关于人力资源管理的观点和看法

1、关于人力资源管理的观点和看法杨鹏飞 2014-8-6人力资源管理的价值何在？ 1.必须建立一个符合本公司实际的人力资源管理系统 2.这个系统必须实现两个经济指标 （1）人均产值指标：必须呈现每年递增或至少保持不变 （2）人力成本率指标：必须呈现每年下降或者至少保持不变 3.这个系统需要达成的三个目标 （1）能够满足企业经营必要的关于人员数量和质量（胜任能力）的需求 （2）能够提前预测企业关于人员的富余，不足和平衡 （3）能够实现企业的劳资双赢人力资源管理系统包含的8个内容（8个子系统） 1.人员规划 2.人员招聘 3.人员培养（培训开发） 4.人岗匹配 5.绩效考核 6.薪酬福利 7.员工管理

2、 8.人事操作系统1.人员规划人力规划是人力资源管理系统的计划阶段，第一步。人力规划需要确认及完成以下内容（即实施步骤）：（1）识别公司的战略（具体指的是公司所属行业，发展阶段，经营规模，管理体制）（2）公司现有人员的盘点（3）通过工作分析制定公司各岗位的岗位说明书（4）分析及预测人员需求（外部）和供给（内部和外部）（5）定岗位，定编制，定劳动定额标准（劳动定额标准是指所在岗位需要完成的工作量）（6）拟订工作计划（7）进行人力成本预算（8）编制人员规划报告（报告内容为以上8点内容）（9）对于报告中的风险控制点和内容进行评估，不合格者重来。系统2.人员招聘招聘工作的成功与否由以下内容决定（1）依

3、据人员规划的内容制订人员补充计划书（2）依据岗位说明书和岗位绩效考核标准（3）依据岗位等级序列表确定不同层级和不同岗位所需的普通基础能力，岗位特征能力，潜质特征能力（4）对应聘相同职位的应聘者要采取相同面试方法，相同面试题目，相同的评价（评分）标准，和相同的面试官（5）扶植新人存活，并使新人转正才是招聘工作的结点解决招聘困难的一些技巧：（1）建设公司内部晋升通道，通过人员培养，形成公司的中高层人员由内部供给，低层人员由外部供给。（2）发展公司内部人员为招聘信息员，扩大招聘渠道（3）为新人配备一名指导师傅，依据指导规范和目标指导新人，使新人能够存活。系统3.人员培养（培训开发）（1）人才培养贯穿

4、人力资源管理工作的始终（包括新人培养，晋升前培养，晋升后培养，晋升不合格的再培养）（2）培养工作的80%的工作量要放到特殊培养上（即核心业务，核心岗位，核心人才的培训），20%的工作量放到普通培养上（3）找到公司发展战略和员工职业规划的契合点，以此点为培养工作的切入点（4）特殊培养的人才为工作中重点关注的风险控制对象，通过薪酬福利倾斜，团队融入，家庭成员关怀，认可其成就及晋升通道等方式使其长期为公司服务。（5）培训效果通过以下两方面来进行评估：（a）经济指标（包括培训人次，培训费用总额，人均培训费用，培训满意度，培训测试通过率）（b）实际效果（是否满足公司发展战略，是否影响实际工作的改善，各类

5、人才的晋升是否达标）系统4.人岗匹配 （1）人岗匹配是指人员自身胜任能力和岗位胜任特征模型的匹配 （2）人岗匹配的功能是“优胜劣汰”，人岗匹配者继续使用或者晋升，不匹配者培训再上岗使用或者降级使用或者直接淘汰。 （3）岗位胜任特征模型重点在于描述能够胜任该岗位的人必须具备起码的能力信息；而岗位说明书重点在于说明该岗位的所有信息，包括基本信息（名称，组织地位，级别，等级，人数等），岗位主要职责，工作内容，工作考核标准，工作环境条件，工作设备，任职要求等。 （4）岗位胜任特征模型的构建费时费力，对于中小企业来说参考的样本（一般人员，优秀人员）比较少，建立模型更加有困难，现实管理中可以用绩效考核指标

6、来代替和过渡，等待时机成熟再进行也不晚。系统5.绩效管理（1）绩效管理有两个通道必须建立，一个是目标分解通道，是将企业发展战略的经营目标分解到部门，分解到岗位，分解到员工个人。另一个是实施考核通道，是在最终期限到达之前，通过对员工个人的工作业绩，部门的工作业绩和公司整体的工作业绩三个层面的考核，与计划目标值进行对比，以此考量企业经营目标是否完成，使之能够确保在最终期限到达之时，经营目标也能实现。（2）绩效考核是绩效管理的一个环节，反应过去的绩效，侧重于对员工的评价，而绩效管理关注未来绩效的提升，需要全员的参与。（3）绩效考核的目的不是为了扣员工的钱。（4）建立绩效考核指标需要的5个要素：工作数

7、量，工作质量，工作过程中的成本控制，考核时间段，内部客户评价（即工作中实际服务的对象的评价）（5）各部门负责人在分解经营目标，制定绩效计划，绩效过程控制，收集绩效信息，绩效结果考核的各个环节中的工作量和责任都是最大的，也是最基础的，说明绩效管理不只是人力资源管理部门的事。系统6.薪酬管理 （1）薪酬管理实际上是通过评估岗位价值，人才价值（人岗匹配），和绩效价值（绩效管理），将有限的薪酬资源向“三核心”（核心业务，核心岗位，核心人才）倾斜，这部分人才的薪酬一定是最优越的，或者他们的薪酬涨幅大于大部分人员的涨幅 （2）薪酬管理就是进行人力成本的结构优化，来平衡和解决人才使用竞争与人才使用成本之间的

8、矛盾 （3）进行薪酬体系设计时要对人力成本的三个方面进行测算：一是工资总额，二是福利总额，三是人力成本率 （4）薪酬管理中要注意的风险如下：一是必须符合劳动法律法规的规定，二是不能超越公司的经济承受能力，三是激励政策使用后，能者或者弱者产生不满情绪或者过激行动的风险系统7.员工管理 （1）坚持“三先”（约定在先，告知在先，预防在先）原则 （2）员工压力疏导 （3）员工申述通道的建立（部门负责人-人力资源部-公司总经理） （4）正能量引导 （5）抓住关键事件（优秀事件，违规违纪事件，灾难事件，困难事件） （6）集体协商：把员工遇到的问题，放置到他们的集体或者是团队中去协商，解决，比单枪匹马或者几

9、个管理者凑在一起苦想出来的办法要快的多，效果也好很多。 （7）人事管理无漏洞化才能最大限度的减少员工管理中的劳动纠纷，工伤等风险系统8.人事管理人事管理的是所有人力资源管理工作的基础，日常性的事务工作，占到人力资源管理工作量的50%-70%，主要包括以下内容：（1）招聘（信息发布，渠道选择，简历筛选，面试和测试，应聘者能力评估，录用风险防范等）（2）规章制度的建设（人力资源管理系统所涉及到的管理制度，工作标准，工作流程，工作表单的制订）（3）入职管理（订立劳动合同，入职培训，新员工资料存档，领取物品的管控等）（4）社会保险（社保准备工作，缴费操作，保险审计，答疑等）（5）劳动合同（劳动合同的订立，条款内容，生效及送达，变更，续签，解除，终止，文本管理）（6）考勤管理（打卡式考勤，加班管理，各类假期管理，女工三期管理，员工出差管理，考勤资料存档等）（7）绩效管理（绩效计划的制订，绩效考核指标的建立，绩效计划的实施，考核结果的反馈，考核结果的应用）（8）工资核算（9）离职管理（10）人事报表和人事档案管理总结： （1）人力资源管理系统是由8个子系统组成的相互关联，相互影响的有机整体，是一个动态的，变化的大系统，这就决定了人力资源管理者及工作者要根据公司战略的变化，公司运营情况的变化，市场的变化等对人力资源管理系统进行不断的PDCA循环的一个动态管理过