项目财务管理状况

1、项目财务管理状况篇一：对项目财务管理的设想对项目财务管理的设想提要随着企业经济业务的分类日趋细化，企业尤其是集团化企业涉及的行业及所属利润中心很多，财务管理呈现多元化的管理要求。在这种要求下，笔者试图联系项目和项目管理的特点，探索改进财务管理方法，以适应财务管理环境 的变化。关键词：项目；项目管理；财务管理中图分类号：F23文献标识码：A企业集团之间，集团下属部门之间的竞争和合作、交 流和限制总是并存，且分工日益细化，局面错综复杂。形成并 发展于工业经济时代的财务管理，必须及时改进管理方法 ，依靠计算机和网络技术 ，借鉴项目管理的理论和方法，及时掌握和了解相关的各类信息 ，实现财务管理从粗放型

2、、单一 型向精细化、多元化的转变。一、现行财务管理分析现行财务管理模式下，财务管理与会计核算既相互联 系又有各自不同的职能 ，会计核算为财务管理服务，对企业经营过程和结果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录 和编表等都有一个固定模式。财务管理工作则贯穿于整个企 业管理的方方面面，以及生产经营活动的事前、事中和事后。虽然财务管理是从会计核算中分离由来的，但其意义要比会计核算深远得多。而我们往往是重核算、轻管理 ，重视资金 运作和会计结构、轻视会计资料的加工处理和经济活动分析 淡化财务管理在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。现行财务管理往往是事后要等一个会计年度结束以 后再对企业的财务状况和经

3、营成果进行评价和分析，造成的结果往往是我生了差异的原因，但却无法改变最终的财务状 况和经营成果。对于财务计划执行过程中的异动，特别是奥个部门或利润中心偏离预先计划的情况，反应迟钝或无法做由反应。为了改变这种现状，财务管理非常有必要引入当今的 一些先进项目管理理念和做法，将管理的目标和任务进行合理的分解，以项目为载体，灵活地在各个项目当中实施财务 管理的方法，完成财务管理的目标。篇二：项目财务管理和项目管理财务管理与项目管理 项目管理（Protect Management 简称PM是20世纪50年代在美国兴起的一门管理科学，其知识体系主要包括范围管理、成本管理> 成本管理、时间管理、质量管

4、理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险 管理和集成管理等九个方面。它在欧美各国的商务教育中占 有非常重要的一席，也是跨国企业高级管理人员后续教育的 重要培训内容之一。中国加入WTOB,新的经济环境对企业 的竞争能力提由越来越高的要求，企业的发展必须是跳跃 式、突进式的，这就需要通过项目管理的方式来实现。本文 从财务角度介绍项目管理。一、项目前期准备评估阶段1 .项目规划阶段。应研究企业的发展规划和长远战 略是否与当前项目有冲突，是否有资金支持项目的开展，在 项目的运作过程中是否有足够的现金流量作为保证。在此阶 段财务人员主要考虑财务计划和资金是否有能力支持该项 目，支持力度有多大，以及外部

5、融资环境及融资成本，尽量 避免项目太多，过度争夺企业的有限资源，造成一事无成的 局面。2 .项目概念发展阶段。在经济全球化的影响下，企业 对项目进行的可行性研究分析，应从全球经济发展趋势的研 究，再到企业整个业务体系在全球市场发展状况的研究，最 后是自身业务发展需求的研究。在此阶段财务上主要对业务 发展状况和市场需求提供准确的预测数据和部门意见，特别 是区域业务发展数据，必要时通过相应咨询公司完成可行性 研究。3 .项目备选方案分析阶段。在这个阶段主要进行项目 方案讨论和选择，工程项目管理部门、财务部门、施工管理 部门、区域内销售部门及物料采购部门等相关职能部门都要 参加讨论，经过对投资区域、

6、投资规模、建设周期、运营成 本等进行分析研究，列由实施 项目实施过程中可能存在的 问题和困难，估算各方案的总体成本预算，通过分析比较后 确定投资方案和项目。财务部门主要估算各方案的成本预 算，并进行比较分析。方案预算不仅包括项目的经济技术指 标和投资规模，如生产规模、生产能效、人员配备、投资总 额等，还包括运营费用测算，如生产成本、运营费用、销售 费用、市场竞争分析等。另外还要进行外部环境分析，如项 目劳动力成本、运输条件与成本、环境因素等。企业对项目 方案的各种数据指标有不同的要求和相关的规范，财务部门 要按项目管理部门提由的规范表格式样提供数据。另外，项 目咨询公司一般都有相应行业的数据库

7、和数据规范，在方案 分析和比较上有较强的能力，聘请项目咨询公司参与项目全 过程管理体制是国际上通行的做法。4 .项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段。根据 项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应的 设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上对 方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标 准标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管 理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求 估算金额不得超过实际项目金额的30%,这在项目后期评价该阶段工作时是一个重要的考核指标。在项目评估准备阶段，财务部门要根据企业的长远战略 和当前的资金状况，解决发展与资源相匹配

8、的问题，以未来 的资源决定是否支持项目方案的实施准备，如企业无相应的 现金储备和现金流量，则应考虑项目融资能力和外部融资环 境。二、项目实施阶段1 .项目细节设计及一般性采购阶段。经过项目方案 优化设计后，项目管理进入细节设计（相当于施工图设计） 和招标采购阶段，财务部门根据项目资金情况和项目时间性 控制要求，配合采购部门拟定物资采购计划和招标合同，并 对合同的付款条款进行详细设计，如付款条件、付款时间性 约束、付款软条款的商议等，在此基础上与潜在供货商和承 包商签订意向性采购或承包协议，制定详细的项目现金流量 控制表及控制标准，以保证项目实施过程中的现金支付能 力。由于细节设计指标控制较严格

9、，这阶段项目预算一般比 较准确，通常不会超过实际发生金额的5% ,这是项目管理要求的硬性指标。项目细节设计中的财务方案是极其重要的 一环，对于财务风险的控制是财务方案的一项重要内容，为 了应付工程实施过程中可能由现的财务支付风险，项目管理 部门对项目风险进行全面评估和管理。2 .项目建设开工阶段。项目通过招投标确定承包商 和供货商后，进入项目建设阶段，在建设过程中财务工作主 要围绕工程进度和合同执行情况开展，按时组织资金支付合同价款，确保工程的顺利进行，并针对项目建设过程中由现 的财务问题，积极协同项目管理部门解决处理。在项目建设 过程中，需要项目管理部门协调内部机构和外部环境，以保 证项目建

10、设按进度进行，由于涉及部门、机构多，工程签证 审核与支付应作为重点进行关注；对于莫些关键工程的签证 是项目节点和项目日程表的重要内容，需要专业咨询和监理 机构把关。另外，对于存在外部融资的情况，除注意付款进 度外，还应积极关注外部融资环境的变化，防止外部经济动 荡中断项目资金链。3 .项目预生产准备阶段。项目建设开工后，按项目日 程安排进入生产准备阶段，先应招募生产管理人员和工人， 并开展培训工作，在全部工作就绪和项目工程阶段完工时， 进行局部生产试车和联动全线试车，为正式生产做好准备。 财务部门在此阶段应根据试生产情况测算生产成本及其构 成，并配合销售、采购部门制定销售价格、 采购标准和价格

11、、 仓储管理等制度，制定生产财务控制标准和成本管理办法， 为正式生产作好准备。由于试车过程中生产情况不稳定，一 些指标可能不准确，需要在正式生产过程中修正完善，如标 准成本、费用归集等。4 .项目完工生产阶段。经过生产试车测试正常，项 目进行竣工验收，财务部门配合项目管理部门对项目进行工 程决算审计，其后将项目正式移交生产管理部门，进人正式生产程序。财务部门将项目实施过程中成本、费用及资产进 行归集分类，移交生产管理部门。项目实施过程中，财务部 门的工作是设计和控制现金流量，重点关注现金支付能力， 对于拟定合同的支付条款按时按节点执行，因为项目实施过 程中的现金支付能力是外部环境 （如金融机构

12、、证券公司等） 评价一个企业经营状况的重要依据。三、项目后管理阶段项目后管理包括项目总结性评估和项目运行跟踪研 究。总结性评估是项目管理部门对整个项目运作过程进行评 估，不但包括项目实施过程中管理活动的评估，如节点管理 评估、财务管理评估、风险管理评估等；还包括项目经济技 术指标、财务指标等指标和性能在决策过程中的评估，如生 产销售检验：生产能力设计是否合理、产品产销预测是否准 确等。总结性评估的主要目的是对项目进行评价、对人员进 行奖惩。项目运行跟踪研究是企业常设项目管理部门对生产 运行情况进行跟踪研究，这段时间一般为项目投产后三到五 年，并对项目进行再次评估，以检验项目决策管理是否科学 合

13、理。有时，这项工作企业常常委托给专业咨询公司或大学 研究机构，通过项目运行跟踪研究提高企业的决策能力和水 平，最终提高企业的项目管理能力。检验评估主要是通过财 务部门、销售部门、采购部门等机构提供相应的数据，通过 数据的分析比较来评价项目管理水平。综上所述，项目管理是一项跨学科的系统工程，中国 正在一些行业重点推广试行，如软件行业的开发项目管理、 大型基建项目管理、航天工程管理等。对于财务人员来说， 学习新的知识，拓宽知识面，按国际惯例和会计制度要求提高 企业的管理水平和透明度，这是中国加入WTOf历史赋予的新任务。项目管理（Protect Management简称PM 是20世纪50 年代在

14、美国兴起的一门管理科学，其知识体系主要包括范围 管理、成本管理 > 成本管理、时间管理、质量管理、人力资 源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理等九个 方面。它在欧美各国的商务教育中占有非常重要的一席，也 是跨国企业高级管理人员后续教育的重要培训内容之一。中 国加入WTOB,新的经济环境对企业的竞争能力提由越来越 高的要求，企业的发展必须是跳跃式、突进式的，这就需要 通过项目管理的方式来实现。本文从财务角度介绍项目管 理。一、项目前期准备评估阶段1 .项目规划阶段。应研究企业的发展规划和长远战 略是否与当前项目有冲突，是否有资金支持项目的开展，在 项目的运作过程中是否有足够的现金

15、流量作为保证。在此阶 段财务人员主要考虑财务计划和资金是否有能力支持该项目，支持力度有多大，以及外部融资环境及融资成本，尽量 避免项目太多，过度争夺企业的有限资源，造成一事无成的 局面。2 .项目概念发展阶段。在经济全球化的影响下，企 业对项目进行的可行性研究分析，应从全球经济发展趋势的 研究，再到企业整个业务体系在全球市场发展状况的研究， 最后是自身业务发展需求的研究。在此阶段财务上主要对业 务发展状况和市场需求提供准确的预测数据和部门意见，特 别是区域业务发展数据，必要时通过相应咨询公司完成可行 性研究。3 .项目备选方案分析阶段。在这个阶段主要进行项 目方案讨论和选择，工程项目管理部门、

16、财务部门、施工管 理部门、区域内销售部门及物料采购部门等相关职能部门都 要参加讨论，经过对投资区域、投资规模、建设周期、运营 成本等进行分析研究，列由实施项目实施过程中可能存在的问题和困难，估算各方案的总体成本预算，通过分析比较 后确定投资方案和项目。财务部门主要估算各方案的成本预 算，并进行比较分析。方案预算不仅包括项目的经济技术指 标和投资规模，如生产规模、生产能效、人员配备、投资总 额等，还包括运营费用测算，如生产成本、运营费用、销售 费用、市场竞争分析等。另外还要进行外部环境分析，如项 目劳动力成本、运输条件与成本、环境因素等。企业对项目 方案的各种数据指标有不同的要求和相关的规范，财

17、务部门 要按项目管理部门提由的规范表格式样提供数据。另外，项 目咨询公司一般都有相应行业的数据库和数据规范，在方案 分析和比较上有较强的能力，聘请项目咨询公司参与项目全 过程管理体制是国际上通行的做法。4 .项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段。根 据项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应 的设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上 对方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标 准标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管 理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求 估算金额不得超过实际项目金额的30%,这在项目后期评价该阶段工作时是一个重要的考

18、核指标。在项目评估准备阶段，财务部门要根据企业的长远战 略和当前的资金状况，解决发展与资源相匹配的问题，以未 来的资源决定是否支持项目方案的实施准备，如企业无相应 的现金储备和现金流量，则应考虑项目融资能力和外部融资 环境。二、项目实施阶段1 .项目细节设计及一般性采购阶段。经过项目方案 优化设计后，项目管理进入细节设计（相当于施工图设计） 和招标采购阶段，财务部门根据项目资金情况和项目时间性控制要求，配合采购部门拟定物资采购计划和招标合同，并 对合同的付款条款进行详细设计，如付款条件、付款时间性 约束、付款软条款的商议等，在此基础上与潜在供货商和承 包商签订意向性采购或承包协议，制定详细的项

19、目现金流量 控制表及控制标准，以保证项目实施过程中的现金支付能 力。由于细节设计指标控制较严格，这阶段项目预算一般比 较准确，通常不会超过实际发生金额的5% ,这是项目管理要求的硬性指标。项目细节设计中的财务方案是极其重要的 一环，对于财务风险的控制是财务方案的一项重要内容，为 了应付工程实施过程中可能由现的财务支付风险，项目管理 部门对项目风险进行全面评估和管理。2 .项目建设开工阶段。项目通过招投标确定承包商 和供货商后，进入项目建设阶段，在建设过程中财务工作主 要围绕工程进度和合同执行情况开展，按时组织资金支付合 同价款，确保工程的顺利进行，并针对项目建设过程中由现 的财务问题，积极协同

20、项目管理部门解决处理。在项目建设 过程中，需要项目管理部门协调内部机构和外部环境，以保 证项目建设按进度进行，由于涉及部门、机构多，工程签证 审核与支付应作为重点进行关注；对于莫些关键工程的签证 是项目节点和项目日程表的重要内容，需要专业咨询和监理 机构把关。另外，对于存在外部融资的情况，除注意付款进 度外，还应积极关注外部融资环境的变化，防止外部经济动荡中断项目资金链3 .项目预生产准备阶段。项目建设开工后，按项目 日程安排进入生产准备阶段，先应招募生产管理人员和工 人，并开展培训工作，在全部工作就绪和项目工程阶段完工 时，进行局部生产试车和联动全线试车，为正式生产做好准 备。财务部门在此阶段应根据试生产情况测算生产成本及其 构成，并配合销售、采购部门制定销售价格、采购标准和价 格、仓