新形势下优化征管一线人力资源配置的思考(2023233504)

1、新形势下优化征管一线人力资源配置的思考浏览次数： 1826人力资源是一个组织的核心资源， 人力资源配置水平， 在人力资源开发与管理中处于突 出位置。如何通过不断优化人力资源配置，科学合理的使用人才和投放人力，对各项工作， 特别是税收征管一线提供有效的人力资源保障， 在很大程度上决定着征管工作本身的质量和 水平， 在当前人力资源偏紧，税收征管一线任务很重的情况下，深入研究探索这一命题，对 于更好地构建效劳型税务，保证各项工作任务完成具有重要意义。一、当前征管一线人力资源配置情况及面临的主要问题衡量人力资源配置水平， 就根本方面来说， 包括两个方面的含义： 一是总体上人力资源 规模、 编制和投向与

2、工作需求的匹配程度； 二是指人员与岗位的匹配程度， 即如何通过一定 的方式与手段， 将适宜的人放到适宜的岗位上， 充分发挥人力资源的使用价值， 保证组织各 工程标任务完成。 人力资源配置一般分为内部配置和外部配置， 外部配置是指用方案或市场 手段实现人力资源的整体配置与宏观配置， 解决的是劳动者与组织之间的配合问题。 而内部 配置那么指的是人力资源在组织内部的配置，是组织提升人力资源使用效率的重要内容。人力资源内部配置的方式有很多种， 根据肖鸣政的研究， 组织内部的人力资源配置类型 和方式主要包括： 人岗关系型， 配置方式主要有： 招聘、轮换、 试用、竞争上岗、 末位淘汰、 双向选择；移动配置

3、型，配置方式主要有：晋升、降职、调动；流动配置型，配置方式主要 有：安置、调整、辞退。简单来说，配置过程就是职工组织内外的进出、组织内部位置的上 下、地域、单位 部门 、岗位之间的轮换等人力资源在组织内部和外部流动的管理过程。但 是不同的配置方式都具有一定的局限性，需要综合加以运用。当前税务机关在征管一线人员配置上面临的主要问题是：1、税收事业的快速开展对人力资源配置提出了全新要求。构建效劳型税务是地税组织 开展的长期目标， 职能转变客观上要求人力资源配置在地域空间、 管理环节摆布上做出相应 调整， 顾客导向 下税务机关要能对效劳对象的要求做出迅速判断和反响。随着法制化进程的推进，?行政许可法

4、?等法律法规的出台，行政审批事项的大幅度削减，税务机关的工作 重点要由事前审批变为事后监控， 要求人力资源配置重点作适应性变化。 网上申报乃至更进 一步的网上办税、 税费基金一体化、 银行出票等新的举措呈加速开展态势， 电脑信息技术的 开展对征管工作发挥了越来越重要的支撑作用， 同时也对征管方式转变发生着不可逆转的推 动作用，要求人力资源配置在方式、 方法、手段上发生适应性转变。所有这些都对人力资源 配置提出了更高的要求。2、人力资源的相对稀缺凸显了配置水平的重要地位。按照传统的配置思路和方式，普 遍存在的情况是， 与日渐增加的工作量相比， 绝对的可支配人力资源数量缺口有不断扩大的 趋势； 从

5、质量上来说， 现有人力资源的知识结构、 能力结构和综合素质与工作要求相比存在 差距，不少地区、 单位及不同系列之间的结构性人力资源缺乏表现得还较为突出。 各单位和 各部门、 不同专业系列对人力资源都处在渴求的状态。 不少单位领导和人事部门在人力资源 配置时往往处在两难境地， 有限的人力资源如何在强化机关与充实一线、 定岗定责与构建虚 拟组织从事创新类工作、 业务工作与优先技术支持工作、 正常工作与脱产培训、 在岗工作与 保证干部休假等等， 常常是顾此失彼，难以两全。 面对矛盾， 增加人力资源数量要受到编制 和经济资源的限制， 且人员增长和补充的速度远远跟不上需求的快速增长， 通过培训提升现 有

6、人力素质，可以从 质 上解决问题，但不可能短期见效，因而盘活存量人力资源，优化人 力资源配置成为越来越突出的问题。3、工作机制的弹性变化要求人力资源配置作出灵活反响。我国税收法制建设正处于建 立完善阶段， 且作为重要的经济杠杆， 税收新的政策出台较为频繁， 相应的征管机制调整变 动也较为常态，如总局提出的 一站式 、 一窗式 、 一户式 管理，强化货运业发票管理要 求各街镇设立货运业发票开票点， 地方为鼓励个体私营经济开展出台的上调局部税种起征点 的税收优惠等， 都会对人力资源相应的配置提出新的要求， 能否及时灵活作出反响， 保持人 力资源配置的动态平衡，成为当前形势下的重要课题。4、人力资源

7、配置机制不健全影响了人力资源效用的发挥。从配置的方式方法上来说， 目前我们的工作由于缺乏科学的测评方法和指标体系支撑， 不少单位人力资源配置尚停留在 经验决策阶段， 配置过程往往具有较强的主观随意性和盲目性。 从配置过程来说， 由于缺乏 必要的制度体系支撑， 配置时间、 时机随意性较大， 很多单位人力资源配置还没有形成常态 管理，配置重点还仅停留在新进人员的初次配置和机构职能调整带来人力资源配置上， 人力 资源管理部门对业务工作开展和变化情况关注不够， 往往在问题表现得较为突出时才着手考 虑调整配置， 缺乏根据内外部环境的变化实时动态配置的及时性、灵活性， 调整滞后于变化，经常处在被动的应对状

8、态。 在人力资源配置过程中注重了能力和岗位的匹配， 而对干部的个 性化要求关注不够。当然，对于上述问题和挑战要作具体分析，是所有组织都会面对的人力资源配置问题， 是由人力资源本身的复杂性所决定的， 还是税务机关或一个单位所特有的； 是由于人力资源 配置本身的不及时、不合理、不科学而导致的，还是因为组织外部环境法律法规、政策 变化而导致的；是因组织目标、职能定位不合理、岗位设置不科学造成的问题，是组织开展过 程中必然会产生的阶段性、 暂时性问题， 还是日常管理不到位而可能长期存在的问题， 只有 对问题进行深入透彻的分析，才能为解决问题提供准确的依据。二、优化税务人力资源配置的根本原那么 人力资源

9、配置是一个复杂的过程，要受到多方面因素的影响和制约。首先，人与事、需 求与可能的矛盾是始终存在， 职工与岗位的适宜性也是暂时和相对的， 人力资源配置过程是 一个动态的、贯穿整个组织管理全过程的管理工作，不可能一劳永逸。 其次， 作为一种特殊 的资源，人力资源是一切资源中最积极、最主动、最活泼的资源，具有很强的主观能动性、 再生性和可塑性， 人力资源的形成、 开发和使用都要受到实践的限制， 配置方式也有其更多 的特殊性和复杂性； 再次，地域条块形成的局限依然存在。不同单位之间地理位置不同，经 济开展情况各异、 人力资源差异较大， 加之城市交通水平的有限和干部住址的跨度， 使人力 资源在某种程度上

10、存在分割性， 在一定程度上也阻碍了人力资源的合理流动， 给配置带来了 难度。 第四，不同地区、环境和不同行政文化所产生的影响，也对干部适应不同环境和岗位 带来一些困难。着眼于对人力资源配置一般属性和当前面临挑战的深入分析， 优化征管一线人力资源优 化配置原那么应包括：1、整体匹配原那么。 把为工作提供最优化人力资源保障， 作为人力资源配置的最高标准。 注重三个环节： 一是整体优化， 即对人力资源的配置， 注重从工作全局和整体匹配度上去把 握，而不是片面强调某一方面或环节； 二是价值取向匹配， 把认同组织价值观和爱岗敬业作 为选拔配置的首要标准， 把有事业心、 想干事、 能干事的干部配置到适宜的

11、岗位上去发挥作 用；三是互补匹配： 强调个体是否拥有独特的资源可以弥补组织的缺乏。 在配置过程中要积 极运用互补匹配原那么，如选调充实组织急需专业人才，综合考虑年龄、性别、性格、专业、 知识、能力等结构的合理搭配等，发挥互补作用，优化整体配置。2、公正合理的原那么。人力资源配置于从本来意义上说，是一种调动资源，保证工作， 最大限度盘活人力资源的过程。 但由于其本身意味着个人岗位的变动、 利益的调整， 干部关 注度很高， 所涉及到的各方面情况和问题比拟复杂。 因此，用人制度上的公平， 政策的合理， 决策机制的科学标准， 过程和结果的客观公正， 对于树立正确的用人导向， 实现人力资源配 置的本来预

12、期具有非常重要的意义。3、以人为本的原那么。要坚持以人为核心，以尊重人的价值和尊严，充分调动人的积极 性，开发人的潜能， 最大限度的培养锻炼干部为实现优化配置的重要着眼点。 充分考虑到人 与人之间的差异性， 在保证工作需求的前提下，尽可能尊重干部在个性特征、专业特长、兴 趣爱好及职业生涯设计上的需要， 尽可能实现组织与个人需求的双赢。 同时要尽可能做到配 置方式和手段的人性化。4、有利于鼓励原那么。干部的流动和配置，既要着眼于事业开展，也要有利于调动干部 积极性， 既要满足工作需要， 也要考虑满足干部追求尊重和自我实现的需求。 对一个干部来 说，职业生涯很长，但是否有利于其成长锻炼常常就是几步

13、。根据职业锚 理论，任何公共组织都存在不同职业锚型 技术职能型、管理能力型、平安稳定型、创造型、自主独 立型 的人，他们具有不同的目标、生活方式、才干和价值观，因此只有职业需要、资历、 能力相结合的人力资源配置方式， 才能真正实现人适其职， 人尽其才， 进而才能从根本上调 动和保持干部积极性。5、变动适度原那么。人力资源根据工作需求变化相应进行调整是工作的常态。但人对岗 位的适应和胜任， 包括经受岗位锻炼有一个实践与认识的过程， 因此干部的岗位轮换不宜过 分频繁。 根据库克曲线与卡兹曲线的研究成果， 职工从上岗至创造效益的强盛期需要大约四 年左右， 从第五年开始便需要进行新的岗位配置或变化岗位

14、工作内容， 一个组织从组成至成 熟开展顶峰期约需四年左右，从第五年便进入衰退期，需要进行新的岗位配置、组织重组、 改革与变动。 结合能级管理四年一轮的评定周期和干部管理五年换岗的要求， 干部调整变换 岗位起码应以三年为一个周期为好。三、优化征管一线人力资源配置的假设干工作建议 优化征管一线人力资源配置根本思路可以概括为：标准制度、 完善机制、 盘活存量、 调 优增量、多方协同、系统优化。一要健全人力资源配置机制，向标准化管理要人力资源。 实践中应注重建立和强化以下机制：1、流动配置机制：如前所述，组织中的人岗匹配总是在流动中实现的。税务机关外部 环境的快速变动和内部人力资源的数量质量的变化都要

15、求人力资源配置不能一成不变。 实现 流动配置首先要畅通信息渠道， 收集和掌握税务机关组织开展的最新动向和内外部环境的最 新变化，并放在全局和一个较长的时期来审视， 及时掌握变化对人力资源产生的影响和要求； 其次，是要在大量信息筛选分析的根底上进行针对性人力资源配置， 机制方面的问题要完善 机制， 业务流程上的要求要优化流程， 人力资源结构上的差异要进行跨区域、 跨单位和部门 的调配， 人力资源绝对数额缺编的情况下要分析人力资源需求及时组织补充， 干部管理和公 务员管理制度有要求的要定期组织交流换岗； 最后， 要定期对人力资源配置情况进行跟踪反 馈，评估配置情况并进行适时调整。 同时要建立人力资

16、源配置的快速反响机制， 应对突发性、 临时性工作的人力资源需求。2、按能配置机制：要继续坚持以能为本，实施能本管理 ，按能配置干部。要按照 能者有其位 的思想，通过能级管理的制度安排，排除人力资源配置过程中的人情、关系等干 扰因素， 按照能力上下选人用人。 要在对全体干部的能级进行科学测评的根底上， 规定一定 职级的干部必须到达相应的能级， 并实行竞争上岗和任前公示， 实现开放式选人。 要对岗位 进行细分， 明确岗位职责和能级要求，对一般干部，要继续实行按能上岗， 即按其能级类别 和能级上下配置到不同性质、 不同难度的工作岗位上， 实现能力与岗位的匹配， 提高人力资 源的配置效率。 要在岗位评

17、价的根底上， 将不同能级的干部安排到适应其能力特点和能级高 低的岗位上，对一般岗位实行按能上岗，对领导岗位实行竞争上岗。在能级评定的根底上， 科学分析岗位能力要求， 按照 不同能级者高能级优先、 相同能级者能力倾向相似优先 的原 那么和 自主择岗、双向选择、组织确定 的方法实行按能上岗，有效解决人力资源的优化配置 问题。3、市场配置机制：要在税务人力资源配置过程中引入市场机制。市场机制是最节约、 最有效的人力资源配置方式。 在税务机关中引入市场机制， 首先要划分本单位的核心人才与 非核心人才。 在非核心人才配置过程中可以发挥市场机制灵活、 快捷的优势。 当前情况下可 探索建立三种市场机制支持的

18、辅助性用人机制：一是合同制人员的劳务派遣 人才派遣temp-despatch制，以契约合同为根底，只转移人的知识禀赋的占有权、使用权和收益权利， 而不转让其处分权。 对于税务机关现阶段存在的相当数量的从事辅助征收、 后勤保障的合同 制人员来说，可以通过劳务派遣专业机构以效劳合同或劳务合同来实现用人而不必养人 ，在需要的时候，得到所需要的人才 的目的，提高人力资源配置的灵活性和用人初。制的弹 性，躲避用人风险， 有效降低人力资源管理本钱。 二是可适时试点技术人员、特殊职位的雇 员制。 目前不少地方政府部门已在局部岗位试行了雇员制， 作为一种新的用人机制， 虽然有 一些争议， 但由于其具有不占编制

19、、 不具行政职务、 不行使行政权力却又可以引进政府部门 急需的特点， 目前已取得越来越多的认可， 在电脑技术人员等专业性较强的岗位可以进行探 索。三要大力推进物业、后勤管理的社会化。要积极深化后勤改革，转换效劳机制，对过去 采取行政管理方式的效劳工作和非独立核算效劳单位，如大楼和住宅管理、 房屋修缮、 水电暖、空调、电梯维护及保洁会议效劳、食堂等后勤效劳单位，通过引入市场机制，推进后勤效劳由自我效劳为主向社会效劳为主转变 ，减少人力资源管理工作量和需要量，有效缓 解后勤效劳给人力资源带来的压力。4、构建匹配模型：要加强配置过程的科学程度，构建符合税务机关特点的人力资源配 置模型。一套全面、完整

20、和行之有效的人力资源配置模型至少应包括以下几个局部：1、匹配度模型： 在考察组织与人， 人与岗位是否匹配的衡量标准， 主要可以从个人和工作的结果 上来衡量，如可以考虑：现行配置下干部是否具有高度的内在工作鼓励?干部是否具有高质量的工作绩效 ?干部对工作是否具有高度满意 ?干部的缺勤率和离职率是否较高 ?通过检视上 述问题用于发现和发现配置的程度， 决定是否需要重新配置及配置后的评估， 决定下一次评 价的发生； 2、配置模型：优化人力资源的结构，要确定配置时考虑的因素与现实人力资源 的要求，如优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构、地域结构、气质结 构等，在此根底上进行资源配置。二

21、 要优化工作设置，向简并流程要人力资源。要根据构建 效劳型税务 这一组织目标， 科学合理地设置内部机构和组织形式， 调整各 条线的力量配比。 要根据税务组织内外部环境的变化和新的工作要求， 对现有的工作和工作 岗位进行全面的分析、评估、调查，科学设计工作岗位、工作流程、合理划分工作职责，编 制和完善职位说明书，以能定岗、以岗定责、以绩定奖。三 做好人力资源规划，向统筹整合要人力资资源。围绕人力资源效益最大化的目标， 分析阻碍税务机关人力资源目标达成的内外部因素和 行动修正的可能性， 明确为到达目标需要采取的行动， 以编制人力资源方案的形势强化人力 资源的方案性。 要通过人力资源方案预测组织长期和短期内不同的人力资源要求，预测不同时期所需人力资源数量和内外部供给数量； 依据不同时期的数量和能力要求， 定期检查人力 资源目标的实现程度， 适时进行调整， 使人力资源配置更加沉着。 要加强人力资源管理部门 与业务部门的协作，建立业务工作人力资源部门列席参与制度，加强业务工作信息的传递， 健全配置信息的沟通反响渠道；第三要强化人力资源配置工作指导，坚持下管一级的原那么， 鼓励各单位结合自身特点探索人力资源配置的新方式、 新方法， 充分调动分县局人力资源管 理和配置的积极性和主动性， 重点盘活存量人力资源， 做好