KPI绩效考核方案

1、KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现， 上下沟通每个员工的

2、业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面- 绩效考核的操作方法及流程- 绩效考核与薪酬挂钩方案? 通过本手册的实施， 希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化， 从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容内容应联系到

3、客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。?绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指

4、标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用?绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具?制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员?绩效考核执行机构及人员考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。?绩效考核执行机构及人员考评委员会人力资源部在考

5、核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解：XX 水泥公司部门（组）年月工作任务安排表部门：负责人：填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核

6、操作体系（月度及专项任务考核）?操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的

7、主管负责） ，年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。?月工作记录卡姓名：部门：表格编号：出勤情况旷工 ()迟到 ()早退 ()病假 ()事假 ()工假 ()工完成岗位工作情况作完成特殊任务情况表流程标准完成情况现工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年月日?月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：考核 内优良中差容91

8、1007690617560 以下评分 标准工作 的有明确的月、 周工作计有明确的月、 周工作计有明确的月工作计有明确的月工作计 划划。有很好的计划监控划，有较好的计划执划，（周计划）过程计划，工作目标，性、目手段，工作目标明确，行监控，工作目标明有监控，工作目标明过程控制不力，标性并且能够让每位执行确，目标被执行者普确，部分执行者知晓但被少数人所知者都明确并理解工作遍知晓，目标达成率目标，目标达成率在晓，目标达成率目标。目标达成率在在 80%以上70%以上在 70%以下100% 以上部门 建有月改进计划， 改进过有月改进计划， 改进过有月度改进计划，改无明确的月度改设、改程监控得力， 改进手段

9、程监控得力，改进手进过程有监控， 改进进计划，部门进进状况好，改进效果或潜在效段较好。改进效果或手段有效，有改进效步慢果佳潜在效果较好果或潜在效果培训有针对下属员工的培有针对下属员工的培有针对下属员工的培训计划不明训计划，并很好的得到训计划，并较好的得陪计划，执行情况尚确，执行困难执行到执行可物料 数100% ，能针对数据管99.9% X 98%97.9% X 95%95% X据准确理提出更好的方法率物料 入当天到仓的物料当天当天到仓的物料次日当天到仓的物料次当天到仓的物料仓效率做完帐，录入电脑系统10：00 前才做完帐，日 12： 00 前才做完次日 18：00 前才录入电脑系统帐，录入电脑

10、系统做完帐，录入电脑系统物料 先100% 95% 90% 80%进先出情况物料 储保养 100% ， 90%以上保养 100%， 80%以上保养 90%， 70% 以保养 80% ，低存情况的物料能按方法储存的物料能按方法储存上的物料能按方法于 70%的物料能储存按方法储存现场 管仓储区域划分合理， 货仓储区域划分合理， 货仓储区域划分较合仓储区域划分、理架摆放合理，通道畅架摆放合理，通道畅理，货架摆放较合货架摆放存在不通。货流环境非常好通，货流环境良好象，理，通道畅通， 货流合理现货流环境差环境尚可部门经理月度业绩考评表(2/2)权重1510102015101010部门：姓名：考核时间段：考

11、核内容优良中差911007690617560 以下评分标准成品合格率95% 92% 90% 90%裁片合格率97% 94%92% 92%耗材产能控制入仓及时性生产现场管工位管理到位，通道工位管理到位，通工位管理到位，通工位管理到位，理畅通，区域划分明道畅通，区域划分道畅通，区域划分通道畅通， 区域确，现场井然有序明确，现场管理良较明确，现场无混划分不明确， 现好乱现象场时有混乱招聘工作及时准确、关键岗位较及时准确、关键基本及时准确、关不及时准确、 关2 周岗位 3周键岗位 4周键岗位 5 周以上权重151010101010培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果基本及时准确，效不及时准确、

12、效良好果一般果差绩效考评推行、实施、管理完推行、实施、管理推行、实施、管理推行、实施、管成质量高完成质量较好完成质量一般理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实检查、效果显著检查、效果较好检查、效果一般施、检查、效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期关键业绩指标要求目标绩远超超过达到未 达效目标目标目标目 标（ 100（ 90-（ 70-（ 60-9070 分）60 分）-0分）分）月度季度半年年度销售额完成率100%100%100%100%销量完成率100%100%100%100%产品组合完成率100%100%100%回款率85

13、%85%85%利润率1.781.781.781.78%新客户拓展率 50%50%50%50%销售预测准确率 70%70%70%70%费用率0 30 30 3035%5%5%5%客户投诉次数0012客户投诉处理满意度100%100%100%100%报表上交及时准确率100%100%100%100%权重得 分15%15%5%30%8%3%5%8%2%2%3%干部专项任务考评表专项任务内容姓名部门职位考评标准评分标准优（ 91-100）良（ 76-90）中（ 61-75 ）差（ 60 以下）专项任务超过计划 10%超过计划介于计划 +低于计划 5%完成情以上5-10%5%之间以上况完成工作能够高质量

14、地能较好地保基本上能保工作质量低质量及效完成工作任务，证工作质量，证工作质量，下，率效率很高且效率较高，效率一般且效率很低管理能力体现了很强的体现了较强管理能力一管理能力低体现管理能力， 为专的管理能力，般，基本能配下，在一定程项任务的完成为任务的完合任务的完度上阻碍了发挥了至关重成发挥了较成任务的顺利要的作用重要的作用完成创新能力具有很强的创具有一定的创造能力一创造能力低造能力，为任务创造能力， 偶般，虽有时能下，很少能提按时或超额完尔能提出一提出一些建出有创意的成提出了非常些有创意的议，但未被采建议。有创建性的建建议且效果纳。议较好与其他员有很好的协作协作精神较协作精神一协作精神差，工的协

15、作精神，能够积极好，能配合其般，能做好本阻碍了其他精神配合其他部门他员工的工职工作， 但与员工的工作，或员工的工作，作其他员工的导致专项任保证整个任务配合不够积务拖延的顺利进行极本月考评总分权重得分30%20%15%15%20%注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1 分(特别优秀的可加1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容综合素质指标体系综合

16、素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中， 每一个被考核人将由其直接上级、 同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数） 。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表 (1/2)姓名：部门：职位：任职时间 ：评 分 项评分标准目优（ 100-81）良（ 80-61 ）中（ 60-41）差（ 40 以下）影 响 力有非常强的影响力在任何时候和条件有相当

17、的能力， 但有一定能力，但大与 号 召与号召力，能够对下都能充分地与他有时无法使他人多数情况下不能使力周围的人发挥极强人协作，有很强的主动服从，需要借他人服从并需要借的领袖力量协调和适应力，同用其他手段（如行用其他方法权打重分15时能够组织协作事政手段）务正 确 适对授权要求能够全能够正确、清晰地基本能够清晰地只能做到部分权限度 授 权面、精通地理解与划分权限，并能够划分权限并进行划分、授权和管理的能力执行，并通过授权进行适度、有效的授权，但有授权后达到非常好的管理授权与管理无法掌握等管理效果（提高积极性）不力的现象协 调 能在任何时间和条件能够充分地与他人在正常情况下能在正常情况下基本力下都

18、能充分地与他协作，有较强的协充分与人协作， 但能与人协作，但不人协作，有很强的调能力对特殊情况适应具备对特殊情况的适应和协调能力，能力不够协调能力同时能够组织协调事务管 理 力能紧抓所有控制项能够掌握多数的控能掌握重要的控不能掌握多数的控度目，任何时间都能制项目，组织运作制项目，使部属不制项目，有意或无掌握全盘状况，使顺序，无过失发生会出现有意或无意的过失经常发生组织井然有序，杜意的过失绝发生任何过失的机会运 统 筹能够高瞻远瞩， 对具有相当的能力，制具有相当的能力，有一定能力， 但存筹 规 划所辖组织的战略定规划基本无偏差但有时在某些方在战略规划错误帷 能力规划作出超前、 正面会有偏差的现象

19、幄确的远景规划能 对 组能够对所辖组织能够及时、准确地了尚具有准确了解具备局部了解公力 织 内有全面、精确、及解整个公司的优缺点整个公司的能力，司内部的能力， 但部 了时的掌握及其他情况但不够全面及时不够准确和及时解 的能力应 变具有超常的判断有准确、及时的判断一般情况下能有对判断的准确和能力能力能力准确、及时的判及时性不够， 执行断，执行尚算果断时有犹豫现象5510555干部综合素质测评表 (2/2)姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（ 100-81）良（ 80-61 ）中（ 60-41 ）差（ 40 以下）权打重分组 发掘并培能够全面准确及时能及时、准确发能够发觉有潜能不能发掘

20、有潜能5织 养有潜能发掘有潜能下属，觉有潜能的下的下属，但培养与的下属或培养与发 下属的能了解起发展方向并属，并能帮其发指导不够指导不足展 力适当培养展能 推动组织能妥善推动组织学能推动组织学习能推动组织学习不能推动组织学5力 学习与发习与发展新技能与发展新技能，与发展新技能， 但习与发展新技能展的能力但效果一般效果较差学习与运用具有学习新知识的具有学习新知识具有学习热情， 但思维僵化、 落后，5新知识提高热情与能力，并能的热情与能力，学习及运用能力不能学习，更不管理能力够学以致用，辅助并能加以运用一般能运管理品德行为品行端正，正直诚品行端正，正直品行基本端正， 正品行不端，不正10实，能为人

21、楷模诚实，能从己做直诚实直诚实起原则性原则性强，立场坚原则性比较强，能坚持原则，立场原则性不强，立5定立场比较坚定还算坚定场不够坚定全局观念全局观念强，整体全局观念比较有全局观念，能维全局观念不够5利益高于一切强，整体利益优护整体利益强，较少考虑整先体利益廉洁自律廉洁自律，公心为廉洁自律，公心能廉洁自律，基本不够廉洁，私心5上，敢于同不良作为上出于公心较重风作斗争事业心有强烈的事业心，有较强的事业尚有事业心，有一事业心较差，缺5工作积极向上心，工作积极向定工作积极性乏进取精神上企业文化理对企业文化有深刻对企业文化有一对企业文化有了对企业文化不了5念理解，能身体力行，定理解，较能身解，并能认同其

22、理解或不能认同公积极宣传与推广体力行念司的企业文化总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。 其操作实施主要由人力资源部负责。 在年末考核时， 由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。 合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意

23、度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。?人力资源部满意度调查表部门很好较好一般较差很差权重项目80-6160-4140-2120-0100-81人力1、工作效率15%资源2、工作态度10%部3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分?普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名：评 分 项目评分标准得分(权重 )90-100 分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工岗 位 考超 额/ 提 前按时

24、完成完成原定完成原定计完成原定计划60%作核 标 准完成原计原定计划计划划 60%-79%以下责完 成 情划80%-99%以 下效况 40%以 下60工 作 质远优于同略优于同质量平平工作失误次工作失误次数或程%量 30%事创造丰事带来明甚少失误数或程 度在度在合理范围之外厚利益显利益合理范围之或平均水准之下内或在平均水准之上工 作 效工作效率工作效率工作效率工作效率低工作效率远低于一率 30%远超过一略超过一近于一般于一般水准般水准般水准般水准水准综工 作 创积极研究主动改进完成现有满足于现在，墨守成规没有且不合新 10%显著改进工作有创工作尚能不改进， 但能能接受改革创新素工作意进行改进接

25、受改进创质新40工 作 责忠诚服务处事稳健尚称负责工任懈散、 被推诿责任工作不力%任感锐意进取需极少督需督促动20%促智 能 技能胜任工能胜任工尚能胜任勉强胜任有不能胜任能 20%作，有发展作待加强潜力勤 勉 程工作勤奋，工作尚算工作缺乏工作中有懒工作懒散、态度敷度 15%积极改进勤奋，且主动和积惰迹象衍能改进极性分 析 判知识经验知识经验具有一定在较小范围单纯操作机械性地断 10%丰富判断较丰富判知识判断内可自行判执行分析准确断较准确尚算准确断团 结 合团结合作主动合作合作尚好合作一般尚拒绝合作很难相处作 15%协调相融协调较好能团结他人工 作 纪模范，严格自觉地遵能服从纪纪律性较差有违规行

26、为律 10%遵守纪律守纪律律需督促部门负责人签字：总计分 =分项分数 X 权重：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分( 此项由人力资源部填写)：绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）?操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果， 包括关键业绩得分、 综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名， 这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。 二维排名分析将为晋升、 加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。 对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资

27、源部在完成考评结果的处理和初步分析后， 将排名情况公布。 过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓 名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名。备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件， 则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分

28、（主要由考核委员会主持）二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向经综合分析，根据考评结果决定：普通员工的排名方法：奖金收入与考核指标挂钩：普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分 +最低分） /（2* 最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用 ,如果权分为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分AA186A284A380A478A576A672A770BB180B278B370B460CC1100C296C392DD1100D296D388D476D560部门平一次调比例一次调部门得部门权二次调均分整后得分分整得分分78100/78=1.28272 100/72=1.