交流能力的训练。团队学习的真谛在于ldquo整合rdquo oldquo整合rdquo即在团队成员彼此了解对方想法的基础上通过建构组织思维架构让团队整体思考和行动的能力。个人学习与团队学习无关即使个人始终在学习并不表示团队 也在学习。但是如果是团队在学习团队变成整个组织学习的一个小单位 可以将所得到的共识化为行动。组织在今日尤其需要团队学习无论是管理团队

6、产品研发团队 或者跨机能的小组。团队就是彼此需要他人行动的一群人。三、团队学习的逻辑图团队学习要达到三个层面的目的：第 一层面是认识和了解。这是最基础的目的。通过团队学习使各单位内部各单位间不同单位同行间的同事 互相认识增进感情。可以促进组织知识传播有利于工作协同。第二个层面是交流和碰撞。在认识和了解的基础上分析环境反思问题交流经验碰撞智 慧。第三个层面是共识和执行。通过交流和碰撞形成组织统一的思维框架将经验固化为理论 认识达成组织共识并据此制定可执行的计划真正去执行。达到这三个层面的方法是多好奇、多发言、多沟通、多提问、 多质疑、多分析、多探索。中粮团队学习的基本特点直接服务战略：培训针对业

7、务发展 中的关键问题直接服务于集团的战略是战略转型的切入点、抓 手。普遍工作方法：集团各级经理人都把培训作为一种企业管理 普遍的工作方法作为推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分体现 集团的培训理念使用集团的培训工具。重要工作技能：培训是经理人工作的重要组成部分是必须掌 握的领导技能是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人是第一培训师。激发团队智慧：培训重在激发团队智慧通过组织的改变和组 织能力的提升来提升个人能力。改善团队氛围：培训注重改善团队氛围体现集团企业文化。质疑反思与系统思考：培训倡导质疑反思的精神强调系统思 考。第章中粮开展

8、团队学习的背景团队学习是一种工作方法他可 以有效地推动组织进步。但并不是任何一家企业都适合团队学习。要开展团队学习的组织必须具备一定的前提。中粮开展团队学习有其历史、领导人和时代背景。历史背景从历史上来讲伴随着市场经营环境的不断变化和国 家政策体制的深化改革主动变革谋发展一直是中粮的主题。这也造就了中粮人不断创新积极开拓基因。年开始开展团队学习之前中粮经历了两个历史发展阶段。第一阶段年年垄断性经营阶段。年是中粮的前身中国油脂出口公司、中国粮谷出口公司、中 国食品出口公司逐步成立并迁到北京的阶段。从年开始中粮开始从北京的小胡同起步履行国家赋予的专业 化经营和粮油食品进出口行业管理的双重职责努力开

9、拓新中国 粮油食品对外贸易。计划经济时期经营的商品由最初的几十种发展到两三千种贸 易对象由前苏联和东欧、亚洲等十几个国家和地区扩大到世界五 大洲多个国家和地区往来客户由几十家发展到多家。从年到年的年间在计划经济体制下中粮进出口总额累计亿美 元其中出口累计亿美元进口累计亿美元。在各省、市、自治区、计划单列市有家粮油食品进出口分公 司独立核算的企业有个职工总数超过万人。中国的小麦、玉米、大米、大麦、大豆、油料、原糖等大宗 农产品以及罐头、蔬菜、肉制品、酒饮料等食品的进出口贸易均 由中粮统一经营和管理。这一时期中粮的经营管理活动主要是执行国家进出口计划。中粮经营成功的关键是执行！热情！奉献！第二阶段

10、年年 从单一的外贸公司向多元化企业转型。年底至年初中国进行了外贸体制改革各省、市、自治区、计 划单列市粮油食品进出口分公司与中粮总公司脱钩独立经营。与各省相关的外贸业务和资产划归地方政府所有。中粮的垄断经营局面被打破。中粮的业务规模大大缩小净资产从亿人民币减少到万元员工人数从万多人减少到人。到年中国获得外贸经营权的企业有万多家。生产型企业和外商投资企业获得了外贸自营权后产品可以直 接出口到国际市场不再需要外贸公司做代理。与此同时中国对粮食进出口经营体制也进行了改革粮食进口 和出口取消补贴食用油、食糖等大宗农产品的进出口放开经营国 内粮食价格也逐步放开。中粮的经营环境发生了很大变化进出口贸易的利

11、润急剧下降 不得不面对竞争性市场。开始由管理型公司向经营型公司转型由单一的外贸代理公司 向实业化企业转型。中粮早期投资生产加工企业是因为需要填补与分公司脱钩后 造成的出口货源的空白。在转型初期由于缺乏经验缺乏人才尤其是缺乏清晰的投资战 略在市场机会的引导下投资项目逐渐多元化多达多个甚至投过 机电产品、发电站、牛仔布、卫生洁具、地板、摩托车防盗锁等 与中粮核心业务毫不相干的行业。但是中粮利用在粮油食品方面的传统优势向农产品产业价值 链下游延伸向附加值相对较高的初加工、 深加工领域发展在食用 油、饮料、葡萄酒、麦芬、面粉、巧克力、金属包装等几个重要 的投资项目上获得了成功摸索到了中粮自己的贸易与产

12、业相结 合的发展模式。农产品和食品加工形成中粮支柱产业在这一阶段期经营规模和利润均已接近总量的。中粮实施战略转型计划所需资金除了贸易利润积累外很大一 部分是通过国际资本市场上融资获得的。年中粮收购了两个香港上市公司通过这两个公司融资亿港 币。年在美国发行亿美元商业票据又在香港通过银团贷款融资万 美元。这一时期中粮主要要解决的是资金来源和选择投资项目的问题。中粮经营成功的关键是唱好三支歌：ldquo国歌rdquo （到了 最危险的时候）ldquo国际歌rdquo （不靠神仙皇帝一切只能靠自 己）ldquo敢问路在何方rdquo（只能靠我们自己探索路在我们自 己脚下）。领导人背景团队学习成功的关键

13、在于一把手的主导与推动。中粮之所以能够诞生团队学习这种工作方法是因为它体现并 实践了一把手的领导哲学。年月中央政府派宁高宁出任中粮集团董事长。宁高宁来中粮工作之前是华润集团总经理年代在山东大学读 经济学专业后被中国政府选派到美国匹兹堡大学攻读金融专业 研究生。宁高宁重视西方先进理念与中国文化的结合重视现代管理理论与企业实践的结合重视企业管理与组织学习的结合。他主张用战略主导企业发展提倡系统思考并着力建设新型企业文化。一、文化领导小公司管事大公司管人。领导中粮这样一家多元化的、庞大的世界五百强企业宁高宁 是文化领导。宁高宁在年ldquo战略主导使命之旅rdquo第一期经理人年会 上提到：我来了以

14、后会从理念、精神、文化开始和大家沟通。我相信精神的因素高过物质的因素。任何一个组织都是由精神主导的物质是第二位的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始营造一个环境营造一个文化来推动管理体制、机制进一步地改革和优化这是我 的主要责任。我希望推动企业改革。未来的中粮应该是一家市场化的人性化的有使命感的有业绩、团队、学习、创新文化的公司。我会推动战略的制定和执行通过调整战略布局和公司的组织 架构包括人员来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计以便最终达成目标。对于中粮的经理人团队成员他提出团队领导的概念。领导力的形成必须经过这几个阶段：第一职务领导。上级任命下文了就变成了领导。

15、这是由职务带来工作的责任或者权力的阶段。第二感情领导。经理人在被任命之后在没有形成真正的领导力之前。很多人很自然的倾向使用一些比较谈得来甚至有些关系的人 作为跟随者。从情感上来讲这肯定不可避免但这不是真正意义上的领导。第三能力领导。被提拔的经理人本身很能干、聪明、敬业、敢决策在业务上 有主见对行业有认识。在团队中有较高的威望受大家的敬佩。第四团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上 能够比较全面的培养队伍的整体能力带领队伍去完成使命。主要特点是精神的因素比较多是理想中的领导。二、系统思考企业是一个系统管理人员需要建立完整的企业 思维逻辑系统思考而且贯穿上下。右侧这张图从精

16、神到行动到结果描绘了管理人员对企业的系 统思维。一个组织要有使命。中粮过去有使命只是没有统一。企业使命表达了企业到底要做什么为谁做做成什么样。企业使命是大家共同的方向是长久的精神激励是一种精神状 态。这种理念性的东西必须是我们自己提炼出来的这样大家才真 的想做。企业使命提炼自我们每一个人的人生观价值观人生定位。如果个人目标与企业使命不一致那他就不会成为企业的生 命。以使命为基础我们才可能有经营目标。经营目标以使命为基础是团队的进取心和活力的体现。在经营目标之下是我们的战略定位就是怎样去实现我们的目 标。战略定位也是市场主导的应该对行业选择和自身的基础有一 个前瞻的眼界。有了战略定位我们才能配置

17、相应的资源。人力资源、财务资源我们所有能调动的资源都是来配置于、 服务于我们的战略。这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题实际上是因为我们的战略不是特别的 坚持与我们的目标不是特别的统一或者是与我们的使命不是特 别的统一。如果把这个思维解决了大家觉得我是在这个大环境下工作的 我们的使命是整体的使命这样来调动资源就会好很多。在战略和资源配置以后才可以讨论组织架构谁管谁？怎么分权怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略有效率、明确、清晰和有协作。如果今天我说哪个部分不要哪个公司要把它改掉有可能根据 我自己和班子经验的判断在实际中可能会出现问题因为大家并 不清楚为什么这个

18、做为什么这个不做会带来很多细节的矛盾。接下来是我们的管理方法。根据行业的特点管理方法可能是有独特性的。市场竞争力体现在很多方面我随便列了几个产品、品牌、技 术、成本、渠道、网络等有了这些企业的整体竞争力才能体现出 来。有了竞争力以后才会有好的经营业绩业绩反过来又会导致企业使命的更新。这是一个循环最终通过业绩的实现来达成使命。这里面企业文化是非常重要的一点在这个图里列不出来因为它是一个无形的东西是一种行为的无形的准则。我们搞个演出搞个节目这不是企业文化。企业文化是我们在整个经营过程中自然形成的是比较公正还 是比较偏激是比较轻松、公开的还是比较拘谨的文化在经营活动 中就自然形成了。企业是一个浑然一

19、体的生命是个生命体。任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系都是非常丰满的比如说定位它成熟之后就能够自成体系下一步我们定位的话 它会通过市场客户分析、 竞争力分析、我们的资源分析来达成战 略的定位。三、人在上企业管理的起点是员工。比如ldquo质量是企业的生命rdquoldquo技术是第一生产力 rdquoldquo成本是关键rdquo等企业经营管理的每一项因素都把 人排在第一位。（一）相对一致的信仰特别是在竞争性的行业里从个人定位来讲企业员工特别是管理团队个人的价值观、人生观、目标和生活方式要与企业的使命保持相对一致这样

20、才能形成组织合力。尤其是生活方式的选择因为它更具体。如果不一致那么我们不应该在一起工作应及时进行调整。企业经理人应该树立一个概念：我是一个职业经理。我们自身的职业使命搞清楚了我们自身的定位就搞清楚了。当个人定位与企业使命融为一体当我们的情感与公司融为一体我们就会感到一种升华公司成了自己事业的一部分。每个人会比较轻松地生活在这个组织里。这非常重要。（二）体面生活职业经理人是ldquo放牛娃rdquo放好牛有奶 喝但是不能把牛杀了。在中粮我们应该追求体面生活。包括高品质的物质生活愉悦的精神生活满足自我提升与发展 的需求。高品质的物质生活指我们在体面的公司工作有体面的收入会 开稍微好一点的车子孩子能

21、得到较好的教育妻子会有漂亮的服 装一家住较好的房子生活会随着企业的进步不断的改善。但是在中粮我们不可能当大富翁中粮人也不可能当大官因为 我们是职业经理人。有这种理想的人不适合在中粮工作。体面生活来自我们一起努力一起把企业做大。是由我们企业的收入、业绩带来的而不是由贪污受贿带来的。ldquo体面生活rdquo是中粮内部强大的动力和行为准则。时代背景进入到年这一时期随着中国走完短缺经济阶段行业的空白点已经很少在竞争日益激烈的商业环境里企业竞争由机 会导向转向战略导向更多依靠的是差异化战略和经营能力。一、分析现状：存在的主要问题年中粮开始重组、改制、上 市之后在业务架构、产业布局、管理体制上有了很大

22、的改进。但是存在几个主要问题：（一）增长性不足至年的近十年时间 中粮总体进入平稳期增长性不足经营业绩表现一般。从资本市场的角度讲增长性影响了股价股价影响了市盈率市 盈率影响了企业的市值同时也预示了企业的发展前景说明企业 的市场地位有没有建立起来。（二）战略不清晰中粮缺乏清晰的、长远的、整体的发展战略。战略定位不清晰造成在做某一个行业时往往想细节比较多想 整体比较少。被机会吸引比较多主动规划比较少。当遇到困难时想放弃的比较多立足长远坚定不移的干下去的 比较少。单兵作战的比较多团队支持的比较少。（三）整体性不强集团的整体性不强各业务的离心力大。缺少强大的企业文化和协同机制使中粮成为整体。体现在对客

23、服务上客户会感觉不是中粮整体来服务于客户而 是客户来回的找中粮的各个部门。原因是各业务的逻辑不清楚架构不一样协同机制不同管理比 较薄弱。（四）管控关系复杂从体制来讲中粮是一家国有企业但有的下 属公司是合资公司、上市公司比较交叉。从管控方式来讲是一个多元化的企业同时又是一个控股企业但有不同的控股方式从而导致现金流也不同。如果一个企业的总部不能控制下属企业会产生很大问题。二、制定方案：战略转型年初中粮党组确定要进行战略转型。中粮开始进入到历史发展的第三阶段即以战略为导向建立商业模式寻求业务协同关系逐步形成核心竞争能力阶段。在年第一次中粮集团经理人年会上中粮就如何战略转型的进 行了部署：（一）以五步

24、组合论为逻辑织造管理系统在转型的过 程中从集团、经营中心、业务单元到利润点明确每一层管什么每 层的团队如何分工协作各级的管控关系。收权与放权相当明确职责明晰分层负责。通过织造蜘蛛网来形成中粮的管理系统。从思路上来讲每一层级、每一业务选好一把手是第一项任务。一把手来建立他的团队。集团赋予一把手至少%的选择下属权利而不是上级委派。由一把手来建设好团队。形成团队后研讨制订战略的问题。战略做完以后就是执行力和管理的问题包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。最后到了价值创造通过社会的、政府的、客户的、员工的评价来评判企业的好坏。这个评价会继续反馈到决策层面或者股东大会对经理人进行评价

25、和奖惩。（二）充分利用资本市场由外贸企业向产业企业转型价值产 生方式也发生变化。外贸企业是一单一单的做生意做了这一单下一步怎么做并不 清楚。而产业公司的价值从挖第一锹土就开始积累越往后做越值钱。从价值产生的各层面来看从盈利的价值、现金的价值转向要 求市场的价值增长预期的价值最终股东可以把股票当货币来自 由扩张。这是比较高的境界取决于公司的经营是不是一个不断创造价 值的过程不断积累价值的过程而不单单是一个创造生意的过程。资本市场可以为企业融资可以评价、监督企业可以实现股东 的价值可以激励团队。但他不会雪中送炭只会锦上添花。你做好了它更好你做坏了它要惩罚你。资本市场自身是有很强的要求关键是我们企业

26、的每一个因素 是否能够综合在一起来满足他的要求。它要求有市场战略要求有盈利要求有增长性要求团队成熟、 稳定要求公司有广泛的信誉。这都需要企业做好自身准备、自身努力。（三）团队是中粮转型的主要动力中粮转型是否成功首要的 因素在于团队。团队的成熟、专业、学习团队目标与个人定位的统一整个团 队的向心力是我们转型的最主要的动力。不达到这一点中粮转型的哪一步也迈不开。企业要发展团队是一个至关重要的文化因素。应建立公开、公正、积极、无边界的团队文化。大家群策群力公司的经营和决策。从基层到高层如何身处哪个行业都成为中粮团队的一份子。三、实施方法：用培训推动战略转型战略转型对于企业的发 展方向、业务组合、运营

27、模式、组织架构、业务流程、人员结构、 评价方式等企业经营的各个方面都是一次深刻的变革。这样的变革首先必须依靠全体员工的共识和积极参与才能实 现。变革中的企业不仅要改变参与者的知识和技能更重要的是改 变其心态和思维习惯。其次转型对员工的能力特别是中高层管理人员的能力提出了新的需求。过去中粮集团的经理人多是贸易领域的专家战略转型要求经 理人成为能够深刻理解产业发展趋势、系统思考、具有国际视野、 能够凝聚人心的行业领军人物。第三战略转型也要求企业必须创造一种与新的企业战略相适应的ldquo诚信、团队、专业、创新 rdquo的新型企业文化。中粮集团提出把培训作为组织变革的切入点和抓手用培训推 动企业战

28、略转型。这种培训无论在理念还方法方面已经不是传统意义上的培训。不是老师或领导在台上讲学员在台下听培训实际上是一种工 作方法是团队决策的方法是团队建设的方法是推动人才发展和 企业进步的方法。按照ldquo中粮企业管理逻辑rdquo自年开始中粮拟定多项在 战略转型中需要解决的重大课题。并在战略转型和战略推进的每一个重要阶段用培训进行推动。年月宁高宁董事长发起并主持了由集团领导、总部职能部门总监、各业务单元总经理参加的第一期高层战略研讨会以ldquo千里足下识思悟行rdquo为主题研讨了集团行业战略、地域战略、 组织战略、财务战略、人力资源战略。经过集体研讨核心团队对集团发展的重大问题取得了共识确立

29、了集团的使命、愿景、企业精神、集团战略。为了确保战略的落实年月至月集团分期对中高层经理人进行 轮训帮助经理人深入理解集团战略转型掌握制定行业战略的基 本方法了解集团新的管理体系学习运用集体研讨的方法和工具。年月，通过举行业务单元战略质询会促使业务单元对产业价 值链、行业、市场、客户、对手、自我能力进行分析制定行动计 划。年月举办题为ldquo战略战略战略执行执行执行rdquo的战略 总结会引导业务单元和经理人进一步提升制定战略的能力。年7月举办核心团队领导力团队建设研讨培训会明确了与集团战略相适应的领导力培养和评价标准确定了团队建设的方向。年月举办ldquo同一语言、同一理念、同一梦想rdqu

30、o核心团 队财务研讨培训促进核心团队成员形成统一财务语言系统财务思维提高制定、反思、执行战略的能力。年月,针对各经营单位打造核心竞争力的要求分期对经理人进行领导力的全面轮训从ldquo激发愿景、挑战现状、使众人行、 鼓舞人心、以身作则rdquo五个方面引导经理人对如何提升领导 力进行集体研讨和自我反思并制定提升领导力的行动计划。依据新的培训理念和方法中粮集团对每年一度的经理人年会（过去叫中层干部会）进行了全面的创新将战略推进与集体研讨、内部组织知识分享、团队学习有机地结合在一起。年经理人年会的主题是ldquo承先启后创新中粮rdquo年经理 人年会的主题是流程建设年经理人年会的主题是 ldqu

31、o打造核心 竞争能力推动内涵有机成长 rdquo年经理人年会的主题是ldquo 有机成长强化业务核心能力创新思维锻造持续增长模式rdquo。引入团队学习后经理人年会成为集团思维进程中非常重要的环节成为集团建设学习型组织的重要标志。第章中粮团队学习的四个步骤开展中粮团队学习有四个步骤：提出课题。设计。实施。推进及评估。提出课题宁高宁：不解决问题就不要开会。问题是团队学习的出发点和围绕的核心。一、选题的标准课题的选择对团队学习非常重要。选对课题团队学习就成功了一半。团队学习选题有六个标准：组织当前的重要难题具有迫切的 现实意义参与面广有助于推动工作问题的解决过程可以提供学 习机会需要持续性解决问题

32、没有现成答案方法和成果在组织内 分享。二、问题的来源中粮团队学习问题的来源主要有：（一）战略性课题在集团层面此类课题由集团党组发动依照集团整体战略 转型规划提出需要通过团队学习解决的重大课题。一般由人力资源部或战略部或办公厅等牵头组织各涉及部门 协助。参加人员主要为核心团队成员（集团领导职能部门正、副总 监经营中心班子成员业务单元总经理）。例如：在年年初的中粮集团经理人年会确定要进行战略转型后集团党组按照中粮企业管理逻辑制定了实施计划。针对当时集团总体定位不清晰各业务单元不专业规划不明确的问题。提出了年为战略制定年。分确定集团战略、制定和质询业务单元竞争战略、战略总结三个步骤用团队学习进行推动

33、。年月组织了中粮集团ldquo千里足下始思悟行rdquo第一期高 层战略研讨会召集核心团队成员研讨确立了集团的使命、愿景、 企业精神、集团战略。研讨了集团行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、人 力资源战略。就对集团发展的一些重大问题取得了共识。培训了战略制定十步法布置了各业务单元研讨制定竞争战略 的工作。年月至月集团分期对中高层经理人进行轮训帮助经理人深入 理解集团战略转型掌握制定行业战略的基本方法了解集团新的 管理体系学习运用集体研讨的方法和工具。同时各业务单元自己组织团队研讨制定竞争战略。年月，举行业务单元战略质询会。逐个开展业务战略竞争战略汇报和质询。促进业务单元对产业价值链、行业、

34、市场、客户、对手、自我能力进行分析制定行动计划。年月举办题为ldquo战略战略战略执行执行执行rdquo的战略 总结会引导业务单元和经理人进一步提升制定战略的能力。对各业务部门的战略进行全面梳理、总结研讨需集团层面协 调推进的重点战略问题理清集团未来几年的发展思路及方向并 达成共识。之后年年年年分别以ldquo流程建设rdquoldquo打造核心竞 争能力推动内涵有机成长rdquoldquo有机成长强化业务核心能力创新思维锻造持续增长模式rdquoldquo打造全产业链的粮油食品企业rdquo为主题分专题用团队学习推动战略转型。（二）执行性课题在战略明确的基础上各经营中心、业务单元就如何战略落

35、地用团队学习来进行推动。例如：年中粮党组号文件对中粮粮油提出了战略安排和要求。将中粮粮油经营中心定位为集粮食采购、储运、销售、内外 贸于一体的综合贸易运营商。目标是成为中国粮食贸易的主渠道粮食流通行业的领导者。中粮粮油根据商业逻辑及总体发展战略目标的要求提出构建 并完善以ldquo六结合rdquo为基础的商业模式和管理系统。这种商业模式是由传统推式系统为主导的贸易模式向以客户需求为主导的拉式系统转变。是从传统贸易商到供应链管理者的转变。ldquo六结合rdquo模式的落实和执行需要用业务流程来推进 和巩固。经营中心人力资源部、战略部、财务部和风险控制部成立了 培训设计小组将培训的核心内容定位于

36、供应链管理、流程优化、 成本分析和岗位设置。这个设计结构符合ldquo商业模式业务流程管理架构 岗位设置-评价激励rdquo的管理逻辑有利于推进战略执行。年月日日中粮粮油经营中心以 ldquo商业模式、流程再造、 精细管理、推进战略rdquo为主题用行动学习方法分两期举办了 流程建设研讨培训会。经营中心个业务单元、个职能部门和原中谷集团个子公司所属名经理人参加了这次培训经营中心总经理栗明担任培训的总引导人。关闭时总结提炼了中粮粮油打造核心竞争能力的思考与行动 路径逻辑图（见图）。培训结束后小麦部、粮贸部、期货部对本业务单元的经营团 队进行了转训。各业务单元趁热打铁按照经营中心的要求开始制定、梳

37、理、 优化本单位的主流程和子流程切实做到了用培训推进业务工作。（三）例行性课题经过几年的积累中粮建立了有效的管控体 系。各经营中心和业务单元建立了战略制定与战略反思制度每年 对战略执行情况进行评估和调整。按照S管理体系的要求各业务单位每月逐级上报管理报告集 团高级管理层可以直接看清利润点的经营情况和业绩。中粮各级团队运用学习型组织的方法和工具对业务问题进行 探讨培训已经成为推动日常工作的方法和团队建设的方法。图中粮集团战略管理流程图设计组织一把手在提出课题后会 指派办公室、人力资源部或战略部牵头相关部门配合形成项目筹 备小组进行项目设计。查找问题明确需求小组的第一项任务就是根据课题分析现状 查

38、找问题归纳问题明确需求。为设计研讨逻辑做准备。举例：年中粮粮油流程建设研讨培训会中粮粮油经营中心提 出了深入宣导战略细化ldquo六结合rdquo商业模式推进战略落 地的课题。该经营中心人力资源部与战略部、财务部、风险控制部一起 就当前中粮粮油战略执行和运营中存在的问题进行研讨。一、反思现状查找问题（）中粮粮油原业务是怎么做的？按 照新战略的要求存在哪些问题？原因是什么？中粮粮油经理人 对新模式的障碍（认识、实践）在哪里？（）我们在全国贸易粮 中所占的比重？在粮食的每一个流向通道上我们所占的比重？ 如果要向下游延伸的话困难和问题是什么？如何解决这些问 题？国际、国内粮食的流向、流量？我们踏上大

39、的流向了吗？我 们在每一个主流和支流上流向的合理性和流量的比重？（）每个业务单元按照收储、物流、营销的贸易模式反思自己的供应链跟 战略对比的差距是什么？从物流和供应链的角度看客户在哪 里？流通手段是什么？汽运、 海运、铁运？中粮粮油的粮油商品 流向是什么样的？我们把握了多少客户？有哪些需要扩大和开 拓？（）各业务单元的一级流程（大物流概念）是什么？为了支 撑流程关键节点在哪里如何建设这些关键节点？如何进行战略 布点（收储、物流、销售节点）？（）销售的模式有哪些？如何 扩大营销？解决的手段有哪些？如何进行成本分析和比较？（） 中国的主要的粮源分布我们的收储网络的布局（收储点主要建在哪里？还有哪些

40、需要建的地方？）。建设收储网络的模式（建点不等于建库需要成本分析的方法 建库？租库？买库？）、库的战略定位、布局的合理性如何调整？（）仓库内部的管理流程入库、出库、保管有没有可以优化的地 方？（）如何正确理解库存概念、如何计算库存周转率提高库存 周转率的战略意义怎样提高？如何营销拉动？（）贸易的流程是什么现在我们怎么做的应该是怎么做的？如何建立新的贸易模 式？（）流程的瓶颈在哪里？如果物流节点是瓶颈的话物流节点 周边的租库建库问题我们能用第四方物流的理念整合周边的资 源吗？二、归纳问题确定需求明确了需要解决的问题结合着对于 本次培训的管理逻辑的系统思考（如下图）我们将上述个问题进 一步的归纳、

41、梳理为三大类培训需求：（）推进战略落地。ldquo六结合rdquo商业模式体现了中粮粮油对粮食贸易整个 供应链的思考和定位是由传统推式系统为主导的贸易模式向以 客户需求为主导的拉式系统转变是从传统贸易商到供应链管理 者的转变。ldquo六结合rdquo模式的落实和执行需要用业务流程来推进 和巩固。（）提升精细化管理水平。具体来说主要包括三个内容首先是需要梳理和优化业务流 程。第二是要树立成本意识运用财务思维和工具进行经营决策。第三是要进行岗位设置和描述为本年度实行IPE岗位评价奠定基础。年中粮粮油将进行基于IPE岗位评价为基础的工资体制改革 经营中心将其视为一个系统性工程在战略清晰、流程优化、

42、架构合理的基础上根据业务流程中的关键节点设置和调整岗位进行 岗位描述和评价。()加强团队建设使经理人团队掌握团队研讨工作方法用培 训推动工作。本次培训正值中粮集团刚刚下发了经营中心经理人团队任命 通知需要用团队学习的方法加强经理人团队建设打造符合中粮 集团和中粮粮油经营中心要求的经理人团队。针对上述三大方面的需求最终将本次培训的核心内容定位于 供应链管理、流程优化、成本分析和岗位设置。形成行动路线图在明确需求的基础上筹备小组制订行 动路线图。行动路线图是整个团队学习项目的行动逻辑明确了项目 的需求、目标需要进行研讨的模块或步骤。举例一：年ldquo定位职责流程评价rdquo中粮集团职能部门 经

43、理人研讨会根据中粮集团党组字口号文件中粮集团党组关 于夯实基础建设流程落实战略的决定 精神集团党组要求围绕理 解战略明确定位建立协同和评价体系等内容由集团人力资源部 牵头组织职能部门召开专题研讨会。人力资源部、战略部联合组成项目小组研讨确定了此次课题要推动的几项工作各项工作间的逻辑关系和要达到的工作目标 一起设计了行动路线图：举例二：年中粮集团丰原生化核心团队 研讨培训会丰原生化并入中粮集团对于中国粮油（）板块、生化 能源行业的发展具有重大战略意义。如何用团队学习的方法对新并入的企业进行整合是一个新课 题。这次新并入企业团队学习整合项目按照ldquo解决问题六步法rdquo为行动路线图引导丰原

44、生化核心团队成员查找出存在的 个主要问题梳理、分析了问题间逻辑聚焦、归纳为六大类问题寻 找主要症结制定了解决方案提出了下一步工作思路和年工作重 点。达到了增进了解分析、解决问题掌握团队工作方法培养系统 思考思维方式的目的推动了丰原生化下一步工作的深入开展。结构化会议模式从年第一期高层战略研讨会开始中粮的研讨 培训会议一直采取结构化会议模式。这种会议模式的理念是培训的主角不是领导也不是培训师而 是学员。领导或者培训师的作用是通过设计和组织用结构化的过程把 大家引入到一个集体思考的步骤中把智慧激发出来总结出来凝 练出来引导大家形成统一的思维进而推进工作。变个人思考为团队思考变片面思考为系统思考。结

45、构化会议模式围绕的中心是要解决问题分为热身、导入、研讨、呈现、关闭五个环节热身：热身也叫破冰通过拓展训练、影片讨论等形式尽快进 行团队融入打破心里隔阂和传统思维模式调动大家参与的激情 形成畅所欲言的气氛促进研讨。使参会人员从工作状态进入到研讨会议状态从工作上的团队 状态进入到会议中的团队状态。导入：围绕要解决的问题导入相关的理念理论分析方法工具 内、外部实践经验以及集体研讨的方法工具为下一步的研讨做辅 垫。一般由单位的一把手导入团队学习的逻辑为什么开展团队学 习要达成什么目标实施的步骤。由负责该研讨问题的部门经理人导入相关的理念理论专业分 析研讨工具。由内、外部专家分享内、外部实践经验。由培训

46、部门导入集团研讨的方法工具。研讨：研讨是团队学习会议中最重要的环节。各小组在小组长的带领下明确研讨问题分配研讨角色制订研 讨规则选取研讨方法。群策群力激发、归纳、形成小组研讨的智慧。催化：也叫大会呈现。每个小组选出呈现员将本组的研讨成果在大会上呈现。然后各组间会互相质疑互动大会引导人会进行点评催化。这样每个成员对于问题首先有个自己的思考又在小组进行了碰撞最后在大会听了别的小组的智慧就会对问题及其解决有了 更系统全面的认识关键是这种认识是与组织一致的。关闭：关闭就是大家在大会引导人的主持下提炼、归纳、形 成会议成果的阶段。团队学习每次会议必须有成果要不是直接形成可执行的成果并部署执行方案。要不是

47、形成对整个问题的认识逻辑再分专题深入研讨再形成 可执行的成果。如果一次研讨培训会议分为若干模块则按照右图的模式设 计：大型的团队学习项目比如战略年整年度分步骤的推动则按照 左图的模式设计：形成会议脚本会议脚本相当于导演排戏时用的 底本。是团队学习项目组织人员按照研讨逻辑和结构化会议模式将 会议分时间、分步骤、分人员、分方法进行设计可直接操作的日 程。以中粮第一次用团队学习方法开展的年第一期高层战略研讨 会为例：中粮集团第一期高层战略研讨会工作脚本研讨日期：年月日一日研讨地点：中粮培训中心礼堂报到时间：年月日下午 ： 研讨会主题词：千里足下识、思、悟、行！预备会 middot内容： 会前动员及培

48、训组长 middot召集：宁高宁 middot参加：各组组 长、战略、人力资源及各组工作人员middot时间：月日：middot 地点：号会议室会议须知 middot研讨时间middot上午：:middot 下午：:middot 晚上：一二middot 就餐时间 middot 早餐：middot 午餐：middot 晚餐：middot 夜宵：middot 茶歇 middot 地点： 多功能厅、阳光房 middot时间：上午：:下午：（视会议进程 调整）第一天：月日时 间内 容形 式引导人上午:一：（分钟）开班式讲话大会宁高宁：（分钟）播放：巴 顿将军影片（分钟）。提问大家：ldquo巴顿将军是

49、不是好领导？rdquo（分钟）middot巴顿将军的领导特点是什么？middot你认为他是一个好领导吗？ middot你愿意在他手下干吗？热身宁高宁：（分钟）分组 研讨：巴顿将军是不是好领导？催化各组组长：-：（分钟）小组陈述:讨论结果（分钟每组）催化宁高宁：（分钟）归纳引导： middot导入行动学习的概念：本次研讨的一个重要目的是提升团 队学习能力也是我们提倡的工作方法。middot明确本次研讨学习契约：坦诚、直接、务实、创新、 效率。评论小结宁高宁：-：（小时）介绍：公司战略管理基本概念 middot什么是公司战略包括哪些内容。middot什么是经营战略包括哪些内容。middot本次研讨

50、涉及的几个重要概念middot多元化、专业化middot相对多元化中的相关性 middot行业选择的标准、行业风 险、行业回报特点、价值链导入刘克俭：（分钟）补充：公司战略到底是什么？提问导出：中粮的公司战略是什么？催化宁高 宁特别提示：结束时发放中粮集团组织架构图为下午研讨行业战 略做准备。下 午至晚 上:-：（分钟）介绍：解决问题六步法及小 组研讨方法导入蒋超：-：（分钟）导入：运用集体讨论方法开始 研讨集团行业战略问题 middot带领大家当场对集团涉足的行业 进行分类。middot讨论集团的外部环境发生了什么变化？对集团的行业 及业务产生了什么影响？ middot从ldquo几年来集团

51、总体业绩徘 徊不前rdquo这个现象入手检查集团战略是否存在问题。middot中粮的行业选择方向是什么？催化宁高宁：:分组研讨：查找集团行业战略存在的问题middot各组从一个关于集团行业战略的典型事件或现象入手查找集团行业战略存在的问题 并分析问题原因。middot提出解决问题方案（设想）middot行业进入与退出的 标准middot行业的管理与协同原则 middot其它的建议middot 写出书面陈述发放材料：middot集团涉足的行业资料 middot行业间的协同关系middot上下游企业的衔接关系 middot品牌、营 销渠道的现状middot中土畜涉足的行业资料催化各组组长研讨 结束

52、后第一天小结：各组组长、战略、人力资源及会务相关人员 小结第一天情况发现解决问题。（号会议室）碰头会宁高宁第二天：月日时间内形式引导人上午:：（小时）小组陈述（分钟组）：行业战略middot中粮 行业战略存在的问题middot中粮行业选择标准middot中粮应选 择的行业应退出的行业 middot行业的协同关系 middot其它建议 大会呈现宁高宁：-：（分钟）大会现场互动讨论催化宁高宁：-:（分钟）归纳形成：中粮行业战略要点小结宁高宁特别提示：发放中粮行业及地域地图为下午研讨地域战略做准备。下午:一：（分钟）介绍：导入地域战略要研讨的问题middot地域战略的基本概念 middot行业集中与

53、地域集中的关系middot中粮的地域特点及与行业的关系middot地域的集中与经济成长性和竞争力的关系 middot地域的管理难度导入薛国平：:（小时） 分组研讨：地域战略存在的问题分析原因提出解决方案（建议） 催化各组组长：（分钟）小组陈述（分钟每组）：middot集团的 地域选择标准 middot京、海外公司的定位与作用middot调整中粮地域战略地图大会呈现宁高宁：一：（分钟）归纳形成：中粮地 域战略要点小结宁高宁下午:一：（分钟）介绍：导入组织战略要研讨的问题：middot组织机构基本类型、特点、适用性 middot集团组织机构现状及 职能middot集团管理层次及管理权限现状middot战略管理middot财务管理middot人力资源管理导入迟京涛晚上:：（小时）分组研讨：组织战略middot找出集团组织战略方面存在的问题。middot查找分析问题的原因。middot提出解决问题的方案 middot提出新的组织机构设置框 架并说明理由。middot明确集团管理的权限及深度并说明理由。middot明确二级单位管理权限及二级单位职能部门的设置说 明理由。middot其它建议。催化各组组长研讨结束后第二天小结：各组组长、战略、人 力资源及会务相关人员小结第二天情况发现解决问题。（号会议室）碰头会宁高宁第三天：月日时 间内 容 形式引导人上午:：（小时）分组研讨：继续研讨